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如果说从2004年9月16号宝洁在深圳代号为“魔戒”的集训行动还看不出什么，那么到了11月18日宝洁以3．8亿元一举夺得央视2005年广告标王，其“君临天下”的图谋已昭然若揭。面对跨国品牌的通吃气势，“倚天不出，谁与争锋”？
“我们的目标是在3年时间内，把美加净做到大众化妆品市场前三甲！”——上海家化联合股份有限公司副总经理、市场总监王茁誓言铮铮。
“坚持‘美加净’发展15～20年不动摇！”——上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀面对质疑的回答斩钉截铁。
是信心还是冲动？是企业家情结还是企业战略的必然选择？
美加净的晶牌复兴行动，对于中国日化行业的影响寓意深刻。事实上，整个中国市场上国际品牌独霸的局面终将被打破——业内资源人士如是说。
重出江湖，美加净决意闯“三甲”
屈红林
2004年9月中旬，一个沉寂了10多年的昔日行业第一品牌——美加净突然在央视1～6套频频亮相，这是上海家化第一期4000多万元的广告预算获得的结果。紧接着11月18日央视招标会上，美加净又以近5000万元“登陆”了央视新闻联播后和焦点访谈前两个A特标段。
震荡迅疾波及业界，一场关于家化美加净品牌复兴的争论在上海、在业内不胫而走。人们开始收拾出旧日的往事。
曾经的江湖
诞生于1962年的美加净创造了中国化妆品市场的无数个第一：中国的第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜……不但在产品开发上步步领先，在营销探索上也开辟了多个第一：第一个初级呼叫中心，第一家美容院和美容学校，首创的美容专家营销、体验营销、皮肤义诊，甚至策划了中国的第一个选美大赛（遗憾的是，这个已获得众多国际品牌赞助的“上海姑娘”评比大赛因为在当时过于激进被有关部门叫停）……
1990年，美加净以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。
也许光芒太盛，就在1990年，已经进入了巅峰的美加净为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，和家化的另一个品牌“露美”一起被政府主管部门选中，于是为“顾全大局”无奈“外嫁”，更无奈的是它从此由一个市场宠儿被打入“冷宫”雪藏起来。
1991年，美加净的年销售额一落千丈，从前一年的3亿多元一下子降至600万元。一个第一品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。
尽管上海家化董事长葛文耀1995年4月毅然决定赎回美加净、“露美”两个品牌，但4年的合资终究让整个家化付出了昂贵的代价——在中国化妆品市场发展最快的4年中，“露美”完全失去了市场基础，美加净则丧失了市场第一的地位，许多忠实消费者无奈离开。
4年后，来不及稳住阵脚的美加净又很快遭到来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始争夺中低端市场，美加净一时腹背受敌、举步维艰。2002年，家化增长陷入最低谷。
尽管之后的几年中，美加净依靠稳定的品质和科技附加值较高的新产品重新夺回了顶峰时的销售额，并在手霜等细分市场上成功地抢回了第一品牌的交椅，但中国化妆品市场此时是“轻舟已过万重山”——1990年～2004年，中国化妆品市场从40亿元增长到500亿元，而美加净仅仅占据了不到3％的份额。
当年北斗泰山般的江湖地位，就这样被颠覆？
必须完成的任务
其实，复兴旧品牌的思路，就是在上海家化公司内部也有着很大的争议。众多高手加入到各自的辩论阵营，大家都引经据典，在关键的策略问题上互不相让。
而同样的争论几个月前也出现在了家化高层举行的会议上，围绕着坚持更彻底的“跨国公司模式”还是更多地运用用本土智慧，这家学习跨国公司管理模式的样板企业出现了第一次大讨论。
一位前家化的高管说，也许这样的讨论在其他本土企业根本不算什么，但在家化这样的企业确实不易，和很多上海的国企不同，家化内部实际上充满了一种根深蒂固的海派文化。家化最先跟跨国公司合作，最早实行以品牌经理制度为中心的国际化组织模式，很早就成了光明乳业等上海公司的学习榜样，主要高管不是来自于宝洁、联合利华，就是在国外工作生活多年的海归派，多年来一直有重视流程、靠数据说话、与国际 4A合作的传统……
但这时，他们开始返回竞争的基本层面进行反思。上海家化市场副总监谭咏风说：“我们一直在学习运用跨国公司的市场研究方法、品牌规划方法、媒介投放方法，无疑，这些东西是我们这些年稳定增长的重要支撑之一，然而，我们也越来越意识到这些方法的组合，已经形成了一种特殊的游戏规则，这是一个跨国公司占有资源优势的规则，如果我们继续按照这样的规则比赛，我们的一些品牌无疑将陷入战略性被动！”
与以往不同，上海家化董事长葛文耀并没有对这场讨论作具体的总结，只是作了一个要大家解放思想、进行“精神补钙”的讲话。这个讲话被家化副总、市场总监王茁解释为“要找回家化当年品牌辈出年代的精神状态”。
的确，家化近年来一直处于精神状态的分裂中，一方面六神、百草集等品牌高歌猛进，在和国际对手的竞争中掌握了一些细分市场的领导地位；另一方面，一些传统品牌如美加净却面临着巨大的增长压力。王茁分析道：“业绩滞长给这些部门带来的最大伤害不是市场的萎缩，而是信心的萎缩。信心萎缩会让这些品牌的市场策略摇摆不定，不敢创新，没有定力。过去我们一会儿学宝洁，一会儿学欧莱雅，把很多机会都丧失了，忘了在中国市场抓住机会比学习先进更加重要”！
信心的重建、想象力的发挥、勇气的重新引入，成了这场讨论最终的共识，也成为了工作的根本，这一切又必须通过新的营销思路和管理流程变革体现出来，并在众多的历史品牌中找到载体，而这个历史性的角色就毫无选择地落到了美加净这个老品牌身上。
由于新品牌六神、百草集的增长态势，一些咨询顾问开始向家化建议，为了集中优势资源，放弃美加净。但董事长葛文耀的回答斩钉截铁：坚持美加净发展 15～20年不动摇！
“一味地说创新就是轻易地说放弃。这种思想不仅是怯懦的，而且是危险的。”王茁道出了公司管理层的理念，“且不说美加净现在还有几个亿的销售额，它其实还是一个有着强大基础的核心的品牌，美加净是一个意识份额远远大过市场份额的品牌，其品牌的认知度高达95％以上，把这样一个有认知有资产的品牌做活，风险要远远小于新创立品牌。”
于是，重振美加净、回归“三甲”，咸了美加净管理团队必须完成的任务。
凭什么赢得明天的江山
于是以2004年9月中旬美加净广告登场央视为标志，家化的营销战略开始了重大转折。由此牵动带来的影响是全方位的。
这一次的投放完全不同于家化原来一直依靠数据进行广告投放媒介组合的传统，因为按照国际专业服务机构的计算，这次的投放组合并不是最有效率的。对此王茁说道：尽信书，不如无书。如果我们分析数据的方法、看数据的眼光都和跨国公司完全一致，我们的差异化竞争策略又体现在哪里？
尽管各方看法不一，但显然此举在经销商那边却赢得了一片喝彩——他们将此视为家化重新振兴美加净品牌的前奏，增强了进货的信心；很多零售商也调整了美加净的货架位置。广告投放当月的终端销售额便迅速提升了十几个百分点。
而美加净的品牌经理李丽发现自己的工作内容竟然在不自觉中发生了转变：“过去我可能有80％的精力都在协调研发部门、生产部门。采购部门、计管部门，只有20％的精力去思考整个行业的走向、品牌的规划、品牌的当年的传播主题、媒介形态的变化、消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化情况等重要的战略性问题。而现在已经基本理顺过来，我们也有更多的时间在一线市场上，这可能是家化品牌经理制的第二个阶段吧。”
分销商管理、研发流程、专业合作伙伴管理、品牌经理流程变革等改革措施几乎同步启动。所有改革围绕的中心就是“比国际对手更快的速度”和更高的“智慧程度”，尤其是“本土智慧程度”。
多年来对跨国公司经营模式的借鉴让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和系统的营销推广能力，同时也导致了家化在决策和运作速度上已经不像一般本土企业一样迅捷。“我们要做一个事情需要的报告也越来越像跨国公司那样厚了，而在这段时间，纳爱斯的价格调整速度、丝宝的终端运作速度、蓝月亮的新产品推出速度都为他们在和跨国公司的竞争中赢得过主动。”
美加净已经度过了42年，经历了市场化和国内市场全球化的两次冲击，它能否在新的挑战中再次创造中国品牌的经典？
葛文耀充满信心，他断定，和家电等很多消费品一样，伴随着中国的国家复兴，对西方文化狂热的追逐会慢慢过去，中国消费者对本土文化将会越来越认同，中国的品牌在研发和营销上也会越来越成熟，像世界上许多成熟的经济体一样，中国一定会有自己强大的本土化妆品品牌占捉主流市场，家化要以技术和营销创新迎接消费文化这个“江山”的改变！
但家化果能如愿吗？或者说家化如何才能如愿？这需要家化人与业内人以认识与行动来共同解读。
美加净：一个远去的背影
俞 雷
美加净，一个计划经济时代的化妆品名牌，如今却大有“要找回家化当年品牌辈出年代的精神状态”的气势。然而，三两下目的性并不明确的广告投放能解决一个老品牌的沉疴吗?所谓的“美加净复兴”真的能如上海家化之愿吗?我们来分析一下。
对手？还是“假想敌”？
无论是上海家化的董事长还是美加净的品牌操作者，似乎都很愿意提到他们的“假想故”——宝洁、欧莱雅和联合利华。但是问题在于，上海家化是否真的是这些跨国日化巨头眼中的竞争对手呢？答案是冷酷的，但却是现实的——上海家化或者是美加净品牌，都还不够格做这些巨头的竞争者。
美加净诞生在一个普遍还使用“票据”的短缺经济年代，它的成功，不是什么不大了的荣光，而是一个畸形时代的产物。在一个舶来品还未出现的年代，上海货普遍被认为是“洋”的或者是“海派”的。然而时世早已变迁，美加净早已不复往日的荣耀，它被认为是“土”的、“过时的”、“四五十岁的人才用的”。放眼今天代表着中国时尚先锋的上海的中高档百货商店，洋品牌比比皆是，哪里还有美加净的位置？
美加净不是六神
上海家化在市场经济年代也有成功的案例，比如六神。但是我们必须明白，六神是个细分市场品牌，而且还是在一个跨国公司非常不擅长的市场中取得成功的。首先，六神产品的核心成份是六神原液，它是由薄荷、麝香、黄柏、冰片等中草药的精华组合成的，这是非常中国化的产品。六神的起家产品是花露水，这是跨国公司根本就不可能生产的产品。无可否认，六神是相当成功的品牌，借助这个品牌，上海家化也实现了自己在日化行业的成长。但这并不代表美加净也能获得如此的成功，因为它和六神品牌有着根本的区别。
如果说六神是批准了一个几乎空白的市场的话（它的竞争者仅仅是一些国内的小品牌和小厂家，实力普遍不如上海家化），那么美加净品牌的处境就几乎是群狼围攻，他们不仅要对付跨国巨头，国内的厂家在膏霜类化妆品方面，实力也绝对不输给上海家化。
首先我们来看化妆品的三巨头。宝洁，2003年销量是150亿元，其中玉兰油是25亿元；2004年宝洁的总体销量预计会超过170亿元，玉兰油也毫无疑问会取得2位数的增长，这点从他们2003年下半年开始的扩柜行动中就可以明显看出。欧莱雅，2003年的销量是 15亿元，2004更是高歌猛进的一年，预计销量很有可能突破35亿元。收购的第一年，小护士预计是3亿元，这个品牌今年的广告投入极大，在整合之后，无疑会在 2005和2006年取得高速成长。并且，欧莱雅今年开始在大卖场设置柜台，这个品牌的销量远在小护士之上，当然也远在美加净之上。雅芳，2004年的销量预计是税后16亿元，单就雅芳的膏霜类产品而言，显然也是美加净的三四倍。
联合利华、资生堂，甚至是安尚秀、高丝等等这些品牌暂且不说，单就化妆品三巨头而言，我们就可以很肯定地下断言，上海家化不仅丝毫没有超越他们的可能，并且差距会越来越大。所谓“前三”的幻想，上海家化要么是一厢情愿，要么就是根本不看AC尼尔森的调查数据。
品牌的先天缺陷
我们再来看看美加净品牌本身。作为计划经济的产物，美加净归属四个不同的企业：上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品、上海家化负责美加净化妆品的生产。更令人不可思议的是，每一个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨类运作，也就是说牙膏厂只能生产牙膏，上海家化只能生产化妆品……
这个现实存在是计划经济时代留给美加净的沉重包袱。美加净牙膏难道就没有名气吗？它如果也大打广告，是不是要把美加净的化妆品弄成一股牙膏味道呢？
其实对上海家化而言，这是一个相当难的困局。假设上海家化大打美加净化妆品的广告，就有两个可能，一是的确提高了自己化妆品的一些销量，但是也很有可能提高美加净牙膏或者美加净洗衣粉、香皂的销量。那么问题就出来了，如果广告是有效的，品牌力获得了提升，美加净更为家喻户晓了，那么美加净牌的东西将卖得更多，而卖得更多的结果是让美加净的化妆品里充满着更多的洗衣粉、香皂或者是牙膏的味道。
你愿意花钱为别人做广告吗？你愿意花钱做了广告却不断地弱化自己的品牌定位吗?
夹生的销售体系
最后我们再来看看上海家化的销售队伍。上海家化的分销结构有着严重的结构性问题，“经营部＋批发商”的模式是上海家化多年来采用的方式。如果说经营部直接操作K／A，批发商操作其余零售网点，那么问题不大。但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很大程度上还在依靠品牌多年来累积下的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相当欠缺研究。
哪怕是上海家化所宣称的品牌经理制度、完全西化的总部管理模式，但“橘生于淮北则为枳”，我们坚信惟有自由市场经济的沃土才能诞生出伟大的企业。
总之，计划经济年代培养出的“巨人”，不管多大，它依然摆脱不了对襁褓的依赖，美加净不可能复兴。
美加净：可以期待的“妮维雅式”复兴
严 西
无论对于家化还是整个营销界，美加净都不是一个提起来令人振奋的名字。同样是上海家化的品牌，美加净和六神为学术界提供了完全不同的案例版本：六神被当作成功的样板年年上榜，甚至被写进哈佛的案例；美加净则屡屡被视为衰落的典型。虽然这些“案例”大多是“只见树木、不见森林”的分析，但美加净历史上多家著名的国际广告公司与几任品牌经理，也的确没有让美加净摆脱这种无奈的彷徨。
2004年，我们终于欣喜地看到，在经过了几年的摇摆后，美加净的一系列动作终于让人们感到这个品牌摆脱了以往“在学习中模仿、在学习中试错”的被动局面，以一种不同于以往的策略坚定性表现出对未来的信心。
市场的容量前景
根据行业协会的统计，中国的洗化市场（包括个人护理用品和家庭清洁用品，不包括美容院渠道）的容量 2004年是400～500亿人民币，到2010年则是800亿人民币。事实上，真正的市场要比这个数字还要大。
一般认为，未来的市场格局会是3个阵营的组合： P&G以200～300亿元居于领导地位；其他一些品牌以各自的特色分割市场，每个的规模大于30亿元、小于100亿元，这样的品牌大概有五六个；然后就是众多的小品牌以几亿元或者更小的规模参与竞争或者安于一隅。
而上述中间阵营公司的成功因素是找到最符合公司资源配置的细分市场。如欧莱雅的中高端护理市场和彩妆市场及专业渠道，大宝、美加净的大众市场，传化的价值链整合的成本优势等。
美加净的目标市场是大众个人清洁和护肤品市场，单品的价格不高于30元。这样价格的产品据AC尼尔森的数据，基本占据了中国零售市场的70％左右。这样的选择对于中国这个收入结构呈现非常尖的金字塔形结构的市场来说，是最广阔的。在这个市场中，我们通过一些数据（见表1）可以发现主要的竞争参与者是玉兰油、大宝、隆力奇、丁家宜等。其中考虑价格等因素，美加净的直接竞争对手就是大宝、隆力奇、丁家宜和小护士，其中小护士2004年被欧莱雅收购，重新包装和定位后进行了大规模的广告投入，但是在2004年的秋冬旺季，有心人却很容易在终端发现，小护士的一些主推产品仍是丽斯达时代的维他营养霜，并且进行了大量的促销，和春夏季的品牌策略相比似乎有不得已而为之的无奈。欧莱雅仅靠品牌概念层面的沟通并没有为小护士带来预期的增长。
美加净的竞争优势
1．消费者认知基础和市场基础。美加净享有95％以上的品牌认知，多个城市的消费者调查表明，其获得了“安全、踏实和质朴的传奇感”的品牌认知。这可以说是美加净品牌最宝贵的资产。而对于业内人，很多人忽视了美加净是一个近年来一直在稳步增长的品牌，3亿多元的金额份额一直排在第二集团的前列（整个上海家化的销售额也与欧莱雅中国不相上下），在手霜这类关键细分市场上还牢固的占据着领导者的地位。这种意识份额大于市场份额、强调使用体验大于时尚感受的定位，非常类似于NIVEA妮维雅20世纪90年代在欧洲复兴前的状况。
2．家化公司的人力和知识资源。家化在研发方面拥有由近百名博士、硕士组成的国家级科研中心、博士后工作站，这在国内企业中处于绝对领先的地位。营销方面，家化在治理结构上早已摆脱了一般国企的窠臼，曾经是学习跨国公司经营模式的样板企业。多年从合资到学习、借鉴的过程让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和营销推广系统，当然也同时导致家化在决策和运作速度上缺少敏捷和果断。直觉、激情、突破性创新和勇于实践等被对数据和流程的追求掩盖了起来。我们欣慰地看到，这个问题已经被家化所认识并表现出变革的决心。家化的原有体系和勇于竞争、果断把握机会的精神的结合，将会是承载一个本土大品牌崛起的成熟平台。
3．上市公司充足的营销资金支持。营销资金是很多企业的瓶颈。家化上市后用于化妆品板块的资金还不到总数的一半，近年来上海家化对上海房产、三亚酒店、药业的投资都收益颇丰，经营战略上又明确了回归主业的方向，事实上出现了未来2年内7～8亿元的资金需要寻找新的投资方向。而家化“夏令产品长、冬令产品短”又是一个必须改变的状况。
以上的外部和内部条件的共同作用，决定了美加净复出的必要性与成功的可能性。当然，美加净要在新的竞争环境下重回“三甲”，并非万事俱备，品牌分割的问题需要政府再次协调，品牌的再造、通路和终端的渗透与管理等关键问题的解决，决不可能“毕其功于一役”。这将是一场艰苦而循序渐进的战役，我们期待上海家化演绎一次“妮维雅式”的复兴，让这个经典的本土品牌再次回归大众。
美加净：“豪赌”背后的抉择
吴志刚
作为一个一贯稳健、含蓄的上市公司，上海家化在 2004年冬季的所作所为似乎超出了大众对它行事规则的预想。
有人认为这是一场豪赌。在这个赌局上不仅是在赌上海家化5000万元的资金，赌美加净几十年的美誉，还需看到赌桌的另一边——不仅有个刚以3．8亿元成为央视新标王的宝洁及联合利华等国际巨头，还有游离在赌场里随时准备把你口袋淘光的隆力奇、丝宝等一批本土对手。
但对熟悉上海家化的人士而言却知道这不仅是一场豪赌，更重要的这是上海家化的一次重要抉择。这种抉择不仅关乎美加净，也关乎上海家化的其他品牌；不仅关乎执行层面，更加关乎观念层面，这是上海家化经过长时间思考后对企业与品牌出路做出的一次重要选择。
答案也许不仅仅是美加净所能给出的。
百年家化，十年彷徨
从1898年清末的香港广生行到今天的现代化化妆品公司，上海家化历经数代人的努力，走过了百余年的历史，而这一历史过程正是中国民族工业的发展史。目前上海家化除美加净外，拥有六神、清妃、高夫、佰草集、家安、舒欣、珂珂、梦巴黎、笛诗等诸多品牌。
进入20世纪90年代，百年家化却经历了近10年的徘徊。
中国的日化行业是开放比较早的领域。20世纪80年代末，宝洁、联合利华两大全球日化巨擎登陆中国，这成了本土企业梦靥的开始。而在1994年前后上海家化真正感到国际品牌的压力。那一年，宝洁在中国陆续推出了海飞丝、飘柔、潘婷、碧浪、汰渍等品牌。联合利华也引入了力士、旁氏、凡士林、奥妙等。跨国品牌具有强大的背景，无论从资金实力还是市场运作，都超出国内企业一大截。在此期间上海家化的洗护发用品市场滑落明显，美加净、百爱神涉足的洗护发市场被迅速蚕食。
另一方面，上海家化还受到了三轮来自本土企业的冲击。
首先是20世纪80年代末以乡镇企业为主的第一拨冲击，霞飞是其中的代表。它们最大的竞争优势是销售政策上的灵活性、进攻性。第二轮冲击发生在1995～ 1997年，典型代表是重庆奥妮、沙市日化、大宝。它们抓住了成长性的市场，加大营销传播力度，尤其重视广告作用。第三轮是目前以丝宝、隆力奇、纳爱斯、索芙特、拉芳等为代表的新时期民营企业。他们的进攻性更全面，在铺货、促销、广告上都有创新突破，譬如丝宝加大终端的力度，甚至叫板了宝洁，而隆力奇的通过农村包围城市的快速崛起更使大家看到本土企业的优势。
在这几轮冲击中上海家化备感竞争的压力。但值得庆幸的是，在上世纪90年代中后期六神品牌借花露水之势顺利延伸沐浴露，新的理念再加上消费者对六神品牌的认同，4年后六神跃居全年沐浴类市场第一，为上海家化平淡的业绩中增添了一抹亮色。2001年上海家化作为国内化妆品企业首家上市企业，受到市场瞩目。回顾业绩公告我们发现多年来上海家化50％的营业收入一直是由六神贡献。
透过现象我们却发现另一个事实，家化其余近10个品牌整体销量甚微。被誉为肩负中国民族品牌国际梦想的佰草集从1998年上市至今6年，2003年销售收入比2001年同期增长108％，也仅仅才2225万元，5000万元的投入希望实现的目标还需要假以时日。
回顾上海家化2001年公开招股时定下的三大目标：“成为国际一流的健康、美容、时尚的制造企业，年均增长15～20％，跻身中国蓝筹股行列”，我们发现不论是从企业规模还是业绩增长都与行业的优秀企业存在差距。仅有一个六神是无法抵御强大竞争对手冲击的，也无力、无法承受企业发展的重任。
尽管品牌数目众多，但真正具有强势的市场领导品牌缺乏成为上海家化品牌架构中最为突出的问题。为上海家化品牌发展装上另一个快速转动的车轮，为整个家化高端品牌提供有力支持，成为家化人必须面对的一个战略选择。
站在历史的节点上
在过去20年里中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30％的巨大毛利以及平均每年超过20％的巨大增长吸引了无数淘金者的加入。然而进入21世纪，伴随中国加入WTO，整个中国市场出现一系列变化对上海家化乃至整个日化产业产生深远而持久的影响。
20年前有人用花露水就会博得羡慕的目光，而今天用几百元的化妆品早巳不再有人稀罕。中国日化市场在国际以及本土企业近20年的不懈拓展下，日化产业主要产品大类几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品。对于上海家化而言，以沐浴露、洗发水品类为代表的大众护理用品市场，近3年来价格指数下降近35％，消费者在更多享受到产品价值的同时推动了产品需求的不断增长，领导企业正借助消费者使用与购买量的提高，直接推动市场的扩大。
这些转变要求上海家化由注重产品利润率、注重高端产品变为注重产品渠道渗透率以及消费者对价格的满意度，为消费者真正提供物超所值、随处可买的产品与服务。雕牌的“只买对的，不买贵的”产品策略的巨大成功以及外资洗衣粉品牌的全线降价足以证明价格策略的有效，而隆力奇农村终端的巨大成功已经成为“随处可买”策略的明证。“买得起”与“买得到”成为上海家化主要品牌在未来将长期面对、也必须解决的关键问题。
另一方面，中国市场幅员辽阔，因地域、文化、经济、民族而造成的市场差异极大，特别是长期以来的城、乡经济文化以及政策差异，造成城乡二元化市场。这种市场结构使得众多中国本土企业得以存活，它们通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，也快速实现了企业的积累。从历史与现实的经验来看，长期专注于大中型城市市场，与宝洁、欧莱雅、资生堂等国际品牌展开面对面的竞争对于上海家化而言并不是明智之举。从清妃到珂珂家化众多品牌在与国际品牌的城市较量中并没有占到优势，相反正是由于六神坚持其民族化与大众化的特色才得以生存与壮大。血的事实告诉家化，以己之短攻人之长不会有出路，只有找到民族企业的自身优势才会拥有未来。 与其他企业相比，上海家化的产品研发可以与国际一流企业相比，在品牌创建上也拥有许多成功经验。上海家化近年来在发展上问题的关键在于对机遇的把握不够，对市场发展缺乏深入洞察。抓住市场发展的机遇成为家化人最为迫切的渴望。站在这个历史的关节点上，上海家化必须有所作为。
并不是优势的优势
护肤品一直是上海家化引以为傲的优势。美加净、清妃、飘洒、高夫、佰草集无不以护肤品为主要产品。家化在护肤品的研发上拥有国家级的研发中心，生产、设备、渠道等都能够充分地支持其在护肤品市场的进入和发展。
但护肤品又并不是上海家化的优势。因为目前上海家化的护肤品品牌在各自市场上的占有率并没有占到显著的优势。这种格局的造成与竞争有关，但更重要的原因是与上海家化长期以来形成的“研发至上”的技术导向与“眼光向上”的营效视野有关。家化能够投资 5000万元创立佰草集，但却对在1995年就从美国庄臣公司赎回来的美加净的复兴问题一直争论不休，其中透露的一个信息就在于家化对于本土低端市场缺乏重视，对于企业战略的定位存在模糊。
然而就在上海家化的迟疑之中，中国化妆品市场“轻舟已过万重山”。1990年到2004年，中国化妆品市场由40亿元增长到500亿元。其中护肤市场以200亿的市场规模、年均20％的市场增长，销售量和销售额呈稳步上升的趋势，吸引了众多品牌进入。而以玉兰油、大宝、丁家宜、小护士、索芙特、隆力奇为代表的优势品牌势头越发强劲，其中仅玉兰油一个品牌年销售额就超过20亿元，而美加净仅仅占据了不到3％的份额。
但更大的机遇也正蕴涵其中。
机遇一：差异化的市场需求。中国广大的地区和多层次的人口结构，使得国内外高中低不同档次的护肤品都能找到自己的市场相应的规模化的消费群。消费者特征的区域化差异越来越明显，对品类和产品特性的要求不一，这使得强势的国际品牌优势并不明显。
机遇二：较低的集中度。除玉兰油之外，整个大众护肤品市场缺乏强有力的竞争者。整体的、类别的集中度较低，前日位加起来大概也不超过50％。
机遇三：低水平的同质竞争。应该看到在这一巨大市场中除玉兰油外，大多数国内品牌的竞争力不高，仅依靠低水平的同质竞争赢得市场，一旦有强势品牌进入，将创造巨大的市场空间。
创造新的竞争优势
20世纪90年代初人们认为企业的外资背景以及质量好的产品是成功的关键；
20世纪90年代中人们认为好的经销商、好的电视广告就是成功的关键；
20世纪90年代末人们认为要掌握终端、要好代言人就是成功的关键。
源自产品与营销的创新曾经成就了美加净的辉煌。然而我们回顾中国日化产业的发展，环视今天的世界，品牌创研力、分销拓展力、成本／规模控制力已经逐渐显现成为产业成功的关键因素。任何企业与品牌要想获得持续的发展必须研究并掌握行业成功的关键因素，这是唯一的成功之路。
回顾上海家化的历史，强烈的技术导向使得品牌的市场推广显得更为薄弱。也许正是基于这种考虑，上海家化在将美加净和六神确定为重点推广的两个大流通品牌的同时，也在市场推广上投入巨大的资源给予扶持。
首先，美加净完成了产品线的整合，重点聚焦在护肤品领域；其次，透过央视招标实现美加净品牌快速跃升；第三，通过美加净全面整合企业资源。从资源整合角度看，美加净作为护肤品，主要销售季节集中在冬季；六神作为沐浴露主要销售季节在夏季。美加净、六神两个品牌的携手出击不仅有利于整合广告资源、还有利于整合渠道资源与企业的其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。伴随着央视招标的同时，家化对其销售网络进一步拓展，加强了全国的铺货力度。
从城市到农村，从品牌到通路，美加净的步伐在大步向前。作为业内人士我感到欣喜的是：美加净已经知道在市场中因为没有绝对的成功与失败，实力雄厚的国际企业在中国市场也可能遭受挫败。事实上整个日化市场国际品牌独霸局面必将被打破，只有掌握行业成功的关键因素的品牌才能主导市场！
应对前进中的挑战
美加净在央视招标后的市场效应似乎已经初步显现。但判断结果为时尚早，正如许多国内品牌，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。要知道竞争对手是经历过发达国家百余年。几十年市场洗礼的。即使是要突破品牌 3～5年的兴衰周期也仍然要面临诸多现实挑战。对此家化必须要有清醒的认识。
挑战一：通路管理与价格控制。许多企业快速发展后，随之而来的就是通路混乱与冲货盛行。而一旦经销商利润穿底则意味整个通路体系的崩溃，因此对于通路的严格管理与价格控制将成为美加净品牌面临的首要问题。家化经营部运营质量各地参差不齐，尤其是经营部库存与应收款成为品牌发展过程中的定时炸弹，家化要使美加净晶牌得到健康发展必须要对公司的销售网络系统进行全面调整，撤销经营不善的经营部，提高代理商的积极性，逐步建立健全分公司制度，使经营管理重心下移。
挑战二：终端的开拓与渗透。终端对于大众护肤品的销售重要性不言而喻，但终端的进入成本与管理成本越来越高。有效平衡终端销售中的各种问题，有步骤有计划地进入各级有效终端，加强对销售终端的管理和销售盲区的渗透，提高营销系统的整体竞争能力，将是美加净长期面临的重要问题。
挑战三：品牌内涵的模糊。随着品牌的持续推广与产品增加，美加净品牌的内涵将决定品牌发展的方向。但对于这个问题美加净品牌还没有给消费者一个完全清晰与准确的回答。尤其面对竞品大幅度削价，要进一步稳固主要产品在相关品类市场的市场地位和份额，全面提高消费者对品牌的忠诚度与美誉。
挑战四：媒介策略的有效运用。中央电视台尽管是中国覆盖最广的国家电视台，但它在各个区域的表现并不均衡。特别是在央视影响略微薄弱的像上海、广东地区，品牌应增加必要的地方强势媒体作为补充，才能实现品牌的经营目标。除了电视广告外，美加净要全面整合多种媒介形式，提高媒介投放效率。
挑战五：品牌所有权分离的风险。品牌所有权的先天缺陷可能会为品牌的后续推广带来无形的风险。
从美加净诞生的那一天起，就倡导一种全新的生活形态，并不断努力为现代女性提供最专业的护肤产品。如今她独特的“美加净，更加一份美”的追求，是否能够成为被更多女性关爱和呵护的新标识？这一切不仅取决于消费者，也取决于与它兴衰与共的家化人。
“我们的目标是在3年时间内，把美加净做到大众化妆品市场前三甲！”——上海家化联合股份有限公司副总经理、市场总监王茁誓言铮铮。
“坚持‘美加净’发展15～20年不动摇！”——上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀面对质疑的回答斩钉截铁。
是信心还是冲动？是企业家情结还是企业战略的必然选择？
美加净的晶牌复兴行动，对于中国日化行业的影响寓意深刻。事实上，整个中国市场上国际品牌独霸的局面终将被打破——业内资源人士如是说。
重出江湖，美加净决意闯“三甲”
屈红林
2004年9月中旬，一个沉寂了10多年的昔日行业第一品牌——美加净突然在央视1～6套频频亮相，这是上海家化第一期4000多万元的广告预算获得的结果。紧接着11月18日央视招标会上，美加净又以近5000万元“登陆”了央视新闻联播后和焦点访谈前两个A特标段。
震荡迅疾波及业界，一场关于家化美加净品牌复兴的争论在上海、在业内不胫而走。人们开始收拾出旧日的往事。
曾经的江湖
诞生于1962年的美加净创造了中国化妆品市场的无数个第一：中国的第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜……不但在产品开发上步步领先，在营销探索上也开辟了多个第一：第一个初级呼叫中心，第一家美容院和美容学校，首创的美容专家营销、体验营销、皮肤义诊，甚至策划了中国的第一个选美大赛（遗憾的是，这个已获得众多国际品牌赞助的“上海姑娘”评比大赛因为在当时过于激进被有关部门叫停）……
1990年，美加净以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。
也许光芒太盛，就在1990年，已经进入了巅峰的美加净为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，和家化的另一个品牌“露美”一起被政府主管部门选中，于是为“顾全大局”无奈“外嫁”，更无奈的是它从此由一个市场宠儿被打入“冷宫”雪藏起来。
1991年，美加净的年销售额一落千丈，从前一年的3亿多元一下子降至600万元。一个第一品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。
尽管上海家化董事长葛文耀1995年4月毅然决定赎回美加净、“露美”两个品牌，但4年的合资终究让整个家化付出了昂贵的代价——在中国化妆品市场发展最快的4年中，“露美”完全失去了市场基础，美加净则丧失了市场第一的地位，许多忠实消费者无奈离开。
4年后，来不及稳住阵脚的美加净又很快遭到来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始争夺中低端市场，美加净一时腹背受敌、举步维艰。2002年，家化增长陷入最低谷。
尽管之后的几年中，美加净依靠稳定的品质和科技附加值较高的新产品重新夺回了顶峰时的销售额，并在手霜等细分市场上成功地抢回了第一品牌的交椅，但中国化妆品市场此时是“轻舟已过万重山”——1990年～2004年，中国化妆品市场从40亿元增长到500亿元，而美加净仅仅占据了不到3％的份额。
当年北斗泰山般的江湖地位，就这样被颠覆？
必须完成的任务
其实，复兴旧品牌的思路，就是在上海家化公司内部也有着很大的争议。众多高手加入到各自的辩论阵营，大家都引经据典，在关键的策略问题上互不相让。
而同样的争论几个月前也出现在了家化高层举行的会议上，围绕着坚持更彻底的“跨国公司模式”还是更多地运用用本土智慧，这家学习跨国公司管理模式的样板企业出现了第一次大讨论。
一位前家化的高管说，也许这样的讨论在其他本土企业根本不算什么，但在家化这样的企业确实不易，和很多上海的国企不同，家化内部实际上充满了一种根深蒂固的海派文化。家化最先跟跨国公司合作，最早实行以品牌经理制度为中心的国际化组织模式，很早就成了光明乳业等上海公司的学习榜样，主要高管不是来自于宝洁、联合利华，就是在国外工作生活多年的海归派，多年来一直有重视流程、靠数据说话、与国际 4A合作的传统……
但这时，他们开始返回竞争的基本层面进行反思。上海家化市场副总监谭咏风说：“我们一直在学习运用跨国公司的市场研究方法、品牌规划方法、媒介投放方法，无疑，这些东西是我们这些年稳定增长的重要支撑之一，然而，我们也越来越意识到这些方法的组合，已经形成了一种特殊的游戏规则，这是一个跨国公司占有资源优势的规则，如果我们继续按照这样的规则比赛，我们的一些品牌无疑将陷入战略性被动！”
与以往不同，上海家化董事长葛文耀并没有对这场讨论作具体的总结，只是作了一个要大家解放思想、进行“精神补钙”的讲话。这个讲话被家化副总、市场总监王茁解释为“要找回家化当年品牌辈出年代的精神状态”。
的确，家化近年来一直处于精神状态的分裂中，一方面六神、百草集等品牌高歌猛进，在和国际对手的竞争中掌握了一些细分市场的领导地位；另一方面，一些传统品牌如美加净却面临着巨大的增长压力。王茁分析道：“业绩滞长给这些部门带来的最大伤害不是市场的萎缩，而是信心的萎缩。信心萎缩会让这些品牌的市场策略摇摆不定，不敢创新，没有定力。过去我们一会儿学宝洁，一会儿学欧莱雅，把很多机会都丧失了，忘了在中国市场抓住机会比学习先进更加重要”！
信心的重建、想象力的发挥、勇气的重新引入，成了这场讨论最终的共识，也成为了工作的根本，这一切又必须通过新的营销思路和管理流程变革体现出来，并在众多的历史品牌中找到载体，而这个历史性的角色就毫无选择地落到了美加净这个老品牌身上。
由于新品牌六神、百草集的增长态势，一些咨询顾问开始向家化建议，为了集中优势资源，放弃美加净。但董事长葛文耀的回答斩钉截铁：坚持美加净发展 15～20年不动摇！
“一味地说创新就是轻易地说放弃。这种思想不仅是怯懦的，而且是危险的。”王茁道出了公司管理层的理念，“且不说美加净现在还有几个亿的销售额，它其实还是一个有着强大基础的核心的品牌，美加净是一个意识份额远远大过市场份额的品牌，其品牌的认知度高达95％以上，把这样一个有认知有资产的品牌做活，风险要远远小于新创立品牌。”
于是，重振美加净、回归“三甲”，咸了美加净管理团队必须完成的任务。
凭什么赢得明天的江山
于是以2004年9月中旬美加净广告登场央视为标志，家化的营销战略开始了重大转折。由此牵动带来的影响是全方位的。
这一次的投放完全不同于家化原来一直依靠数据进行广告投放媒介组合的传统，因为按照国际专业服务机构的计算，这次的投放组合并不是最有效率的。对此王茁说道：尽信书，不如无书。如果我们分析数据的方法、看数据的眼光都和跨国公司完全一致，我们的差异化竞争策略又体现在哪里？
尽管各方看法不一，但显然此举在经销商那边却赢得了一片喝彩——他们将此视为家化重新振兴美加净品牌的前奏，增强了进货的信心；很多零售商也调整了美加净的货架位置。广告投放当月的终端销售额便迅速提升了十几个百分点。
而美加净的品牌经理李丽发现自己的工作内容竟然在不自觉中发生了转变：“过去我可能有80％的精力都在协调研发部门、生产部门。采购部门、计管部门，只有20％的精力去思考整个行业的走向、品牌的规划、品牌的当年的传播主题、媒介形态的变化、消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化情况等重要的战略性问题。而现在已经基本理顺过来，我们也有更多的时间在一线市场上，这可能是家化品牌经理制的第二个阶段吧。”
分销商管理、研发流程、专业合作伙伴管理、品牌经理流程变革等改革措施几乎同步启动。所有改革围绕的中心就是“比国际对手更快的速度”和更高的“智慧程度”，尤其是“本土智慧程度”。
多年来对跨国公司经营模式的借鉴让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和系统的营销推广能力，同时也导致了家化在决策和运作速度上已经不像一般本土企业一样迅捷。“我们要做一个事情需要的报告也越来越像跨国公司那样厚了，而在这段时间，纳爱斯的价格调整速度、丝宝的终端运作速度、蓝月亮的新产品推出速度都为他们在和跨国公司的竞争中赢得过主动。”
美加净已经度过了42年，经历了市场化和国内市场全球化的两次冲击，它能否在新的挑战中再次创造中国品牌的经典？
葛文耀充满信心，他断定，和家电等很多消费品一样，伴随着中国的国家复兴，对西方文化狂热的追逐会慢慢过去，中国消费者对本土文化将会越来越认同，中国的品牌在研发和营销上也会越来越成熟，像世界上许多成熟的经济体一样，中国一定会有自己强大的本土化妆品品牌占捉主流市场，家化要以技术和营销创新迎接消费文化这个“江山”的改变！
但家化果能如愿吗？或者说家化如何才能如愿？这需要家化人与业内人以认识与行动来共同解读。
美加净：一个远去的背影
俞 雷
美加净，一个计划经济时代的化妆品名牌，如今却大有“要找回家化当年品牌辈出年代的精神状态”的气势。然而，三两下目的性并不明确的广告投放能解决一个老品牌的沉疴吗?所谓的“美加净复兴”真的能如上海家化之愿吗?我们来分析一下。
对手？还是“假想敌”？
无论是上海家化的董事长还是美加净的品牌操作者，似乎都很愿意提到他们的“假想故”——宝洁、欧莱雅和联合利华。但是问题在于，上海家化是否真的是这些跨国日化巨头眼中的竞争对手呢？答案是冷酷的，但却是现实的——上海家化或者是美加净品牌，都还不够格做这些巨头的竞争者。
美加净诞生在一个普遍还使用“票据”的短缺经济年代，它的成功，不是什么不大了的荣光，而是一个畸形时代的产物。在一个舶来品还未出现的年代，上海货普遍被认为是“洋”的或者是“海派”的。然而时世早已变迁，美加净早已不复往日的荣耀，它被认为是“土”的、“过时的”、“四五十岁的人才用的”。放眼今天代表着中国时尚先锋的上海的中高档百货商店，洋品牌比比皆是，哪里还有美加净的位置？
美加净不是六神
上海家化在市场经济年代也有成功的案例，比如六神。但是我们必须明白，六神是个细分市场品牌，而且还是在一个跨国公司非常不擅长的市场中取得成功的。首先，六神产品的核心成份是六神原液，它是由薄荷、麝香、黄柏、冰片等中草药的精华组合成的，这是非常中国化的产品。六神的起家产品是花露水，这是跨国公司根本就不可能生产的产品。无可否认，六神是相当成功的品牌，借助这个品牌，上海家化也实现了自己在日化行业的成长。但这并不代表美加净也能获得如此的成功，因为它和六神品牌有着根本的区别。
如果说六神是批准了一个几乎空白的市场的话（它的竞争者仅仅是一些国内的小品牌和小厂家，实力普遍不如上海家化），那么美加净品牌的处境就几乎是群狼围攻，他们不仅要对付跨国巨头，国内的厂家在膏霜类化妆品方面，实力也绝对不输给上海家化。
首先我们来看化妆品的三巨头。宝洁，2003年销量是150亿元，其中玉兰油是25亿元；2004年宝洁的总体销量预计会超过170亿元，玉兰油也毫无疑问会取得2位数的增长，这点从他们2003年下半年开始的扩柜行动中就可以明显看出。欧莱雅，2003年的销量是 15亿元，2004更是高歌猛进的一年，预计销量很有可能突破35亿元。收购的第一年，小护士预计是3亿元，这个品牌今年的广告投入极大，在整合之后，无疑会在 2005和2006年取得高速成长。并且，欧莱雅今年开始在大卖场设置柜台，这个品牌的销量远在小护士之上，当然也远在美加净之上。雅芳，2004年的销量预计是税后16亿元，单就雅芳的膏霜类产品而言，显然也是美加净的三四倍。
联合利华、资生堂，甚至是安尚秀、高丝等等这些品牌暂且不说，单就化妆品三巨头而言，我们就可以很肯定地下断言，上海家化不仅丝毫没有超越他们的可能，并且差距会越来越大。所谓“前三”的幻想，上海家化要么是一厢情愿，要么就是根本不看AC尼尔森的调查数据。
品牌的先天缺陷
我们再来看看美加净品牌本身。作为计划经济的产物，美加净归属四个不同的企业：上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品、上海家化负责美加净化妆品的生产。更令人不可思议的是，每一个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨类运作，也就是说牙膏厂只能生产牙膏，上海家化只能生产化妆品……
这个现实存在是计划经济时代留给美加净的沉重包袱。美加净牙膏难道就没有名气吗？它如果也大打广告，是不是要把美加净的化妆品弄成一股牙膏味道呢？
其实对上海家化而言，这是一个相当难的困局。假设上海家化大打美加净化妆品的广告，就有两个可能，一是的确提高了自己化妆品的一些销量，但是也很有可能提高美加净牙膏或者美加净洗衣粉、香皂的销量。那么问题就出来了，如果广告是有效的，品牌力获得了提升，美加净更为家喻户晓了，那么美加净牌的东西将卖得更多，而卖得更多的结果是让美加净的化妆品里充满着更多的洗衣粉、香皂或者是牙膏的味道。
你愿意花钱为别人做广告吗？你愿意花钱做了广告却不断地弱化自己的品牌定位吗?
夹生的销售体系
最后我们再来看看上海家化的销售队伍。上海家化的分销结构有着严重的结构性问题，“经营部＋批发商”的模式是上海家化多年来采用的方式。如果说经营部直接操作K／A，批发商操作其余零售网点，那么问题不大。但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很大程度上还在依靠品牌多年来累积下的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相当欠缺研究。
哪怕是上海家化所宣称的品牌经理制度、完全西化的总部管理模式，但“橘生于淮北则为枳”，我们坚信惟有自由市场经济的沃土才能诞生出伟大的企业。
总之，计划经济年代培养出的“巨人”，不管多大，它依然摆脱不了对襁褓的依赖，美加净不可能复兴。
美加净：可以期待的“妮维雅式”复兴
严 西
无论对于家化还是整个营销界，美加净都不是一个提起来令人振奋的名字。同样是上海家化的品牌，美加净和六神为学术界提供了完全不同的案例版本：六神被当作成功的样板年年上榜，甚至被写进哈佛的案例；美加净则屡屡被视为衰落的典型。虽然这些“案例”大多是“只见树木、不见森林”的分析，但美加净历史上多家著名的国际广告公司与几任品牌经理，也的确没有让美加净摆脱这种无奈的彷徨。
2004年，我们终于欣喜地看到，在经过了几年的摇摆后，美加净的一系列动作终于让人们感到这个品牌摆脱了以往“在学习中模仿、在学习中试错”的被动局面，以一种不同于以往的策略坚定性表现出对未来的信心。
市场的容量前景
根据行业协会的统计，中国的洗化市场（包括个人护理用品和家庭清洁用品，不包括美容院渠道）的容量 2004年是400～500亿人民币，到2010年则是800亿人民币。事实上，真正的市场要比这个数字还要大。
一般认为，未来的市场格局会是3个阵营的组合： P&G以200～300亿元居于领导地位；其他一些品牌以各自的特色分割市场，每个的规模大于30亿元、小于100亿元，这样的品牌大概有五六个；然后就是众多的小品牌以几亿元或者更小的规模参与竞争或者安于一隅。
而上述中间阵营公司的成功因素是找到最符合公司资源配置的细分市场。如欧莱雅的中高端护理市场和彩妆市场及专业渠道，大宝、美加净的大众市场，传化的价值链整合的成本优势等。
美加净的目标市场是大众个人清洁和护肤品市场，单品的价格不高于30元。这样价格的产品据AC尼尔森的数据，基本占据了中国零售市场的70％左右。这样的选择对于中国这个收入结构呈现非常尖的金字塔形结构的市场来说，是最广阔的。在这个市场中，我们通过一些数据（见表1）可以发现主要的竞争参与者是玉兰油、大宝、隆力奇、丁家宜等。其中考虑价格等因素，美加净的直接竞争对手就是大宝、隆力奇、丁家宜和小护士，其中小护士2004年被欧莱雅收购，重新包装和定位后进行了大规模的广告投入，但是在2004年的秋冬旺季，有心人却很容易在终端发现，小护士的一些主推产品仍是丽斯达时代的维他营养霜，并且进行了大量的促销，和春夏季的品牌策略相比似乎有不得已而为之的无奈。欧莱雅仅靠品牌概念层面的沟通并没有为小护士带来预期的增长。
美加净的竞争优势
1．消费者认知基础和市场基础。美加净享有95％以上的品牌认知，多个城市的消费者调查表明，其获得了“安全、踏实和质朴的传奇感”的品牌认知。这可以说是美加净品牌最宝贵的资产。而对于业内人，很多人忽视了美加净是一个近年来一直在稳步增长的品牌，3亿多元的金额份额一直排在第二集团的前列（整个上海家化的销售额也与欧莱雅中国不相上下），在手霜这类关键细分市场上还牢固的占据着领导者的地位。这种意识份额大于市场份额、强调使用体验大于时尚感受的定位，非常类似于NIVEA妮维雅20世纪90年代在欧洲复兴前的状况。
2．家化公司的人力和知识资源。家化在研发方面拥有由近百名博士、硕士组成的国家级科研中心、博士后工作站，这在国内企业中处于绝对领先的地位。营销方面，家化在治理结构上早已摆脱了一般国企的窠臼，曾经是学习跨国公司经营模式的样板企业。多年从合资到学习、借鉴的过程让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和营销推广系统，当然也同时导致家化在决策和运作速度上缺少敏捷和果断。直觉、激情、突破性创新和勇于实践等被对数据和流程的追求掩盖了起来。我们欣慰地看到，这个问题已经被家化所认识并表现出变革的决心。家化的原有体系和勇于竞争、果断把握机会的精神的结合，将会是承载一个本土大品牌崛起的成熟平台。
3．上市公司充足的营销资金支持。营销资金是很多企业的瓶颈。家化上市后用于化妆品板块的资金还不到总数的一半，近年来上海家化对上海房产、三亚酒店、药业的投资都收益颇丰，经营战略上又明确了回归主业的方向，事实上出现了未来2年内7～8亿元的资金需要寻找新的投资方向。而家化“夏令产品长、冬令产品短”又是一个必须改变的状况。
以上的外部和内部条件的共同作用，决定了美加净复出的必要性与成功的可能性。当然，美加净要在新的竞争环境下重回“三甲”，并非万事俱备，品牌分割的问题需要政府再次协调，品牌的再造、通路和终端的渗透与管理等关键问题的解决，决不可能“毕其功于一役”。这将是一场艰苦而循序渐进的战役，我们期待上海家化演绎一次“妮维雅式”的复兴，让这个经典的本土品牌再次回归大众。
美加净：“豪赌”背后的抉择
吴志刚
作为一个一贯稳健、含蓄的上市公司，上海家化在 2004年冬季的所作所为似乎超出了大众对它行事规则的预想。
有人认为这是一场豪赌。在这个赌局上不仅是在赌上海家化5000万元的资金，赌美加净几十年的美誉，还需看到赌桌的另一边——不仅有个刚以3．8亿元成为央视新标王的宝洁及联合利华等国际巨头，还有游离在赌场里随时准备把你口袋淘光的隆力奇、丝宝等一批本土对手。
但对熟悉上海家化的人士而言却知道这不仅是一场豪赌，更重要的这是上海家化的一次重要抉择。这种抉择不仅关乎美加净，也关乎上海家化的其他品牌；不仅关乎执行层面，更加关乎观念层面，这是上海家化经过长时间思考后对企业与品牌出路做出的一次重要选择。
答案也许不仅仅是美加净所能给出的。
百年家化，十年彷徨
从1898年清末的香港广生行到今天的现代化化妆品公司，上海家化历经数代人的努力，走过了百余年的历史，而这一历史过程正是中国民族工业的发展史。目前上海家化除美加净外，拥有六神、清妃、高夫、佰草集、家安、舒欣、珂珂、梦巴黎、笛诗等诸多品牌。
进入20世纪90年代，百年家化却经历了近10年的徘徊。
中国的日化行业是开放比较早的领域。20世纪80年代末，宝洁、联合利华两大全球日化巨擎登陆中国，这成了本土企业梦靥的开始。而在1994年前后上海家化真正感到国际品牌的压力。那一年，宝洁在中国陆续推出了海飞丝、飘柔、潘婷、碧浪、汰渍等品牌。联合利华也引入了力士、旁氏、凡士林、奥妙等。跨国品牌具有强大的背景，无论从资金实力还是市场运作，都超出国内企业一大截。在此期间上海家化的洗护发用品市场滑落明显，美加净、百爱神涉足的洗护发市场被迅速蚕食。
另一方面，上海家化还受到了三轮来自本土企业的冲击。
首先是20世纪80年代末以乡镇企业为主的第一拨冲击，霞飞是其中的代表。它们最大的竞争优势是销售政策上的灵活性、进攻性。第二轮冲击发生在1995～ 1997年，典型代表是重庆奥妮、沙市日化、大宝。它们抓住了成长性的市场，加大营销传播力度，尤其重视广告作用。第三轮是目前以丝宝、隆力奇、纳爱斯、索芙特、拉芳等为代表的新时期民营企业。他们的进攻性更全面，在铺货、促销、广告上都有创新突破，譬如丝宝加大终端的力度，甚至叫板了宝洁，而隆力奇的通过农村包围城市的快速崛起更使大家看到本土企业的优势。
在这几轮冲击中上海家化备感竞争的压力。但值得庆幸的是，在上世纪90年代中后期六神品牌借花露水之势顺利延伸沐浴露，新的理念再加上消费者对六神品牌的认同，4年后六神跃居全年沐浴类市场第一，为上海家化平淡的业绩中增添了一抹亮色。2001年上海家化作为国内化妆品企业首家上市企业，受到市场瞩目。回顾业绩公告我们发现多年来上海家化50％的营业收入一直是由六神贡献。
透过现象我们却发现另一个事实，家化其余近10个品牌整体销量甚微。被誉为肩负中国民族品牌国际梦想的佰草集从1998年上市至今6年，2003年销售收入比2001年同期增长108％，也仅仅才2225万元，5000万元的投入希望实现的目标还需要假以时日。
回顾上海家化2001年公开招股时定下的三大目标：“成为国际一流的健康、美容、时尚的制造企业，年均增长15～20％，跻身中国蓝筹股行列”，我们发现不论是从企业规模还是业绩增长都与行业的优秀企业存在差距。仅有一个六神是无法抵御强大竞争对手冲击的，也无力、无法承受企业发展的重任。
尽管品牌数目众多，但真正具有强势的市场领导品牌缺乏成为上海家化品牌架构中最为突出的问题。为上海家化品牌发展装上另一个快速转动的车轮，为整个家化高端品牌提供有力支持，成为家化人必须面对的一个战略选择。
站在历史的节点上
在过去20年里中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30％的巨大毛利以及平均每年超过20％的巨大增长吸引了无数淘金者的加入。然而进入21世纪，伴随中国加入WTO，整个中国市场出现一系列变化对上海家化乃至整个日化产业产生深远而持久的影响。
20年前有人用花露水就会博得羡慕的目光，而今天用几百元的化妆品早巳不再有人稀罕。中国日化市场在国际以及本土企业近20年的不懈拓展下，日化产业主要产品大类几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品。对于上海家化而言，以沐浴露、洗发水品类为代表的大众护理用品市场，近3年来价格指数下降近35％，消费者在更多享受到产品价值的同时推动了产品需求的不断增长，领导企业正借助消费者使用与购买量的提高，直接推动市场的扩大。
这些转变要求上海家化由注重产品利润率、注重高端产品变为注重产品渠道渗透率以及消费者对价格的满意度，为消费者真正提供物超所值、随处可买的产品与服务。雕牌的“只买对的，不买贵的”产品策略的巨大成功以及外资洗衣粉品牌的全线降价足以证明价格策略的有效，而隆力奇农村终端的巨大成功已经成为“随处可买”策略的明证。“买得起”与“买得到”成为上海家化主要品牌在未来将长期面对、也必须解决的关键问题。
另一方面，中国市场幅员辽阔，因地域、文化、经济、民族而造成的市场差异极大，特别是长期以来的城、乡经济文化以及政策差异，造成城乡二元化市场。这种市场结构使得众多中国本土企业得以存活，它们通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，也快速实现了企业的积累。从历史与现实的经验来看，长期专注于大中型城市市场，与宝洁、欧莱雅、资生堂等国际品牌展开面对面的竞争对于上海家化而言并不是明智之举。从清妃到珂珂家化众多品牌在与国际品牌的城市较量中并没有占到优势，相反正是由于六神坚持其民族化与大众化的特色才得以生存与壮大。血的事实告诉家化，以己之短攻人之长不会有出路，只有找到民族企业的自身优势才会拥有未来。 与其他企业相比，上海家化的产品研发可以与国际一流企业相比，在品牌创建上也拥有许多成功经验。上海家化近年来在发展上问题的关键在于对机遇的把握不够，对市场发展缺乏深入洞察。抓住市场发展的机遇成为家化人最为迫切的渴望。站在这个历史的关节点上，上海家化必须有所作为。
并不是优势的优势
护肤品一直是上海家化引以为傲的优势。美加净、清妃、飘洒、高夫、佰草集无不以护肤品为主要产品。家化在护肤品的研发上拥有国家级的研发中心，生产、设备、渠道等都能够充分地支持其在护肤品市场的进入和发展。
但护肤品又并不是上海家化的优势。因为目前上海家化的护肤品品牌在各自市场上的占有率并没有占到显著的优势。这种格局的造成与竞争有关，但更重要的原因是与上海家化长期以来形成的“研发至上”的技术导向与“眼光向上”的营效视野有关。家化能够投资 5000万元创立佰草集，但却对在1995年就从美国庄臣公司赎回来的美加净的复兴问题一直争论不休，其中透露的一个信息就在于家化对于本土低端市场缺乏重视，对于企业战略的定位存在模糊。
然而就在上海家化的迟疑之中，中国化妆品市场“轻舟已过万重山”。1990年到2004年，中国化妆品市场由40亿元增长到500亿元。其中护肤市场以200亿的市场规模、年均20％的市场增长，销售量和销售额呈稳步上升的趋势，吸引了众多品牌进入。而以玉兰油、大宝、丁家宜、小护士、索芙特、隆力奇为代表的优势品牌势头越发强劲，其中仅玉兰油一个品牌年销售额就超过20亿元，而美加净仅仅占据了不到3％的份额。
但更大的机遇也正蕴涵其中。
机遇一：差异化的市场需求。中国广大的地区和多层次的人口结构，使得国内外高中低不同档次的护肤品都能找到自己的市场相应的规模化的消费群。消费者特征的区域化差异越来越明显，对品类和产品特性的要求不一，这使得强势的国际品牌优势并不明显。
机遇二：较低的集中度。除玉兰油之外，整个大众护肤品市场缺乏强有力的竞争者。整体的、类别的集中度较低，前日位加起来大概也不超过50％。
机遇三：低水平的同质竞争。应该看到在这一巨大市场中除玉兰油外，大多数国内品牌的竞争力不高，仅依靠低水平的同质竞争赢得市场，一旦有强势品牌进入，将创造巨大的市场空间。
创造新的竞争优势
20世纪90年代初人们认为企业的外资背景以及质量好的产品是成功的关键；
20世纪90年代中人们认为好的经销商、好的电视广告就是成功的关键；
20世纪90年代末人们认为要掌握终端、要好代言人就是成功的关键。
源自产品与营销的创新曾经成就了美加净的辉煌。然而我们回顾中国日化产业的发展，环视今天的世界，品牌创研力、分销拓展力、成本／规模控制力已经逐渐显现成为产业成功的关键因素。任何企业与品牌要想获得持续的发展必须研究并掌握行业成功的关键因素，这是唯一的成功之路。
回顾上海家化的历史，强烈的技术导向使得品牌的市场推广显得更为薄弱。也许正是基于这种考虑，上海家化在将美加净和六神确定为重点推广的两个大流通品牌的同时，也在市场推广上投入巨大的资源给予扶持。
首先，美加净完成了产品线的整合，重点聚焦在护肤品领域；其次，透过央视招标实现美加净品牌快速跃升；第三，通过美加净全面整合企业资源。从资源整合角度看，美加净作为护肤品，主要销售季节集中在冬季；六神作为沐浴露主要销售季节在夏季。美加净、六神两个品牌的携手出击不仅有利于整合广告资源、还有利于整合渠道资源与企业的其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。伴随着央视招标的同时，家化对其销售网络进一步拓展，加强了全国的铺货力度。
从城市到农村，从品牌到通路，美加净的步伐在大步向前。作为业内人士我感到欣喜的是：美加净已经知道在市场中因为没有绝对的成功与失败，实力雄厚的国际企业在中国市场也可能遭受挫败。事实上整个日化市场国际品牌独霸局面必将被打破，只有掌握行业成功的关键因素的品牌才能主导市场！
应对前进中的挑战
美加净在央视招标后的市场效应似乎已经初步显现。但判断结果为时尚早，正如许多国内品牌，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。要知道竞争对手是经历过发达国家百余年。几十年市场洗礼的。即使是要突破品牌 3～5年的兴衰周期也仍然要面临诸多现实挑战。对此家化必须要有清醒的认识。
挑战一：通路管理与价格控制。许多企业快速发展后，随之而来的就是通路混乱与冲货盛行。而一旦经销商利润穿底则意味整个通路体系的崩溃，因此对于通路的严格管理与价格控制将成为美加净品牌面临的首要问题。家化经营部运营质量各地参差不齐，尤其是经营部库存与应收款成为品牌发展过程中的定时炸弹，家化要使美加净晶牌得到健康发展必须要对公司的销售网络系统进行全面调整，撤销经营不善的经营部，提高代理商的积极性，逐步建立健全分公司制度，使经营管理重心下移。
挑战二：终端的开拓与渗透。终端对于大众护肤品的销售重要性不言而喻，但终端的进入成本与管理成本越来越高。有效平衡终端销售中的各种问题，有步骤有计划地进入各级有效终端，加强对销售终端的管理和销售盲区的渗透，提高营销系统的整体竞争能力，将是美加净长期面临的重要问题。
挑战三：品牌内涵的模糊。随着品牌的持续推广与产品增加，美加净品牌的内涵将决定品牌发展的方向。但对于这个问题美加净品牌还没有给消费者一个完全清晰与准确的回答。尤其面对竞品大幅度削价，要进一步稳固主要产品在相关品类市场的市场地位和份额，全面提高消费者对品牌的忠诚度与美誉。
挑战四：媒介策略的有效运用。中央电视台尽管是中国覆盖最广的国家电视台，但它在各个区域的表现并不均衡。特别是在央视影响略微薄弱的像上海、广东地区，品牌应增加必要的地方强势媒体作为补充，才能实现品牌的经营目标。除了电视广告外，美加净要全面整合多种媒介形式，提高媒介投放效率。
挑战五：品牌所有权分离的风险。品牌所有权的先天缺陷可能会为品牌的后续推广带来无形的风险。
从美加净诞生的那一天起，就倡导一种全新的生活形态，并不断努力为现代女性提供最专业的护肤产品。如今她独特的“美加净，更加一份美”的追求，是否能够成为被更多女性关爱和呵护的新标识？这一切不仅取决于消费者，也取决于与它兴衰与共的家化人。