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摘要：领导活动都必须通过领导者来展开，应该说没有领导者就没有有序的领导活动。领导者所承担的纷繁琐杂的责任，决定着其必须合理用权。授权是一种特殊的权力分配形式，合理授权是领导者进行管理的有效途径，也是摆脱程序化事务的最好方法。然而，授权过程中的责权问题也困扰着大多数领导者，成为制约日常工作顺利进行的一大瓶颈。
关键词：领导者；授权；权力；责任
为了适应不断变化的世界，领导者必须不断更新观念、提高应变能力和核心竞争力。领导者要做事不在于数量多，而在于质量精。掌握授权这门艺术，理顺权责关系，合理放权，是每一位领导者手中的制胜法宝。
1 理论背景——授权的必要性
在专业化分工条件下，由于每个人都不可能是自给自足者，因此一种所谓的“委托——代理”关系便应运而生。委托--代理关系是一种明显或隐含的契约，根据这种契约，一个或多个行为主体指定、雇佣另一些行为主体为其提供服务，与此同时，前者授予后者一定的决策权力，并依据其提供服务的质量和数量支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。委托人有权决定支付代理人报酬的规则或方案。
在组织中，领导者就是依据一定的环境条件，通过使用各类权力来激励、影响下属，以共同实现组织的目标。实践证明，领导者事必躬亲并不现实，也不利于集体凝聚力的形成，而应该改变领导模式——授权。在此过程中，领导者扮演者“委托人”的角色，下属成员则承担了“代理人”的角色，他们通过合理的分工，获得之前约定好的利益分享。授权可以调动下级的积极性和主动性，发挥下属人员的专长，弥补领导者自身经验和知识的不足，强化组织的团队意识，最终实现更有效的管理。但是，授权并不是一件简单的事情，尤其要考虑到权力和责任的划分问题。责权清晰，领导者和下属可以各司其职，各尽其长。责权不明，容易给组织造成混乱，导致秩序的失调。由此可见，授权在当今组织的管理过程中显得颇为重要。
2 基本假定——折射授权中的责权问题
委托——代理理论的一个基本假定是处于委托--代理关系的双方都是效用的最大化者，加上信息分布的不对称，委托人与代理人的利益偏离和冲突便成为一种普遍的现象。由于代理人的行为不能直接和无代价地由委托人观察出来；最终的实绩既受代理人努力程度的影响，也取决于其他不可控的随机因素，于是代理人不一定为委托人的利益服务，甚至不惜以牺牲委托人的利益为代价来谋取私利。这也正说明了责权问题不清晰在领导者授权过程中颇有异议。具体表现在以下几方面：
2.1 授权时该不该授责
领导者向自己的下属授权时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。同时，领导者把所属的一部分权力授予下属后，仍然对其所履行之工作负有总体责任。尽管在作出一项决策时依据的是集体意见，领导者在授权时必须做好出现错误的思想准备，学会主动为下属排忧解难。即使他们的过错影响了组织的效能，也要充分的理解和信任下属。
2.2 授权后还有没有权力参与决策
在引导下属作为群体或者个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑好这一问题。他首先要明白自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下，领导者最好彻底放手，不要在授权之后再去干预。但一般来说，领导者或者上级总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只是起一名普通员工的作用。既然领导者认为下属可以胜任之后才把权力授予的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆、独立地完成任务。如果发现了问题，应及时纠正，对严重偏离目标，不胜任或滥用权力的下属要及时调整更换。
2.3 授权后要不要进行监督
在很理想的情况下，环境因素比较稳定，拟授权人的自身素质较高，可以很自觉独立的完成任务。当然，这在现实中还是极少存在的。大多数人都会认为，没有制约的权力是不可想象的，授权之后的监督是很必要的。因为仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题就是下属会滥用他获得的权限。因此，明智的领导者都会建立一套权力控制机制，并通过定期监督、座谈交流等方式不断的完善，以随时随地的了解下属工作的情况。但也要注意如果控制过度或者不当，则等于剥夺了下属的权力，授权本应带来的激励就会丧失。
3 核心原则——提供授权时的策略
授权是委托——代理理论的另一种表现。在新制度经济学看来，委托——代理理论关注的核心主要有三个：一是代理人的选择和对代理人的激励；二是减少“代理成本”或由代理所引起的资源浪费；三是签定最优合同，防止双方尤其是代理方寻机违约为自己谋利。基于此，领导者在授权时需要认真做好以下几方面的工作：
3.1 选择合适的人员和时机
充分了解拟授权人是有效授权的基础。选择人员时，需遵循因事择人、视能授权的原则。领导者必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。据调查，被授权人一般应具备以下几方面的特点：有职业道德；善于灵活机智地完成任务；有自我开创能力；富于集体合作精神；拥有敏锐的头脑；懂技术。另外，考虑到组织环境、外界压力等因素的影响，领导者可以在不同的时期采取不同的方式下放权力。例如：如果该项任务面临的环境条件多变时，宜采用弹性授权法；如果需要全面了解下属的才能问题，适宜采取逐级授权法，但要注意任何一级领导授予下级的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，必然会造成权力关系上的混乱和滥用，破坏正常的领导秩序，以免造成资源的浪费。
3.2 授权信息要公布于众
委托方和代理方以签订合同的方式来达到相互制约的目的，这样可以使代理方按照规定的内容来完成任务。在组织中也是如此。领导者授权下属什么权力，权力有多大，在什么范围内执行任务和履行职责，都要公布于众。一方面给下属提供了一个平台、一次机会，给与其受尊重的感觉，便于他们开展工作，形成合力；另一方面，也便于参加执行任务的其他人员相互支持、相互合作和相互监督，顺利地完成任务，而领导者也拥有更充裕的时间去思考组织中的重大决策问题。因此，不管执行什么样的任务或工作安排，组织的运作都离不开民主、公平、有效的监督管理机制。
3.3 有授有控，授权适度
不管采取刚性授权、弹性授权，还是采取回归式授权、渐进式授权，都要把握适度的原则。从量上说，既不要授权过分也不要授权不足。如果授权过分，就等于弃权；如果授权不足，领导仍将不能完全摆脱事务的圈子，下属仍不能充分地发挥积极性和创造性。合理授权，应做到授权而不失控。从质上说，领导者的核心权力，如关键事件的决策权、监督奖罚权、人事权等，不仅不能授予下属，而且要牢牢地把住不放。如果领导者把核心权力也授给下属，领导活动就将出现混乱的局面。
授权是领导者成就事业的“分身术”，在领导实践中具有重要的意义。随着科学技术的发展和市场竞争的不断加剧，对领导者也提出了更高的要求，尤其是授权的艺术。掌握和运用好这种科学的领导方法，才能充分发挥上下各级的积极性、创造性，使领导工作有效运转。可以说，21世纪的领导者不必是每一个专业领域的佼佼者，但必须是团队动力专家。
参考文献
1 黎民.公共管理学[M].北京：高等教育出版社，2003
2 [美] 弗瑞德.C.伦恩伯格，阿兰.C.奥斯坦著，孙志军等译.教育管理学——理论与实 践[M].北京：中国轻工业出版社，2003
3 刘敏.浅议领导者授权的艺术[J].淮南职业技术学院学报，2004（4）
（责任编辑 杜和）
关键词：领导者；授权；权力；责任
为了适应不断变化的世界，领导者必须不断更新观念、提高应变能力和核心竞争力。领导者要做事不在于数量多，而在于质量精。掌握授权这门艺术，理顺权责关系，合理放权，是每一位领导者手中的制胜法宝。
1 理论背景——授权的必要性
在专业化分工条件下，由于每个人都不可能是自给自足者，因此一种所谓的“委托——代理”关系便应运而生。委托--代理关系是一种明显或隐含的契约，根据这种契约，一个或多个行为主体指定、雇佣另一些行为主体为其提供服务，与此同时，前者授予后者一定的决策权力，并依据其提供服务的质量和数量支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。委托人有权决定支付代理人报酬的规则或方案。
在组织中，领导者就是依据一定的环境条件，通过使用各类权力来激励、影响下属，以共同实现组织的目标。实践证明，领导者事必躬亲并不现实，也不利于集体凝聚力的形成，而应该改变领导模式——授权。在此过程中，领导者扮演者“委托人”的角色，下属成员则承担了“代理人”的角色，他们通过合理的分工，获得之前约定好的利益分享。授权可以调动下级的积极性和主动性，发挥下属人员的专长，弥补领导者自身经验和知识的不足，强化组织的团队意识，最终实现更有效的管理。但是，授权并不是一件简单的事情，尤其要考虑到权力和责任的划分问题。责权清晰，领导者和下属可以各司其职，各尽其长。责权不明，容易给组织造成混乱，导致秩序的失调。由此可见，授权在当今组织的管理过程中显得颇为重要。
2 基本假定——折射授权中的责权问题
委托——代理理论的一个基本假定是处于委托--代理关系的双方都是效用的最大化者，加上信息分布的不对称，委托人与代理人的利益偏离和冲突便成为一种普遍的现象。由于代理人的行为不能直接和无代价地由委托人观察出来；最终的实绩既受代理人努力程度的影响，也取决于其他不可控的随机因素，于是代理人不一定为委托人的利益服务，甚至不惜以牺牲委托人的利益为代价来谋取私利。这也正说明了责权问题不清晰在领导者授权过程中颇有异议。具体表现在以下几方面：
2.1 授权时该不该授责
领导者向自己的下属授权时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。同时，领导者把所属的一部分权力授予下属后，仍然对其所履行之工作负有总体责任。尽管在作出一项决策时依据的是集体意见，领导者在授权时必须做好出现错误的思想准备，学会主动为下属排忧解难。即使他们的过错影响了组织的效能，也要充分的理解和信任下属。
2.2 授权后还有没有权力参与决策
在引导下属作为群体或者个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑好这一问题。他首先要明白自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下，领导者最好彻底放手，不要在授权之后再去干预。但一般来说，领导者或者上级总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只是起一名普通员工的作用。既然领导者认为下属可以胜任之后才把权力授予的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆、独立地完成任务。如果发现了问题，应及时纠正，对严重偏离目标，不胜任或滥用权力的下属要及时调整更换。
2.3 授权后要不要进行监督
在很理想的情况下，环境因素比较稳定，拟授权人的自身素质较高，可以很自觉独立的完成任务。当然，这在现实中还是极少存在的。大多数人都会认为，没有制约的权力是不可想象的，授权之后的监督是很必要的。因为仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题就是下属会滥用他获得的权限。因此，明智的领导者都会建立一套权力控制机制，并通过定期监督、座谈交流等方式不断的完善，以随时随地的了解下属工作的情况。但也要注意如果控制过度或者不当，则等于剥夺了下属的权力，授权本应带来的激励就会丧失。
3 核心原则——提供授权时的策略
授权是委托——代理理论的另一种表现。在新制度经济学看来，委托——代理理论关注的核心主要有三个：一是代理人的选择和对代理人的激励；二是减少“代理成本”或由代理所引起的资源浪费；三是签定最优合同，防止双方尤其是代理方寻机违约为自己谋利。基于此，领导者在授权时需要认真做好以下几方面的工作：
3.1 选择合适的人员和时机
充分了解拟授权人是有效授权的基础。选择人员时，需遵循因事择人、视能授权的原则。领导者必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。据调查，被授权人一般应具备以下几方面的特点：有职业道德；善于灵活机智地完成任务；有自我开创能力；富于集体合作精神；拥有敏锐的头脑；懂技术。另外，考虑到组织环境、外界压力等因素的影响，领导者可以在不同的时期采取不同的方式下放权力。例如：如果该项任务面临的环境条件多变时，宜采用弹性授权法；如果需要全面了解下属的才能问题，适宜采取逐级授权法，但要注意任何一级领导授予下级的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，必然会造成权力关系上的混乱和滥用，破坏正常的领导秩序，以免造成资源的浪费。
3.2 授权信息要公布于众
委托方和代理方以签订合同的方式来达到相互制约的目的，这样可以使代理方按照规定的内容来完成任务。在组织中也是如此。领导者授权下属什么权力，权力有多大，在什么范围内执行任务和履行职责，都要公布于众。一方面给下属提供了一个平台、一次机会，给与其受尊重的感觉，便于他们开展工作，形成合力；另一方面，也便于参加执行任务的其他人员相互支持、相互合作和相互监督，顺利地完成任务，而领导者也拥有更充裕的时间去思考组织中的重大决策问题。因此，不管执行什么样的任务或工作安排，组织的运作都离不开民主、公平、有效的监督管理机制。
3.3 有授有控，授权适度
不管采取刚性授权、弹性授权，还是采取回归式授权、渐进式授权，都要把握适度的原则。从量上说，既不要授权过分也不要授权不足。如果授权过分，就等于弃权；如果授权不足，领导仍将不能完全摆脱事务的圈子，下属仍不能充分地发挥积极性和创造性。合理授权，应做到授权而不失控。从质上说，领导者的核心权力，如关键事件的决策权、监督奖罚权、人事权等，不仅不能授予下属，而且要牢牢地把住不放。如果领导者把核心权力也授给下属，领导活动就将出现混乱的局面。
授权是领导者成就事业的“分身术”，在领导实践中具有重要的意义。随着科学技术的发展和市场竞争的不断加剧，对领导者也提出了更高的要求，尤其是授权的艺术。掌握和运用好这种科学的领导方法，才能充分发挥上下各级的积极性、创造性，使领导工作有效运转。可以说，21世纪的领导者不必是每一个专业领域的佼佼者，但必须是团队动力专家。
参考文献
1 黎民.公共管理学[M].北京：高等教育出版社，2003
2 [美] 弗瑞德.C.伦恩伯格，阿兰.C.奥斯坦著，孙志军等译.教育管理学——理论与实 践[M].北京：中国轻工业出版社，2003
3 刘敏.浅议领导者授权的艺术[J].淮南职业技术学院学报，2004（4）
（责任编辑 杜和）