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笔者曾就职于一家生产一次性妇婴卫生用品的中小型企业，任营销总经理，4年中公司年销售额一直保持着40％～50％的增长速度。其间，西安作为西北地区的重要市场，公司成立了办事处进行直营，辐射全省，但产品导入半年多的时间，市场反应一直不温不火，在同类市场中处于落后水平，连续3个月未完成销售指标。
作为营销经理人，销售业绩的提升是考核工作业绩的一项重要指标。因此，促使各单位区域销售业绩保持高速增长，尤其是帮助落后区域提升业绩是其重要的职能之一，也是对营销经理基本功的考验。
深入市场
对落后市场进行帮助就像医生看病，首先是要找出问题的症结，弄清楚造成销售落后的原因，然后对症下药，才能药到病除。当然，仅仅是看报告、听汇报难以查出真正的“病因”，为此，我决定亲自深入认真调查，实地感受西安市场。
对于西安市场的入市调查及SWOT分析在产品进入前已经做过，这是一个经济中等发展水平的市场，人口约700万人，市场辐射能力强，做好它对整个西北市场都将产生积极的影响。公司生产的卫生巾及护垫系列产品定位中档偏低，中低价位的产品在西安市场拥有广泛的消费基础，我们的产品质量也很过硬，这一点我们很有信心，销售不畅的原因应该出现在市场操作层面。基于此推理，我把西安市场的调查重点放在了三个方面：
1．分渠道对产品的分销率、渗透率、产品陈列、售点生动化及销售状况等方面进行调查。
我们把西安市场划分为大卖场、AB类超市、便利超市、批发市场及外埠市场。西安市有4家连锁卖场，单店数量13家，公司产品进入了其中的10家，分销率77％；AB类超市按单店数量共有120家，公司产品进入58家，分销率48％；便利超市含社区店铺约1500家，公司产品通过少量直营及批市渗透，分销率不足10％；批市采取选择性分销，每个批发市场设1～2家分销商，5个批发市场共有7家分销商。
大卖场中的G卖场拥有8家连锁店，店内只有9个卫生巾品牌，且多为价位偏高的高档品牌，直接竞争品牌有两个，进店难度较大，我公司产品有7个单品进店，单品数量较少，除上促销员的3家店陈列较好外，其余陈列较差，其中在两家店里，部分单品陈列在垃圾货架并且没有集中陈列。除配备促销员的3家店销售较好外，其余各店销售都不太理想；竞品促销员撬货及挤占陈列面现象较为严重。另一家R卖场品牌较多，有17个，其中直接竞品就有10个，进店难度较小，我产品有15个单品进店，公司配备一名促销员，客情、陈列及销售都比较好。
AB类超市平均进店单品为8个，陈列好坏各半，由于产品知名度低，销售较差。相对而言，陈列好的店销售稍好一些。
便利店进店单品多少不一，多的有8个，少的只有一两个，销售较差。批发商由于经营品牌多，精力分散，再加上公司产品知名度低，销售拉力弱，销量很低。
2．对直接竞品的分销、促销及销售状况进行调查。
兵法云“知彼知己，百战不殆”，因此对直接竞品尤其是市场前两名的直接竞争品牌的调查十分重要。对竞品调查的目的是学习其成功经验，吸取其失败的教训，借此找出市场的薄弱环节作为突破点，同时总结当地市场的运营规律。
在调查中发现，本品牌和M品牌是西安市场做得最好的两个品牌，M品牌进入西安市较早，知名度高，且价格较低，批发渠道销售火爆，通过批市覆盖BC超市，并通过西安批市强大的辐射能力渗透周边市场，该品牌在大卖场及A类超市分销率较低，又由于其经销商不太重视商超渠道，促销活动较少，基本处于自然销售状态。同时我们还在渠道走访中发现，M品牌在流通渠道虽然销售好，但由于批市实行全分销策略，价格透明，分销商处于微利销售状态，再加上M产品的业务人员作风骄横，服务意识淡薄，许多分销商尤其是中小型分销商意见较大。本品牌入市稍晚于M品牌，渠道运作全面，批市及商超渠道均有不俗表现，但在卖场进入时间尚短，还处于立足未稳状态。无论是本品牌还是M品牌都没有成立针对C类店的分销队伍，对C类店的控制较弱。
3．对办事处的工作流程及业务人员的工作能力、工作状态进行调查与评估。
事情是由人来做的，办事处作为业务工作的承载体，其人员能力的高低，工作状态的好坏直接影响着业绩结果。在与他们并肩作战中发现，该办事处经理领导能力较差，同时由于销售业绩差致使员工收入较低，士气低落，怨言较多，还有个别员工存在违纪现象。团队意识淡薄，战斗力较弱。
对症下药
西安市场的根本问题是渠道不健全，品牌知名度太低。因此，完善渠道，提升品牌形象是解决问题的根本途径，这需要一个过程，但西安办事处承受着公司要求销量上升和失败情绪的双重压力，打一个漂亮的翻身仗，迅速提升销量，是西安办的当务之急。在对西安市场情况详细了解的基础上，结合西安办的现状，我们制定了“中西医结合，标本兼治，资源集中，尖刀突破”的市场调整策略。具体实施办法如下：
1．内部整顿，强化管理。
攘外必先安内，在如此残酷的市场竞争中，没有一支纪律严明、业务熟练、爱岗敬业、能打硬仗的员工队伍是注定要失败的。首先对办事处经理言传身教，用办事处存在的问题对其进行沟通教育，帮助改进管理制度，强化管理意识；开除一名违纪较重的员工；与重点员工进行详细沟通，鼓舞斗志，消除疑虑；对全体员工结合本市场情况，进行业务培训及愿景教育。
2．选择优势渠道及机会渠道，集中资源进行投入，快速提升销量。
在西安市场的各种渠道中，大卖场客流量大，影响力强，做好大卖场不但可以迅速提高销量，而且可以提升品牌形象，扩大知名度，从而吸引AB类超市、批发商及消费者的注意力。同时，在大卖场的较高分销率也成为我们运作大卖场的优势。首先我们选择客情基础较好的R卖场作为样板店，投入终端广告，买断一个形象端架和一个形象堆头。频繁使用店内DM及促销活动提升销量，制造声势。在G卖场的8家终端全部派驻促销员，扩大排面陈列，进行终端宣传及拦截。使用店内DM及促销活动提升销量，利用销量优势及R卖场的影响改善我公司产品在G卖场的地位，增加进店单品数量。
在批发市场，品牌知名度低，销售拉力弱的情况下，只有增强批发商的积极性，强化销售推力才是提升销量的最佳途径。我们利用批发商与强势品牌的矛盾，推出主题为“金秋喜逢×××，两月辛苦得电脑”的促销活动，依据销量多少对批发商进行阶梯式奖励，以提高其销售积极性。同时为保证活动效果，我们还推出一款低价位产品，但要求低价产品不得高于总销量的50％，否则不能享受销售奖励，合一保九，尖刀突破；在生意最好的两家批发商处派驻促销员对顾客进行产品介绍与拦截。
3．对AB店业务员改变过去单一回款考核办法，增加开店奖励及终端生动化考核，提高产品分销率及终端生动化，扩大终端陈列。
4．组建小店分销队伍，对C店进行直营，直控小终端。由于小终端费用低，现款交易，做好小终端可以加快资金周转，分摊大终端费用上升的压力。
5．改善服务，做到工作专业，城信敬业，送货及时，退换货及时。
换血
针对西安市场的整顿办法和实施步骤付诸实施后，我在跟进一段时间后便离开了西安，在以后的电话访问及信息反馈中，西安市场情况虽有了较大改善，但并没有完全达到预期效果。于是，我再次奔赴西安市场，重新对市场进行检查，发现有很多执行不到位的地方，员工对办事处经理的意见依然很多，其管理方式粗暴简单，浮华务虚的工作作风已经严重影响了工作进展。我重新对西安办事处的工作进行纠偏，并从公可选拔一名员工到西安办事处任副经理，一个月后撤掉原办事处经理，由副经理接替其岗位。这样经过几个月的调整，西安办事处销售状况有了很大改善，成为公司的一个重点销量市场。
作为营销经理人，销售业绩的提升是考核工作业绩的一项重要指标。因此，促使各单位区域销售业绩保持高速增长，尤其是帮助落后区域提升业绩是其重要的职能之一，也是对营销经理基本功的考验。
深入市场
对落后市场进行帮助就像医生看病，首先是要找出问题的症结，弄清楚造成销售落后的原因，然后对症下药，才能药到病除。当然，仅仅是看报告、听汇报难以查出真正的“病因”，为此，我决定亲自深入认真调查，实地感受西安市场。
对于西安市场的入市调查及SWOT分析在产品进入前已经做过，这是一个经济中等发展水平的市场，人口约700万人，市场辐射能力强，做好它对整个西北市场都将产生积极的影响。公司生产的卫生巾及护垫系列产品定位中档偏低，中低价位的产品在西安市场拥有广泛的消费基础，我们的产品质量也很过硬，这一点我们很有信心，销售不畅的原因应该出现在市场操作层面。基于此推理，我把西安市场的调查重点放在了三个方面：
1．分渠道对产品的分销率、渗透率、产品陈列、售点生动化及销售状况等方面进行调查。
我们把西安市场划分为大卖场、AB类超市、便利超市、批发市场及外埠市场。西安市有4家连锁卖场，单店数量13家，公司产品进入了其中的10家，分销率77％；AB类超市按单店数量共有120家，公司产品进入58家，分销率48％；便利超市含社区店铺约1500家，公司产品通过少量直营及批市渗透，分销率不足10％；批市采取选择性分销，每个批发市场设1～2家分销商，5个批发市场共有7家分销商。
大卖场中的G卖场拥有8家连锁店，店内只有9个卫生巾品牌，且多为价位偏高的高档品牌，直接竞争品牌有两个，进店难度较大，我公司产品有7个单品进店，单品数量较少，除上促销员的3家店陈列较好外，其余陈列较差，其中在两家店里，部分单品陈列在垃圾货架并且没有集中陈列。除配备促销员的3家店销售较好外，其余各店销售都不太理想；竞品促销员撬货及挤占陈列面现象较为严重。另一家R卖场品牌较多，有17个，其中直接竞品就有10个，进店难度较小，我产品有15个单品进店，公司配备一名促销员，客情、陈列及销售都比较好。
AB类超市平均进店单品为8个，陈列好坏各半，由于产品知名度低，销售较差。相对而言，陈列好的店销售稍好一些。
便利店进店单品多少不一，多的有8个，少的只有一两个，销售较差。批发商由于经营品牌多，精力分散，再加上公司产品知名度低，销售拉力弱，销量很低。
2．对直接竞品的分销、促销及销售状况进行调查。
兵法云“知彼知己，百战不殆”，因此对直接竞品尤其是市场前两名的直接竞争品牌的调查十分重要。对竞品调查的目的是学习其成功经验，吸取其失败的教训，借此找出市场的薄弱环节作为突破点，同时总结当地市场的运营规律。
在调查中发现，本品牌和M品牌是西安市场做得最好的两个品牌，M品牌进入西安市较早，知名度高，且价格较低，批发渠道销售火爆，通过批市覆盖BC超市，并通过西安批市强大的辐射能力渗透周边市场，该品牌在大卖场及A类超市分销率较低，又由于其经销商不太重视商超渠道，促销活动较少，基本处于自然销售状态。同时我们还在渠道走访中发现，M品牌在流通渠道虽然销售好，但由于批市实行全分销策略，价格透明，分销商处于微利销售状态，再加上M产品的业务人员作风骄横，服务意识淡薄，许多分销商尤其是中小型分销商意见较大。本品牌入市稍晚于M品牌，渠道运作全面，批市及商超渠道均有不俗表现，但在卖场进入时间尚短，还处于立足未稳状态。无论是本品牌还是M品牌都没有成立针对C类店的分销队伍，对C类店的控制较弱。
3．对办事处的工作流程及业务人员的工作能力、工作状态进行调查与评估。
事情是由人来做的，办事处作为业务工作的承载体，其人员能力的高低，工作状态的好坏直接影响着业绩结果。在与他们并肩作战中发现，该办事处经理领导能力较差，同时由于销售业绩差致使员工收入较低，士气低落，怨言较多，还有个别员工存在违纪现象。团队意识淡薄，战斗力较弱。
对症下药
西安市场的根本问题是渠道不健全，品牌知名度太低。因此，完善渠道，提升品牌形象是解决问题的根本途径，这需要一个过程，但西安办事处承受着公司要求销量上升和失败情绪的双重压力，打一个漂亮的翻身仗，迅速提升销量，是西安办的当务之急。在对西安市场情况详细了解的基础上，结合西安办的现状，我们制定了“中西医结合，标本兼治，资源集中，尖刀突破”的市场调整策略。具体实施办法如下：
1．内部整顿，强化管理。
攘外必先安内，在如此残酷的市场竞争中，没有一支纪律严明、业务熟练、爱岗敬业、能打硬仗的员工队伍是注定要失败的。首先对办事处经理言传身教，用办事处存在的问题对其进行沟通教育，帮助改进管理制度，强化管理意识；开除一名违纪较重的员工；与重点员工进行详细沟通，鼓舞斗志，消除疑虑；对全体员工结合本市场情况，进行业务培训及愿景教育。
2．选择优势渠道及机会渠道，集中资源进行投入，快速提升销量。
在西安市场的各种渠道中，大卖场客流量大，影响力强，做好大卖场不但可以迅速提高销量，而且可以提升品牌形象，扩大知名度，从而吸引AB类超市、批发商及消费者的注意力。同时，在大卖场的较高分销率也成为我们运作大卖场的优势。首先我们选择客情基础较好的R卖场作为样板店，投入终端广告，买断一个形象端架和一个形象堆头。频繁使用店内DM及促销活动提升销量，制造声势。在G卖场的8家终端全部派驻促销员，扩大排面陈列，进行终端宣传及拦截。使用店内DM及促销活动提升销量，利用销量优势及R卖场的影响改善我公司产品在G卖场的地位，增加进店单品数量。
在批发市场，品牌知名度低，销售拉力弱的情况下，只有增强批发商的积极性，强化销售推力才是提升销量的最佳途径。我们利用批发商与强势品牌的矛盾，推出主题为“金秋喜逢×××，两月辛苦得电脑”的促销活动，依据销量多少对批发商进行阶梯式奖励，以提高其销售积极性。同时为保证活动效果，我们还推出一款低价位产品，但要求低价产品不得高于总销量的50％，否则不能享受销售奖励，合一保九，尖刀突破；在生意最好的两家批发商处派驻促销员对顾客进行产品介绍与拦截。
3．对AB店业务员改变过去单一回款考核办法，增加开店奖励及终端生动化考核，提高产品分销率及终端生动化，扩大终端陈列。
4．组建小店分销队伍，对C店进行直营，直控小终端。由于小终端费用低，现款交易，做好小终端可以加快资金周转，分摊大终端费用上升的压力。
5．改善服务，做到工作专业，城信敬业，送货及时，退换货及时。
换血
针对西安市场的整顿办法和实施步骤付诸实施后，我在跟进一段时间后便离开了西安，在以后的电话访问及信息反馈中，西安市场情况虽有了较大改善，但并没有完全达到预期效果。于是，我再次奔赴西安市场，重新对市场进行检查，发现有很多执行不到位的地方，员工对办事处经理的意见依然很多，其管理方式粗暴简单，浮华务虚的工作作风已经严重影响了工作进展。我重新对西安办事处的工作进行纠偏，并从公可选拔一名员工到西安办事处任副经理，一个月后撤掉原办事处经理，由副经理接替其岗位。这样经过几个月的调整，西安办事处销售状况有了很大改善，成为公司的一个重点销量市场。