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自古得人者昌，失人者亡，综观古今历史，概莫能外。谈到人才问题，更多的人首先想到的是选拔与使用而不是储备与使用，但实际上选拔与使用几乎就是一个概念，大多数情况下选拔了就会使用，而储备与使用却不同，流程不同、关注点不同、结果更不同。“大厦非一木所支，庞业以众智而成”，在当前如此激烈的竞争形势下，特别是在人才快速流动的情况下，把一家银行的发展寄托在几个人才的身上显然是不合适的，因此，必然要求银行建立广泛的人才库，在人才库的基础上实现干部的选拔与使用。
一、银行人才的储备与培养
银行是搞经营的，必须围绕经营这个核心来储备德才兼备的人才，而这种储备还有在实践中锻炼人才的重要作用，因为大部分人才是不可能一下具备德才兼备的能力的，需要在实践中培养和观察人才，以确定其适合什么样的岗位，达到人尽其才的目的。
干部的衡量标准无非是两条：德和才。首先谈“德”的问题。《尚书·皋陶谟》篇中共有九德——九种行为的标准：“宽而栗，柔而立，愿而恭，乱而敬，扰而毅，直而温，简而廉，刚而塞，强而义。” 即: 豁达而谨慎,温和而有主见, 从人心愿而又严肃负责，处事公平而持重,面对纷乱而果断,正直而温和, 平易近人而又坚持原则,刚正而不鲁莽,勇敢而守信义。其中可以看出，“德”字是指用，所谓用，是指人们由生理、心理上所发出的种种行为的作用。就当前来看，一个干部的德也即用必然表现在以下方面：是否忠于党、忠于国家、忠于人民，热爱本行事业；是否确立了正确的世界观、人生观、价值观和权力观、事业观；工作上是否真抓实干、敢于负责、锐意进取；作风上是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。这些都是日常的表现，目前对此的整体衡量是用每年的考核来体现。但其中有一个重要的问题，就是很多领导人员往往凭自己的意愿来确定一个人的优秀与否，经常与群众的评判大相径庭。对这样确定的有“德”的人必须特别谨慎，实践中不可能很好的杜绝这个问题，但通过不同领导的换届、人员岗位的调整可以来长期的考察一个人“德”的问题。从这个层次上也可以看出，一个干部的使用绝不能一蹴而就，必须经常经过长期的考察和实践，这也是必须大范围储备人才的最客观的原因。
其次是“才”的问题。银行经营有前中后台之分，不能简单的把才定义为业绩，但没有业绩，银行便不能称之为银行，因此，业务是“才”的核心但不是“才”的全部。古代“才”有六艺：礼、乐、射、御、书、数。银行在录用新学生的时候，往往会收录很多方面的人才，上述六艺会在其身上有很好的体现，应在工作中加以引导和培养，并通过不同才艺的发挥，增强员工工作的信心和兴趣，逐步发展成为银行业务的人才。再回到业绩这个银行“才”的核心问题，前台的人才可以直接通过业绩来观察和考核，中台人才不仅要考察其对风险的把握，更要考察其对业务发展的支持，后台人才要看对前台支持的质量和效率。从实际来看，中后台人才的考察一定要放到前台去观察，那才是真正体现工作能力的地方。经过全方位的锻炼培养之后，人才才能够达到可以提拔为干部的要求。
二、银行人才的提拔与使用
银行人才的提拔与使用总的原则是“慎用”，使用的干部必须是经过前中后台全方位锻炼的人才，必须做到德才兼备、以德为先，单纯经过前台或者中后台锻炼的人员，不能很好的考察其对工作的整体把握，特别是因缺少对其他部门工作的深刻体会，而无法做到工作中的同理心，也就无法实现“一点接入，联动服务”的目标。从实践来看，仅仅具有前台工作经验的干部往往缺乏前瞻性和系统性的思维，能做好具体事，却无法谋划好全局；仅有中台经验的干部往往只关注风险，以控制风险为目的，以自保为目的，而不是以发展为目的，这样的干部对一个银行来讲有百害而无一利；仅有后台经验的干部要做更细致的划分，比如办公室、人力、信息技术，这些不同部门的干部其长处各不相同，
那么如何选拔使用干部呢？经过数年的培养锻炼，一些人才能否堪当大用还是只能成为专才，基本可以判断。目前，银行选拔干部有竞争性选拔和党委提拔两类，这两种方法各有利弊，在此不做分析，单从历史经验看，以提拔居多，竞争性选拔看似公平的背后有很多偶然的因素，对银行能否选到合适的干部不可测、不可控。党委提拔来讲，必须要解决任人为近、任人为亲的问题，宜实行提名负责制，对提拔的干部自身出现问题或者业绩始终未有改变的，不仅要调整，同时提名人应承担失察之责。要避免出现失察的情况，必然要求提名人对提拔的干部给予更多的指导和培养，
对干部的考核更要严格，既要遵循业绩这个核心，更要全方面的考察。太公兵法论将之道有七：“一曰求贤。贤者至，则能集思广益。二曰平赏罚。赏罚平明，士卒心服而众用命。三曰容人。容人则下乐从，敢于负责，事易竟功。四曰不伐。功归于下。五曰远谄佞。亲君子则小人自远。六曰廉。廉不贪财，则奸无所生，愚顽可立。七日去色欲。受命之日忘其家，临阵之际忘其身。以上七端，将犯其一，则众不服。犯其二，则军容不整。犯其三，则兵不可用。犯其四，则祸及国家。”要全方位的考核这七个方面，很多银行推出了德、能、勤、绩、廉的考核体系，实行一年一度的考核。但是这种考核在短期内很难了解一个干部，可以设计实行巡视制度，以科学的设计体系和足够的时间来全面客观的衡量一个单位的实际，据此评价一个干部合格与否。
对考核不合格的干部必须坚决予以调整，但决不能简单的从前台调整至中后台，这种平行调整对干部、对工作都没有任何益处，特别是从前台调整至处于枢纽地位的中台，对工作的危害更大。
三、实践中要注意的几个问题
1.干部的辨识问题。用人之难，在于人心的辨识。往往有些人以小信来达到大不信，以小忠来达到大不忠。因此，对人才的辨识要通过长期细致观察来实现，要看其是不是始终表里如一，脚踏实地，切忌领导人员以个人好恶来确定人才提拔与否。
2.赏罚分明的问题。对人才、干部的考核要赏罚分明，但在实践中往往存在赏罚过头的问题。罚过头，人才都怕，畏手畏脚，就不可能有大作为，而且容易发生变乱；赏过头，人就不会满足，因为人的欲望是无穷的，不满足就会出现怨恨，相互之间就会出现争功的情况。
3.派系的问题。古语曰“重朋党则弊主，争名利则害友”。在人才的培养选拔中，要重视人才，但不能以私心来培养，否则很容易走偏，出现互相包庇、互相推荐的情况。要为发展的需要培养人才，不能因为而设岗、而提拔。
4.干部的调整问题。干部要及时调整，很多干部在一个岗位做久了，不仅有倦怠的问题，而且因为年龄大了，心态会发生变化，孔子说过，老人“戒之在得”，年龄越大越什么都想抓，这恐怕是很多人晚节不保的重要原因，因此，必须对干部给予及时的调整，但年轻人不宜快提拔、快重用，这不符合锻炼的要求和成长的规律。
（作者单位：中国建设银行山东省分行）
一、银行人才的储备与培养
银行是搞经营的，必须围绕经营这个核心来储备德才兼备的人才，而这种储备还有在实践中锻炼人才的重要作用，因为大部分人才是不可能一下具备德才兼备的能力的，需要在实践中培养和观察人才，以确定其适合什么样的岗位，达到人尽其才的目的。
干部的衡量标准无非是两条：德和才。首先谈“德”的问题。《尚书·皋陶谟》篇中共有九德——九种行为的标准：“宽而栗，柔而立，愿而恭，乱而敬，扰而毅，直而温，简而廉，刚而塞，强而义。” 即: 豁达而谨慎,温和而有主见, 从人心愿而又严肃负责，处事公平而持重,面对纷乱而果断,正直而温和, 平易近人而又坚持原则,刚正而不鲁莽,勇敢而守信义。其中可以看出，“德”字是指用，所谓用，是指人们由生理、心理上所发出的种种行为的作用。就当前来看，一个干部的德也即用必然表现在以下方面：是否忠于党、忠于国家、忠于人民，热爱本行事业；是否确立了正确的世界观、人生观、价值观和权力观、事业观；工作上是否真抓实干、敢于负责、锐意进取；作风上是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。这些都是日常的表现，目前对此的整体衡量是用每年的考核来体现。但其中有一个重要的问题，就是很多领导人员往往凭自己的意愿来确定一个人的优秀与否，经常与群众的评判大相径庭。对这样确定的有“德”的人必须特别谨慎，实践中不可能很好的杜绝这个问题，但通过不同领导的换届、人员岗位的调整可以来长期的考察一个人“德”的问题。从这个层次上也可以看出，一个干部的使用绝不能一蹴而就，必须经常经过长期的考察和实践，这也是必须大范围储备人才的最客观的原因。
其次是“才”的问题。银行经营有前中后台之分，不能简单的把才定义为业绩，但没有业绩，银行便不能称之为银行，因此，业务是“才”的核心但不是“才”的全部。古代“才”有六艺：礼、乐、射、御、书、数。银行在录用新学生的时候，往往会收录很多方面的人才，上述六艺会在其身上有很好的体现，应在工作中加以引导和培养，并通过不同才艺的发挥，增强员工工作的信心和兴趣，逐步发展成为银行业务的人才。再回到业绩这个银行“才”的核心问题，前台的人才可以直接通过业绩来观察和考核，中台人才不仅要考察其对风险的把握，更要考察其对业务发展的支持，后台人才要看对前台支持的质量和效率。从实际来看，中后台人才的考察一定要放到前台去观察，那才是真正体现工作能力的地方。经过全方位的锻炼培养之后，人才才能够达到可以提拔为干部的要求。
二、银行人才的提拔与使用
银行人才的提拔与使用总的原则是“慎用”，使用的干部必须是经过前中后台全方位锻炼的人才，必须做到德才兼备、以德为先，单纯经过前台或者中后台锻炼的人员，不能很好的考察其对工作的整体把握，特别是因缺少对其他部门工作的深刻体会，而无法做到工作中的同理心，也就无法实现“一点接入，联动服务”的目标。从实践来看，仅仅具有前台工作经验的干部往往缺乏前瞻性和系统性的思维，能做好具体事，却无法谋划好全局；仅有中台经验的干部往往只关注风险，以控制风险为目的，以自保为目的，而不是以发展为目的，这样的干部对一个银行来讲有百害而无一利；仅有后台经验的干部要做更细致的划分，比如办公室、人力、信息技术，这些不同部门的干部其长处各不相同，
那么如何选拔使用干部呢？经过数年的培养锻炼，一些人才能否堪当大用还是只能成为专才，基本可以判断。目前，银行选拔干部有竞争性选拔和党委提拔两类，这两种方法各有利弊，在此不做分析，单从历史经验看，以提拔居多，竞争性选拔看似公平的背后有很多偶然的因素，对银行能否选到合适的干部不可测、不可控。党委提拔来讲，必须要解决任人为近、任人为亲的问题，宜实行提名负责制，对提拔的干部自身出现问题或者业绩始终未有改变的，不仅要调整，同时提名人应承担失察之责。要避免出现失察的情况，必然要求提名人对提拔的干部给予更多的指导和培养，
对干部的考核更要严格，既要遵循业绩这个核心，更要全方面的考察。太公兵法论将之道有七：“一曰求贤。贤者至，则能集思广益。二曰平赏罚。赏罚平明，士卒心服而众用命。三曰容人。容人则下乐从，敢于负责，事易竟功。四曰不伐。功归于下。五曰远谄佞。亲君子则小人自远。六曰廉。廉不贪财，则奸无所生，愚顽可立。七日去色欲。受命之日忘其家，临阵之际忘其身。以上七端，将犯其一，则众不服。犯其二，则军容不整。犯其三，则兵不可用。犯其四，则祸及国家。”要全方位的考核这七个方面，很多银行推出了德、能、勤、绩、廉的考核体系，实行一年一度的考核。但是这种考核在短期内很难了解一个干部，可以设计实行巡视制度，以科学的设计体系和足够的时间来全面客观的衡量一个单位的实际，据此评价一个干部合格与否。
对考核不合格的干部必须坚决予以调整，但决不能简单的从前台调整至中后台，这种平行调整对干部、对工作都没有任何益处，特别是从前台调整至处于枢纽地位的中台，对工作的危害更大。
三、实践中要注意的几个问题
1.干部的辨识问题。用人之难，在于人心的辨识。往往有些人以小信来达到大不信，以小忠来达到大不忠。因此，对人才的辨识要通过长期细致观察来实现，要看其是不是始终表里如一，脚踏实地，切忌领导人员以个人好恶来确定人才提拔与否。
2.赏罚分明的问题。对人才、干部的考核要赏罚分明，但在实践中往往存在赏罚过头的问题。罚过头，人才都怕，畏手畏脚，就不可能有大作为，而且容易发生变乱；赏过头，人就不会满足，因为人的欲望是无穷的，不满足就会出现怨恨，相互之间就会出现争功的情况。
3.派系的问题。古语曰“重朋党则弊主，争名利则害友”。在人才的培养选拔中，要重视人才，但不能以私心来培养，否则很容易走偏，出现互相包庇、互相推荐的情况。要为发展的需要培养人才，不能因为而设岗、而提拔。
4.干部的调整问题。干部要及时调整，很多干部在一个岗位做久了，不仅有倦怠的问题，而且因为年龄大了，心态会发生变化，孔子说过，老人“戒之在得”，年龄越大越什么都想抓，这恐怕是很多人晚节不保的重要原因，因此，必须对干部给予及时的调整，但年轻人不宜快提拔、快重用，这不符合锻炼的要求和成长的规律。
（作者单位：中国建设银行山东省分行）