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为什么中国很多的企业总有从“明星”到“流星”的市场命运轨迹？营销既然能带给企业暂时的成功和增长，为何不能带来持续的成功和增长？
破局：司马光砸缸的启示
司马光砸缸的故事有趣之处是一个小小的小孩，一块小小的石头就打破了一个困局，一个死局，一个僵局，一个败局。这正是我们营销界所追求的最大的目标。
一、中国企业的困局
中国企业的困局在新千年以来表现出来的突出问题是，核心技术的缺失和战略上对技术投资的回避，在国际化进程中对国际化人才方面的渴望和短时间内难以克服的人才瓶颈，以及在管理上面临理念创新、模式形成等重大的课题。
我们先看联想。目前联想花巨资和IBM的个人电脑事业部合并，有人说，如果用这么多的钱用来做技术上的投资，那会带给联想什么样的结果呢？就像华为，一直靠自己的力量在技术上进行投资，在战略的平稳发展上，华为显然比联想有更多的从容，更多的希望。我们认为联想这个重大的战略实践实质上也是其发展逻辑“贸－工－技”的扩大化，对这种国际化的操作思路，事实上仍然没有跳出20年来在中国市场的操作思路。我们似乎可以预见这些企业未来的结局。
我们说联想离其所提倡的“国际化的、高科技的、服务的”战略目标好像是越来越远了。它越是希望向这个方向靠，就越显得缺乏内在的逻辑，显得忙乱和失落。联想越来越希望寄托于在中国市场的所谓深入耕耘来实现在国际市场的纵横捭阖，于是联想出于战略的考量，鼓起勇气收购了IBM的PC业务，但在这个国际化的格局下，它只会得到一个很难的困局。我们认为联想是从中国的“贸－工－技”路线又跳到了另一条人们不太关注的世界市场的“贸－工－技”路线。联想的经营逻辑实际上并没有做出根本性的变动，只是在更大的范围内做出了延伸，所以，联想目前出现的问题只是局部的被掩盖了，核心问题在战略上没有被重视和解决。联想在中国市场上由于核心技术的困局在国际市场上不久也会凸现出来，联想的国际化是暂时的将困局搁浅，回避了核心技术缺乏的事实。
联想的问题是中国企业界所关注的焦点。由于上一个三年计划的未落实，由于联想急切的国际化战略，由于它作为中国一个具有标杆示范作用的科技型企业因缺乏核心科技的研发能力，而逐步沦落为一个缺乏核心技术的公司，我们无不对中国一流科技型技术型的公司深度悲哀。从另一个方面来讲，没有核心技术的联想还面临一个管理上的新问题，其主要对手戴尔公司也没有核心技术的优势，其竞争点表现在经营模式的完美上。戴尔所创造的接近完美的运营模式是联想所没有的，因此对一个没有核心技术的公司而言，管理模式的创新和模式的完美性就显得非常的重要了。
二、国外企业的僵局
国际化的品牌由于对中国市场特殊性的理解缺乏必要的准备，基本上在其看二步，走一步的策略下推进其中国市场的战略。这个过程中在付出一定代价的同时，也找到了推进中国市场的路线图。这种现状可以用“僵局”来描述。
伊莱克斯是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器生产商之一，产品包括冰箱、洗衣机、空调器、吸尘器、灶具等，其产品在中国大陆市场享有很高的知名度。但目前，伊莱克斯在市场上的表现不佳，出现了明显的僵局，市场在历经2001年市场发展期、2002年稳定期、2003年停滞期、2004年混乱期的四个发展阶段后，面临着一个如何突破增长僵局的问题。“止滑增长、稳中求变，资源整合，体系构建”将成为伊莱克斯05年新的营销系统发展总方针，强化竞争力和执行力将成为伊莱克斯05年度的营销主流。随着国内市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中表现出的问题：①营销组织模式的不平衡性；②营销领导的管理效率低下；③营销队伍的战斗力不强；④营销系统的流程滞涨所带来的效益不好等，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续生存、发展，势必要进行营销变革，强化团队战斗力和执行力以及完善营销体系。作为一个曾经取得高成长的外资企业，由于对复杂的中国市场的认识不足，伊莱克斯面临着增长停滞的僵局，其成功的要素正面临着一些短板所带来的限制。
而人们一直所称道的日本企业，也正经历着不断的成功和失败，这些过程是有分析价值的。人们在分析日本企业的成功时，会总结出二点：产品研发及精益生产，这是日本在日本历史环境下的成功。如果我们也以此为标准，来解释我们的应变逻辑，那就犯了教条化和形而上学的毛病，在企业竞争的标准越来越国际化和实质化的时候，我们不能过多的为我们的短视喝彩。
中国企业与国际上这些企业的博弈如何打破僵局，我们认为这要看谁在了解这个市场的同时，先获得变革的主导权。我们对SONY在中国的发展过程做了深入的分析发现，从索尼危机到索尼复兴，透过营销发现变革的价值。对这些大的著名的公司而言，变革有时是一件相当不容易的事，因为这些国际化的企业往往有一个相对模式化的东西，而中国市场在其销售份额中一般还没有到达一种重要的程度，所以他们在中国市场上摔跟头也是很正常的。但这些跨国公司卓越的地方是能够很快的醒悟过来。以三星为典型代表的企业在深刻的变革和转型后，已经用其成功的故事成为中国企业学习的标杆。
目前，对中国企业而言，如何在挖掘中国市场文化的潜力上做文章，并获得进一步的突破是当务之急。对国外企业而言，如何根据中国市场的特点进行营销变革，是最重要的事。谁在自己应该做好的事情上做到位了，谁就会打破目前的僵局。谁打破了这个僵局，谁就会成为中国市场的胜利者。
破局：应变之道
通过以上的分析，我们知道破局是一种基于战略之道，也是基于在核心技术上的整体能力提升后的觉醒。
在中国的企业中，亚都的做法也许会给我们一些启示。搞技术出身的何鲁敏深知技术与市场的关系，他说万燕是个失败的例子。何鲁敏分析了其中的原因：一是企业在竞争过程中没有保持同等的竞争力，万燕把市场做开了，但竞争力却没有增强；二是VCD市场过度红火。火的实际需求，导致大量资本进入，竞争处于白热化。万燕当时在技术上没有提升，只能在价格上做文章，不断降价不但牺牲了企业应有的利润，还搞乱了整个市场。而吉列的例子却成了成功的佐证。它去年在全球的销售收入已经达到36亿美元，原因是它的市场规模就这么大。全球30多亿美元的销售额，大企业看不上。此外，吉列做了七八十年了，它所积累的技术，其他企业很难一下子掌握，要进入这一领域与它竞争是很困难的。何鲁敏所崇尚的企业就是吉列公司。因为加湿器也属于比较专业、市场不大的行业，所以何鲁敏希望亚都能达到吉列这样的位置，在行业内是世界第一。说到加湿器这一行业，人们就会想到亚都。想不起其他品牌。在中关村这条街上，知识产权最多的就是亚都。目前亚都在用的专利有160多件，专有技术30多件，每年更新30多项专利技术。
但是对于中国更多的缺乏核心技术积累的企业而言，一下子提高技术能力是不现实的，而用营销变革的思维方法和工具或许是一个更为直接的道路。
一、营销变革管理是什么？
既然一些西方传统的营销理论是如此的全面和富有真理性，而企业的营销管理者也是这些营销理论的掌握者，但在大量的营销实践中，为什么不能有效的将理论转化为真正的成功呢？西方营销理论在中国市场上的肤浅和苍白日益明显，我们认为在世界上这个最大最复杂的市场上必将产生世界上最有价值的营销理论——营销变革管理，中国经济和企业的崛起无疑与此密切相关。
营销变革管理理论正是要在世界最大的市场上找到一个卓越的营销理论。研究它，事关中国企业和经济发展的全局。
如何理解这个营销变革理论，关键是要创新营销思维，也就是说要从传统的营销思维中走出来，从创新营销要素到整合营销要素中来。从最初12因素的传统营销到4P的整体营销，从4C的整合营销到4R营销，从体验营销到关系营销等等，既然这些营销理论体系如此先进，也被许多中国企业所熟知，为何并没有带给这些企业必然的成功呢？为何有的企业能持续成功而大多数企业却面临失败的命运呢？
我们对这些理论做了一个对比和追踪。
从上图可以看出，营销在企业里的地位决定了其与企业成功的关系，传统营销理念无法解决企业的所有问题，而仅将营销作为职能部门来看待的企业，是很难通过营销途径获得成功！而营销变革管理提出以营销战略为指导的理念，是对传统理论的发展和超越，是对复杂的中国市场的一个现实的处理意见。
什么是营销变革管理？用一个形象的说法就是持续高增长之道。现在企业都面临着销售增长不力的问题，面临着许多的困局，用传统的营销手法已经不能解决问题了，怎么办？最简单的说法就是要改变，要变革。在营销的具体工作中，关于营销变革管理，我们的定义是，在营销战略的指导下，在对营销体系内与外的各个要素即趋势、竞争、领导、整合、结构、增长、价值、规则等整体思考下的营销持续增长之道。
二、营销变革的关键四要素
1．关于趋势
我们可以用戴尔和郑百文的事例来说明趋势的价值和在营销变革中的意义。为什么戴尔会成功，而郑百文会失败？关键是对某种趋势的把握上存在差异。前者是看到了直销的未来趋势，并将当时那个很小的细分市场做成了一个大的市场。当然，这是在趋势的前提之下才可以实现的，正所谓时代潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。在营销中，趋势的发展有如下的规律：（1）某种个别的消费需求，很小的一个细分市场。像戴尔开始时跟个别的用户上门设计和安装电脑的例子，也像当时国美开一个很小的商场零售家电的例子。趋势在一开始就是表现为一种很小，而且是很新奇的需求方式。（2）领导人的敏锐发现。很多伟大的模式并非一开始就很有市场。市场上的消费需求成千上万，可真正能够将它上到产品批量需求的却是廖廖无几。就如世界上的所谓发明和专利数不胜数，但市场上的产品却是大海之一滴一样，并不是每一种个性化的需求都会成为一种市场的动力，并被成为市场趋势的需求的。（3）放大细分市场。戴尔的伟大之处在于他觉得直销模式的价值后，就预言一个重要的消费时代的来临，于是就辍学办起了公司，希望将这个细分市场做起来，使趋势的东西变成一种真正的消费行为和潮流。反观郑百文，在牛气冲天的时候，没有人会发现一个新的消费时代来临了，大批量的时代与直接消费的时代有着天壤的区别。一种与传统业态之间的显著不同的营销模式正在改朝换代，谁看到了，谁就能抱得美人归。相反，谁忽视了这个需求，谁就会落个家破人亡，这就是趋势的意义。
2．关于竞争
讲到竞争的压力，我们举了中国家电业的事例。在每一个战场，是春风化雨，也是腥风血雨。家电同质化的问题使得竞争的程度是其他行业无法比拟的，这也使得中国家电业的营销变革是中国营销运动的最好的实践。以长虹为例，产品的创新，渠道的失败，降价的巨大争议，倪润峰策略上的无奈，使得长虹的营销变革有三分的悲壮，七分的茫然，成功与失败的分界线看起来不是那么的明显。正是因为有了竞争，才使得营销变革显得是如此的频繁和曲折，也使变革成了企业竞争中不得不面临的问题。
3．关于领导
当今世界，对领导力的需求是最为迫切的需求。在企业界，世界第一CEO韦尔奇可以说是变革之父，本文谈到了他对营销变革的理解。领导力的要素中应该包含以下几个方面的指标；（1）变革的理念，一个好的理念应该包含对趋势的把握和对竞争的深入理解。好的理念是一种创造性的结果，正如格力对渠道的整合而形成的独特模式一样，那是一个基于多嬴的概念和对人心的把握而形成的变革程序。（2）对营销环节要全过程的重视和把握。现代意义上的营销活动是需要领导人对营销战略高度重视的活动，是对传统上营销管理的一个超越。（3）全价值链的营销。在传统意义上，营销是企业价值链的一个局部的环节，一般营销经理就可以解决的问题。那么现代营销已经提出了更高的要求，它要求对企业价值链的所有环节进行严格的分析和判断，找出营销竞争力的所在，所以说，现代营销的竞争力概念已经要求领导人不可以就营销谈营销，价值链营销的概念使得领导力的价值已经变得迫切了。 4．关于整合
本文的一个亮点是对传统的营销理论进行总结和创新，并对中国市场的营销实践活动提出了最有价值的建议，即希望在营销变革管理活动中，有效地将营销组合进行创新并用整合的新思维来看待传统的营销要素。我们认为仅仅靠营销要素的某一个方面或者是营销的局部改变是不可以促进营销变革的，在前面的关键要素的基础上，营销变革的路也是通过营销要素的整合来实现的，主要有以下几个方面的内容：（1）单个要素的分析。传统的营销要素包括产品、价格、促销、渠道、顾客、成本、沟通、便利性、传播等。（2）选择。对企业经营环境分析后，对具体的营销要素进行规划反映了营销的最为基本的使命。海尔以服务为营销突破口，获得了较好的市场效果，TCL在渠道创新上取得了较好的业绩，长虹在产品创新上也有斩获，反映的都是营销变革中的整体与局部的统一，战略与策略的统一，个别与整体的统一，是一种不可多得的营销变革的实践契机。（3）模式。整合最后的结果应该是一种营销模式的建立，这是营销变革管理中对营销实践的最高要求。没有一种好的模式的建立，是不可能形成真正的营销变革，就如戴尔是以直销模式为成功的机会一样。在对趋势，竞争、领导等核心要素的实践之后，形成一种具备竞争力的营销模式是营销变革管理理论的使命和追求。从这个意义上讲，现代营销已经上升为一种营销系统的竞争，而不是营销要素的某种局部的领先。从组合到整合仅一字之差，在营销战略上却有云泥之别。
5．TLCC模型
以上四个核心要素说明：①在营销变革的要素分析中，四个要素是最核心和本质的。企业在进行营销变革的分析中，将TLCC四个方面有机的结合起来可以获得较好的变革效果。②这四个因素的内在逻辑是在经历了传统营销组合分析后再次安排。如果一个企业在传统的营销组合中可以解决问题，就没有必要再进行营销变革了，因为对任何一家公司而言，对营销变革的要求是有比传统高得多的要求，是一个高难度的复杂的系统工程，要慎重的处理和对待。③一般的TLCC的分析顺序是；趋势分析一竞争分析一领导力的准备一整合模式。有时营销变革是一个逐步推进的过程，可以分步骤地解决。
三、营销变革管理模型
在分析了TLCC的四要素后，我们为营销变革理论建立了以下的一个模型。
1．我们来看—下营销变革的九要素的模型（见右上图）。
2．分析以上各个要素的内在内容。
（1）趋势：主要包括市场趋势、产品趋势、消费趋势、产业趋势等。（2）竞争：主要包括产业竞争、市场竞争、业态竞争等。（3）领导：主要包括理念、企业价值链的整体把握能力。（4）整合：主要包括要素的选择、模式的形成。（5）结构：主要包括营销组织、渠道网络、产品线。（6）增长：主要包括市场占有率、用户的增长、销售的增长。（7）规则：主要包括市场规则、竞争规则、组织内部的规则。（8）价值：主要包括组织的价值、品牌的价值、用户的忠诚度。（9）战略：主要包括营销的价值观体系、营销目标、营销战略选择、战略执行。
以上九个要素的内容将整个营销系统的现状和变革的结构做了全面的描述。在指导具体的营销实际中，以上的变革地图将是你的好帮手。
“工欲善其事，必先利其器。”05年以后，跨国公司在中国市场经过十多年的潜伏期，特别是对中国市场特性熟知以后，将发挥出令人难以想像的威力。而中国本土企业，由于先天的技术劣势，在市场规范的情况下要想再创造出市场奇迹，将不再是一件容易的事，于是营销管理变革将被提上日程，并且越来越重要，最终会成为本土企业破解市场困局的钥匙。
破局：司马光砸缸的启示
司马光砸缸的故事有趣之处是一个小小的小孩，一块小小的石头就打破了一个困局，一个死局，一个僵局，一个败局。这正是我们营销界所追求的最大的目标。
一、中国企业的困局
中国企业的困局在新千年以来表现出来的突出问题是，核心技术的缺失和战略上对技术投资的回避，在国际化进程中对国际化人才方面的渴望和短时间内难以克服的人才瓶颈，以及在管理上面临理念创新、模式形成等重大的课题。
我们先看联想。目前联想花巨资和IBM的个人电脑事业部合并，有人说，如果用这么多的钱用来做技术上的投资，那会带给联想什么样的结果呢？就像华为，一直靠自己的力量在技术上进行投资，在战略的平稳发展上，华为显然比联想有更多的从容，更多的希望。我们认为联想这个重大的战略实践实质上也是其发展逻辑“贸－工－技”的扩大化，对这种国际化的操作思路，事实上仍然没有跳出20年来在中国市场的操作思路。我们似乎可以预见这些企业未来的结局。
我们说联想离其所提倡的“国际化的、高科技的、服务的”战略目标好像是越来越远了。它越是希望向这个方向靠，就越显得缺乏内在的逻辑，显得忙乱和失落。联想越来越希望寄托于在中国市场的所谓深入耕耘来实现在国际市场的纵横捭阖，于是联想出于战略的考量，鼓起勇气收购了IBM的PC业务，但在这个国际化的格局下，它只会得到一个很难的困局。我们认为联想是从中国的“贸－工－技”路线又跳到了另一条人们不太关注的世界市场的“贸－工－技”路线。联想的经营逻辑实际上并没有做出根本性的变动，只是在更大的范围内做出了延伸，所以，联想目前出现的问题只是局部的被掩盖了，核心问题在战略上没有被重视和解决。联想在中国市场上由于核心技术的困局在国际市场上不久也会凸现出来，联想的国际化是暂时的将困局搁浅，回避了核心技术缺乏的事实。
联想的问题是中国企业界所关注的焦点。由于上一个三年计划的未落实，由于联想急切的国际化战略，由于它作为中国一个具有标杆示范作用的科技型企业因缺乏核心科技的研发能力，而逐步沦落为一个缺乏核心技术的公司，我们无不对中国一流科技型技术型的公司深度悲哀。从另一个方面来讲，没有核心技术的联想还面临一个管理上的新问题，其主要对手戴尔公司也没有核心技术的优势，其竞争点表现在经营模式的完美上。戴尔所创造的接近完美的运营模式是联想所没有的，因此对一个没有核心技术的公司而言，管理模式的创新和模式的完美性就显得非常的重要了。
二、国外企业的僵局
国际化的品牌由于对中国市场特殊性的理解缺乏必要的准备，基本上在其看二步，走一步的策略下推进其中国市场的战略。这个过程中在付出一定代价的同时，也找到了推进中国市场的路线图。这种现状可以用“僵局”来描述。
伊莱克斯是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器生产商之一，产品包括冰箱、洗衣机、空调器、吸尘器、灶具等，其产品在中国大陆市场享有很高的知名度。但目前，伊莱克斯在市场上的表现不佳，出现了明显的僵局，市场在历经2001年市场发展期、2002年稳定期、2003年停滞期、2004年混乱期的四个发展阶段后，面临着一个如何突破增长僵局的问题。“止滑增长、稳中求变，资源整合，体系构建”将成为伊莱克斯05年新的营销系统发展总方针，强化竞争力和执行力将成为伊莱克斯05年度的营销主流。随着国内市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中表现出的问题：①营销组织模式的不平衡性；②营销领导的管理效率低下；③营销队伍的战斗力不强；④营销系统的流程滞涨所带来的效益不好等，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续生存、发展，势必要进行营销变革，强化团队战斗力和执行力以及完善营销体系。作为一个曾经取得高成长的外资企业，由于对复杂的中国市场的认识不足，伊莱克斯面临着增长停滞的僵局，其成功的要素正面临着一些短板所带来的限制。
而人们一直所称道的日本企业，也正经历着不断的成功和失败，这些过程是有分析价值的。人们在分析日本企业的成功时，会总结出二点：产品研发及精益生产，这是日本在日本历史环境下的成功。如果我们也以此为标准，来解释我们的应变逻辑，那就犯了教条化和形而上学的毛病，在企业竞争的标准越来越国际化和实质化的时候，我们不能过多的为我们的短视喝彩。
中国企业与国际上这些企业的博弈如何打破僵局，我们认为这要看谁在了解这个市场的同时，先获得变革的主导权。我们对SONY在中国的发展过程做了深入的分析发现，从索尼危机到索尼复兴，透过营销发现变革的价值。对这些大的著名的公司而言，变革有时是一件相当不容易的事，因为这些国际化的企业往往有一个相对模式化的东西，而中国市场在其销售份额中一般还没有到达一种重要的程度，所以他们在中国市场上摔跟头也是很正常的。但这些跨国公司卓越的地方是能够很快的醒悟过来。以三星为典型代表的企业在深刻的变革和转型后，已经用其成功的故事成为中国企业学习的标杆。
目前，对中国企业而言，如何在挖掘中国市场文化的潜力上做文章，并获得进一步的突破是当务之急。对国外企业而言，如何根据中国市场的特点进行营销变革，是最重要的事。谁在自己应该做好的事情上做到位了，谁就会打破目前的僵局。谁打破了这个僵局，谁就会成为中国市场的胜利者。
破局：应变之道
通过以上的分析，我们知道破局是一种基于战略之道，也是基于在核心技术上的整体能力提升后的觉醒。
在中国的企业中，亚都的做法也许会给我们一些启示。搞技术出身的何鲁敏深知技术与市场的关系，他说万燕是个失败的例子。何鲁敏分析了其中的原因：一是企业在竞争过程中没有保持同等的竞争力，万燕把市场做开了，但竞争力却没有增强；二是VCD市场过度红火。火的实际需求，导致大量资本进入，竞争处于白热化。万燕当时在技术上没有提升，只能在价格上做文章，不断降价不但牺牲了企业应有的利润，还搞乱了整个市场。而吉列的例子却成了成功的佐证。它去年在全球的销售收入已经达到36亿美元，原因是它的市场规模就这么大。全球30多亿美元的销售额，大企业看不上。此外，吉列做了七八十年了，它所积累的技术，其他企业很难一下子掌握，要进入这一领域与它竞争是很困难的。何鲁敏所崇尚的企业就是吉列公司。因为加湿器也属于比较专业、市场不大的行业，所以何鲁敏希望亚都能达到吉列这样的位置，在行业内是世界第一。说到加湿器这一行业，人们就会想到亚都。想不起其他品牌。在中关村这条街上，知识产权最多的就是亚都。目前亚都在用的专利有160多件，专有技术30多件，每年更新30多项专利技术。
但是对于中国更多的缺乏核心技术积累的企业而言，一下子提高技术能力是不现实的，而用营销变革的思维方法和工具或许是一个更为直接的道路。
一、营销变革管理是什么？
既然一些西方传统的营销理论是如此的全面和富有真理性，而企业的营销管理者也是这些营销理论的掌握者，但在大量的营销实践中，为什么不能有效的将理论转化为真正的成功呢？西方营销理论在中国市场上的肤浅和苍白日益明显，我们认为在世界上这个最大最复杂的市场上必将产生世界上最有价值的营销理论——营销变革管理，中国经济和企业的崛起无疑与此密切相关。
营销变革管理理论正是要在世界最大的市场上找到一个卓越的营销理论。研究它，事关中国企业和经济发展的全局。
如何理解这个营销变革理论，关键是要创新营销思维，也就是说要从传统的营销思维中走出来，从创新营销要素到整合营销要素中来。从最初12因素的传统营销到4P的整体营销，从4C的整合营销到4R营销，从体验营销到关系营销等等，既然这些营销理论体系如此先进，也被许多中国企业所熟知，为何并没有带给这些企业必然的成功呢？为何有的企业能持续成功而大多数企业却面临失败的命运呢？
我们对这些理论做了一个对比和追踪。
从上图可以看出，营销在企业里的地位决定了其与企业成功的关系，传统营销理念无法解决企业的所有问题，而仅将营销作为职能部门来看待的企业，是很难通过营销途径获得成功！而营销变革管理提出以营销战略为指导的理念，是对传统理论的发展和超越，是对复杂的中国市场的一个现实的处理意见。
什么是营销变革管理？用一个形象的说法就是持续高增长之道。现在企业都面临着销售增长不力的问题，面临着许多的困局，用传统的营销手法已经不能解决问题了，怎么办？最简单的说法就是要改变，要变革。在营销的具体工作中，关于营销变革管理，我们的定义是，在营销战略的指导下，在对营销体系内与外的各个要素即趋势、竞争、领导、整合、结构、增长、价值、规则等整体思考下的营销持续增长之道。
二、营销变革的关键四要素
1．关于趋势
我们可以用戴尔和郑百文的事例来说明趋势的价值和在营销变革中的意义。为什么戴尔会成功，而郑百文会失败？关键是对某种趋势的把握上存在差异。前者是看到了直销的未来趋势，并将当时那个很小的细分市场做成了一个大的市场。当然，这是在趋势的前提之下才可以实现的，正所谓时代潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。在营销中，趋势的发展有如下的规律：（1）某种个别的消费需求，很小的一个细分市场。像戴尔开始时跟个别的用户上门设计和安装电脑的例子，也像当时国美开一个很小的商场零售家电的例子。趋势在一开始就是表现为一种很小，而且是很新奇的需求方式。（2）领导人的敏锐发现。很多伟大的模式并非一开始就很有市场。市场上的消费需求成千上万，可真正能够将它上到产品批量需求的却是廖廖无几。就如世界上的所谓发明和专利数不胜数，但市场上的产品却是大海之一滴一样，并不是每一种个性化的需求都会成为一种市场的动力，并被成为市场趋势的需求的。（3）放大细分市场。戴尔的伟大之处在于他觉得直销模式的价值后，就预言一个重要的消费时代的来临，于是就辍学办起了公司，希望将这个细分市场做起来，使趋势的东西变成一种真正的消费行为和潮流。反观郑百文，在牛气冲天的时候，没有人会发现一个新的消费时代来临了，大批量的时代与直接消费的时代有着天壤的区别。一种与传统业态之间的显著不同的营销模式正在改朝换代，谁看到了，谁就能抱得美人归。相反，谁忽视了这个需求，谁就会落个家破人亡，这就是趋势的意义。
2．关于竞争
讲到竞争的压力，我们举了中国家电业的事例。在每一个战场，是春风化雨，也是腥风血雨。家电同质化的问题使得竞争的程度是其他行业无法比拟的，这也使得中国家电业的营销变革是中国营销运动的最好的实践。以长虹为例，产品的创新，渠道的失败，降价的巨大争议，倪润峰策略上的无奈，使得长虹的营销变革有三分的悲壮，七分的茫然，成功与失败的分界线看起来不是那么的明显。正是因为有了竞争，才使得营销变革显得是如此的频繁和曲折，也使变革成了企业竞争中不得不面临的问题。
3．关于领导
当今世界，对领导力的需求是最为迫切的需求。在企业界，世界第一CEO韦尔奇可以说是变革之父，本文谈到了他对营销变革的理解。领导力的要素中应该包含以下几个方面的指标；（1）变革的理念，一个好的理念应该包含对趋势的把握和对竞争的深入理解。好的理念是一种创造性的结果，正如格力对渠道的整合而形成的独特模式一样，那是一个基于多嬴的概念和对人心的把握而形成的变革程序。（2）对营销环节要全过程的重视和把握。现代意义上的营销活动是需要领导人对营销战略高度重视的活动，是对传统上营销管理的一个超越。（3）全价值链的营销。在传统意义上，营销是企业价值链的一个局部的环节，一般营销经理就可以解决的问题。那么现代营销已经提出了更高的要求，它要求对企业价值链的所有环节进行严格的分析和判断，找出营销竞争力的所在，所以说，现代营销的竞争力概念已经要求领导人不可以就营销谈营销，价值链营销的概念使得领导力的价值已经变得迫切了。 4．关于整合
本文的一个亮点是对传统的营销理论进行总结和创新，并对中国市场的营销实践活动提出了最有价值的建议，即希望在营销变革管理活动中，有效地将营销组合进行创新并用整合的新思维来看待传统的营销要素。我们认为仅仅靠营销要素的某一个方面或者是营销的局部改变是不可以促进营销变革的，在前面的关键要素的基础上，营销变革的路也是通过营销要素的整合来实现的，主要有以下几个方面的内容：（1）单个要素的分析。传统的营销要素包括产品、价格、促销、渠道、顾客、成本、沟通、便利性、传播等。（2）选择。对企业经营环境分析后，对具体的营销要素进行规划反映了营销的最为基本的使命。海尔以服务为营销突破口，获得了较好的市场效果，TCL在渠道创新上取得了较好的业绩，长虹在产品创新上也有斩获，反映的都是营销变革中的整体与局部的统一，战略与策略的统一，个别与整体的统一，是一种不可多得的营销变革的实践契机。（3）模式。整合最后的结果应该是一种营销模式的建立，这是营销变革管理中对营销实践的最高要求。没有一种好的模式的建立，是不可能形成真正的营销变革，就如戴尔是以直销模式为成功的机会一样。在对趋势，竞争、领导等核心要素的实践之后，形成一种具备竞争力的营销模式是营销变革管理理论的使命和追求。从这个意义上讲，现代营销已经上升为一种营销系统的竞争，而不是营销要素的某种局部的领先。从组合到整合仅一字之差，在营销战略上却有云泥之别。
5．TLCC模型
以上四个核心要素说明：①在营销变革的要素分析中，四个要素是最核心和本质的。企业在进行营销变革的分析中，将TLCC四个方面有机的结合起来可以获得较好的变革效果。②这四个因素的内在逻辑是在经历了传统营销组合分析后再次安排。如果一个企业在传统的营销组合中可以解决问题，就没有必要再进行营销变革了，因为对任何一家公司而言，对营销变革的要求是有比传统高得多的要求，是一个高难度的复杂的系统工程，要慎重的处理和对待。③一般的TLCC的分析顺序是；趋势分析一竞争分析一领导力的准备一整合模式。有时营销变革是一个逐步推进的过程，可以分步骤地解决。
三、营销变革管理模型
在分析了TLCC的四要素后，我们为营销变革理论建立了以下的一个模型。
1．我们来看—下营销变革的九要素的模型（见右上图）。
2．分析以上各个要素的内在内容。
（1）趋势：主要包括市场趋势、产品趋势、消费趋势、产业趋势等。（2）竞争：主要包括产业竞争、市场竞争、业态竞争等。（3）领导：主要包括理念、企业价值链的整体把握能力。（4）整合：主要包括要素的选择、模式的形成。（5）结构：主要包括营销组织、渠道网络、产品线。（6）增长：主要包括市场占有率、用户的增长、销售的增长。（7）规则：主要包括市场规则、竞争规则、组织内部的规则。（8）价值：主要包括组织的价值、品牌的价值、用户的忠诚度。（9）战略：主要包括营销的价值观体系、营销目标、营销战略选择、战略执行。
以上九个要素的内容将整个营销系统的现状和变革的结构做了全面的描述。在指导具体的营销实际中，以上的变革地图将是你的好帮手。
“工欲善其事，必先利其器。”05年以后，跨国公司在中国市场经过十多年的潜伏期，特别是对中国市场特性熟知以后，将发挥出令人难以想像的威力。而中国本土企业，由于先天的技术劣势，在市场规范的情况下要想再创造出市场奇迹，将不再是一件容易的事，于是营销管理变革将被提上日程，并且越来越重要，最终会成为本土企业破解市场困局的钥匙。