在多元化大型集团的支持下，新加坡地产公司完成了最初的成长，并实现了地产开发与地产投资两类业务的同时发展，但随着规模的扩张和新加坡公司治理结构的改善，分拆上市的地产集团不能再依靠背后财团的支持，他们开始重新审视业务结构，独立面对租售两类业务的现金流争夺局面。而1997年的亚洲金融危机则使对这种业务与战略的反思变得更加迫切，在高负债与低回报的经营困境中，企业开始寻找战略转型的出路。
　　2000年11月，在共同股东的推动下，新加坡两大地产集团百腾置地（Pidemco Land）和星展置地（DBS Land）合并为嘉德置地，同时合并的还有两家集团旗下的服务型公寓子公司雅诗阁和Somerset Holdings（盛捷），其中雅诗阁定位高端，而Somerset则定位中端。合并后新公司总资产达到190亿新元（约合950亿元），地域范围渗透33个城市，业务范围包括投资物业（写字楼和零售物业）、住宅开发、服务型公寓、酒店运营、地产基金（当时嘉德旗下仅有1只与境外投资人合作发起的私募地产基金）和物业服务6个业务单元（图1）。
　　不过简单的合并并不能够创造价值，尽管新公司在业务结构上已实现了租售并举，但多数投资物业仍处于开发培育阶段，租金回报率很低，利润和现金流贡献都很少，结果合并之初新公司的净资产回报率（ROE）只有1.5%，总资产回报率只有1%。低回报率严重损害了股东价值，2000年嘉德置地的经济增加值（EVA）为-14.3亿新元，换句话说，经过一年的运营，公司不但没有为股东创造价值，还使股东价值损失了70亿元。在低回报的同时，高企的负债率使新公司面临更大的财务风险，合并后新公司的净负债资本比（（有息负债-现金）/权益资本）从77%进一步提高到92%，已显著超越了安全底线。
　　在低回报、高负债的背景下，新公司启动了战略重组计划。嘉德集团提出了以轻资产模式提高回报率的战略目标，以及具体而明确的战略转型执行方案，这一战略重组规划成为嘉德未来地产金融业务成功发展的基础（表1）。
　　子公司雅诗阁也根据集团公司要求提出了新的战略目标和具体实施计划（表2）。
　　清晰而坚定的战略规划，推动嘉德走上了以地产基金（包括私募基金和公募REITs）为核心的地产金融之路（图2）。