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摘要：文章基于HR部门、HRM职能和角色的变革分析了HR专业人员胜任力模型变革的趋势，回顾了基于“角色”、基于“情绪智力”、与结构变革相匹配以及员工认知层面上的HR专业人员胜任力模型，并在此基础上指出未来组织HRM的变革趋势以及HRM理论的研究方向。
关键词：HR专业人员；胜任力模型；变革
长期以来，HR专业人员一直都在为证明他们的工作能够给组织带来价值增值而不懈努力着。Drucker（1954）提到“人事经理们一直在担心没有能力证明他们带来的贡献。”后来，Tom Stewart（1996）进一步描述说“人力资源管理者除了符合‘流行、不可测量以及追求时髦’这些术语的描述之外，实在无法证明他们对企业价值增值做出的贡献”。可见，HR专业人员确实面临着尴尬与困境：首先，HR部门一直被为认为是组织的“成本中心”，与其他部门相比地位相对较低；其次，他们的工作的确难以得到组织全体成员的认可，因为他们需要满足和平衡多重利益相关者的需求；此外，由于HR外包的发展，HRM人员想要在组织中建立起战略伙伴的角色确实面临着很大的挑战。除了要面对通过HR部门取得商业效益和重新调整传统人力资源部门的压力之外，HR专业人员还需要满足人们更高的期望。
一、 人力资源管理职能的变革
在过去的五年中，HRM经历了前所未有的重要变革，其中包括员工的精简、结构的重组、HR管理职能向一线经理的授权、信息技术的广泛应用等等。未来的趋势是：HR部门需要数量更少的、能力更加完善的专业人员，这对HR人员的胜任力模型提出了更高的要求。组织中的HR职能正在并且必须发生变革：第一，HRM系统面临着结构重组和功能的重新设计，管理职责逐渐向一线经理转移，并且呈现出向HR服务机构外包的趋势，为组织节约了成本，提高了效率，保证了事务操作的公正性。然而，这种变革也产生了降低HR部门地位的消极影响。第二，HR经理将在人力资源管理的舞台上施展更加重要的角色，事务性工作的下放甚至外包要求HR经理承担更多战略规划和决策的责任，在扩大提供服务范围的同时，将服务内容模糊化，给职能部门和组织整体提供战略上的协助。第三，HR部门在塑造新角色的过程中，更倾向于发挥团队功能。除此之外，信息技术也将发挥重要的作用，HR部门将建立基于网络和信息技术的电子人力资源系统，使得各项职能趋于规范化和标准化。
HRM变革的趋势给予了我们新的启示：从职能上看，HR部门将以往繁杂的操作性作业大大缩减了，在功能上，HR部门的战略地位却大大提高了，这种变化使HR部门更像一个独立的经营单位，需要有更加缜密的规划和战略，因此我们要像管理一个企业一样管理HR部门。表1是美国南加利福尼亚大学人力资源研究中心对1989年~2002年企业HR管理职能变革的一个调研结论，数据描述了HRM职能变革的趋势，同时也展示了HRM在组织中角色的变革，这种变革对HR专业人员的胜任力模型提出了新的要求。
二、 HR专业人员胜任力模型的变革
胜任力指那些能够带来高绩效的员工的潜在特质，包括动机、特性、技能、社会角色和专业知识等（Boyatzis，1982）。根据不同的目标，胜任力可以划分为三类（Spencer et al，1990）：必要胜任力、差别胜任力和战略胜任力。胜任力测评作为对以文化水平和工作经验为衡量标准的传统人力资本评价方式的一种补充，越来越突显其重要的作用。首先，作为一种战略，胜任力能够有效地加强组织文化、产出以及个人绩效之间的联系；其次，作为一种工具，胜任力从更加广泛的角度描述了员工的工作职责和要求；再次，作为一种方法，胜任力能够有效地将个人和团队的绩效与组织愿景、使命、战略以及环境联系起来。
1． 基于“角色”的胜任力模型。HR专业人员胜任力模型的研究起源于对HRM在组织中充当角色的判断。国际人力资源管理协会（IPMA）首先根据HRM的职能要求划分了四类共22项HR专业人员的胜任力，分别是HR专家、经营伙伴、变革机构和领导者，包含了最基本的专业知识与技能、社会技能以及管理能力。IPMA模型在工作与组织环境匹配的假设下，最先提出了HR专业人员应该充当组织变革专家的角色，推动了HR管理职能和角色的变革，以最直接的方式描述了这种变革对管理者提出的新要求，并且将HR专业人员在变革过程中的职责进行规范化。
在此基础上，美国公共管理学会（NAPA）也提出了一种基于“组织角色”的HR专业人员胜任力模型，该模型对IPMA模型进行了补充，包括五类共30项胜任力，这五类胜任力分别是经营伙伴、变革机构、领导者、HR专家和倡导者（如图1所示）。NAPA模型补充了倡导者的角色，需要具备的胜任力包括整合多样化的价值观、解决冲突及突发事件、保持良好的沟通以及尊重他人等。NAPA模型完善了HRM在组织中角色，并且进一步指出组织HRM变革带来的HR专业人员胜任力的变化。然而，和IPMA模型一样，NAPA模型对于胜任力的描述也过于笼统和模糊，这种描述对于开发、培养以及测评这些胜任能力制造了障碍。
为了弥补以上两个模型的不足，OPM的人力资源开发中心将IPMA模型和NAPA模型进行系统性整合，提出OPM模型。该模型将倡导者角色中包含的各项能力融合到了其他的角色中，并在此基础上补充了员工维护的角色。OPM模型认为，HR专业人员应该充当战略伙伴、领导者、员工维护、技术专家、变革咨询者的角色（如表2所示）。与前两种不同的是，该模型对这五大类胜任力给出了详细的描述和职责说明，对HR员工的行为给予明确的指示，便于制定可测量的指标进行人员的选拔、培养和晋升。这三个模型逐渐完善，一定程度上反映了HRM职能变革的路径以及HRM角色转变的过程，他们共同强调HR专业人员应该具备HR专家的角色，并且与其他胜任力相结合促进组织的高绩效。
2． 基于“情绪智力”的胜任力模型。基于“情绪智力”的胜任力模型则更加关注那些能够区别优秀绩效与一般绩效的差别胜任力，即HR专业人员个人所具备的特殊胜任力。这一类胜任力模型是在“情绪智力”的概念上产生并发展起来的，并基于这样的假设：情绪智力比基本的认知智力更能产生卓越的工作绩效。Daniel Goleman（1999）提出了一个以HR人员情绪智力为核心的个人胜任力模型，主要包括自我认知、动机、自我规范、同情以及社会技能五个方面（如图2所示），该模型反映了HR专业人员在工作中处理人际关系的基本方法，为HR专业人员胜任力的研究开创了全新的视角及研究领域。相关领域的研究证明胜任力，尤其是差别胜任力对组织绩效有着显著的促进作用，具备差别胜任力的员工成为组织获取和保持竞争优势的重要资源。因此，我们认为具备差别胜任力的HR专业人员将有助于协调HR部门的变革与发展，解决HR部门面临的尴尬与困境，对提高HR部门的整体绩效有着积极的作用。
3． 与HR结构相匹配的胜任力模型。在众多学者期望发现更多HR专业人员所具备的差别胜任力的同时，也有一些机构致力于研发组织间通用的胜任力模型，即寻找HR专业人员所具备的战略胜任力。学者们希望通过对HR专业人员通用胜任力模型的研究来寻找这种通用的HR结构，以适应组织的变革。基于这样的背景，加利福尼亚的一个战略人力资源研究团队对财富500强中数家企业的HR经理进行了深度访谈，开发了一个整合的HR专业人员胜任力模型，该模型包括领导能力、核心能力、HR专业技能和咨询能力四个部分，并且描述了与不同的HR结构相匹配的HR专业人员胜任力，该模型为组织管理者提供了一个选择性的指导，即根据组织HR结构的特征来选择与之相适应的HR专业人力资源胜任力模型（如表3所示）。
4． 基于“员工认知”的胜任力模型。越来越多的研究证明，HR专业人员的胜任力发展与个人及公司的成功有着密切的关系（Ulrich
关键词：HR专业人员；胜任力模型；变革
长期以来，HR专业人员一直都在为证明他们的工作能够给组织带来价值增值而不懈努力着。Drucker（1954）提到“人事经理们一直在担心没有能力证明他们带来的贡献。”后来，Tom Stewart（1996）进一步描述说“人力资源管理者除了符合‘流行、不可测量以及追求时髦’这些术语的描述之外，实在无法证明他们对企业价值增值做出的贡献”。可见，HR专业人员确实面临着尴尬与困境：首先，HR部门一直被为认为是组织的“成本中心”，与其他部门相比地位相对较低；其次，他们的工作的确难以得到组织全体成员的认可，因为他们需要满足和平衡多重利益相关者的需求；此外，由于HR外包的发展，HRM人员想要在组织中建立起战略伙伴的角色确实面临着很大的挑战。除了要面对通过HR部门取得商业效益和重新调整传统人力资源部门的压力之外，HR专业人员还需要满足人们更高的期望。
一、 人力资源管理职能的变革
在过去的五年中，HRM经历了前所未有的重要变革，其中包括员工的精简、结构的重组、HR管理职能向一线经理的授权、信息技术的广泛应用等等。未来的趋势是：HR部门需要数量更少的、能力更加完善的专业人员，这对HR人员的胜任力模型提出了更高的要求。组织中的HR职能正在并且必须发生变革：第一，HRM系统面临着结构重组和功能的重新设计，管理职责逐渐向一线经理转移，并且呈现出向HR服务机构外包的趋势，为组织节约了成本，提高了效率，保证了事务操作的公正性。然而，这种变革也产生了降低HR部门地位的消极影响。第二，HR经理将在人力资源管理的舞台上施展更加重要的角色，事务性工作的下放甚至外包要求HR经理承担更多战略规划和决策的责任，在扩大提供服务范围的同时，将服务内容模糊化，给职能部门和组织整体提供战略上的协助。第三，HR部门在塑造新角色的过程中，更倾向于发挥团队功能。除此之外，信息技术也将发挥重要的作用，HR部门将建立基于网络和信息技术的电子人力资源系统，使得各项职能趋于规范化和标准化。
HRM变革的趋势给予了我们新的启示：从职能上看，HR部门将以往繁杂的操作性作业大大缩减了，在功能上，HR部门的战略地位却大大提高了，这种变化使HR部门更像一个独立的经营单位，需要有更加缜密的规划和战略，因此我们要像管理一个企业一样管理HR部门。表1是美国南加利福尼亚大学人力资源研究中心对1989年~2002年企业HR管理职能变革的一个调研结论，数据描述了HRM职能变革的趋势，同时也展示了HRM在组织中角色的变革，这种变革对HR专业人员的胜任力模型提出了新的要求。
二、 HR专业人员胜任力模型的变革
胜任力指那些能够带来高绩效的员工的潜在特质，包括动机、特性、技能、社会角色和专业知识等（Boyatzis，1982）。根据不同的目标，胜任力可以划分为三类（Spencer et al，1990）：必要胜任力、差别胜任力和战略胜任力。胜任力测评作为对以文化水平和工作经验为衡量标准的传统人力资本评价方式的一种补充，越来越突显其重要的作用。首先，作为一种战略，胜任力能够有效地加强组织文化、产出以及个人绩效之间的联系；其次，作为一种工具，胜任力从更加广泛的角度描述了员工的工作职责和要求；再次，作为一种方法，胜任力能够有效地将个人和团队的绩效与组织愿景、使命、战略以及环境联系起来。
1． 基于“角色”的胜任力模型。HR专业人员胜任力模型的研究起源于对HRM在组织中充当角色的判断。国际人力资源管理协会（IPMA）首先根据HRM的职能要求划分了四类共22项HR专业人员的胜任力，分别是HR专家、经营伙伴、变革机构和领导者，包含了最基本的专业知识与技能、社会技能以及管理能力。IPMA模型在工作与组织环境匹配的假设下，最先提出了HR专业人员应该充当组织变革专家的角色，推动了HR管理职能和角色的变革，以最直接的方式描述了这种变革对管理者提出的新要求，并且将HR专业人员在变革过程中的职责进行规范化。
在此基础上，美国公共管理学会（NAPA）也提出了一种基于“组织角色”的HR专业人员胜任力模型，该模型对IPMA模型进行了补充，包括五类共30项胜任力，这五类胜任力分别是经营伙伴、变革机构、领导者、HR专家和倡导者（如图1所示）。NAPA模型补充了倡导者的角色，需要具备的胜任力包括整合多样化的价值观、解决冲突及突发事件、保持良好的沟通以及尊重他人等。NAPA模型完善了HRM在组织中角色，并且进一步指出组织HRM变革带来的HR专业人员胜任力的变化。然而，和IPMA模型一样，NAPA模型对于胜任力的描述也过于笼统和模糊，这种描述对于开发、培养以及测评这些胜任能力制造了障碍。
为了弥补以上两个模型的不足，OPM的人力资源开发中心将IPMA模型和NAPA模型进行系统性整合，提出OPM模型。该模型将倡导者角色中包含的各项能力融合到了其他的角色中，并在此基础上补充了员工维护的角色。OPM模型认为，HR专业人员应该充当战略伙伴、领导者、员工维护、技术专家、变革咨询者的角色（如表2所示）。与前两种不同的是，该模型对这五大类胜任力给出了详细的描述和职责说明，对HR员工的行为给予明确的指示，便于制定可测量的指标进行人员的选拔、培养和晋升。这三个模型逐渐完善，一定程度上反映了HRM职能变革的路径以及HRM角色转变的过程，他们共同强调HR专业人员应该具备HR专家的角色，并且与其他胜任力相结合促进组织的高绩效。
2． 基于“情绪智力”的胜任力模型。基于“情绪智力”的胜任力模型则更加关注那些能够区别优秀绩效与一般绩效的差别胜任力，即HR专业人员个人所具备的特殊胜任力。这一类胜任力模型是在“情绪智力”的概念上产生并发展起来的，并基于这样的假设：情绪智力比基本的认知智力更能产生卓越的工作绩效。Daniel Goleman（1999）提出了一个以HR人员情绪智力为核心的个人胜任力模型，主要包括自我认知、动机、自我规范、同情以及社会技能五个方面（如图2所示），该模型反映了HR专业人员在工作中处理人际关系的基本方法，为HR专业人员胜任力的研究开创了全新的视角及研究领域。相关领域的研究证明胜任力，尤其是差别胜任力对组织绩效有着显著的促进作用，具备差别胜任力的员工成为组织获取和保持竞争优势的重要资源。因此，我们认为具备差别胜任力的HR专业人员将有助于协调HR部门的变革与发展，解决HR部门面临的尴尬与困境，对提高HR部门的整体绩效有着积极的作用。
3． 与HR结构相匹配的胜任力模型。在众多学者期望发现更多HR专业人员所具备的差别胜任力的同时，也有一些机构致力于研发组织间通用的胜任力模型，即寻找HR专业人员所具备的战略胜任力。学者们希望通过对HR专业人员通用胜任力模型的研究来寻找这种通用的HR结构，以适应组织的变革。基于这样的背景，加利福尼亚的一个战略人力资源研究团队对财富500强中数家企业的HR经理进行了深度访谈，开发了一个整合的HR专业人员胜任力模型，该模型包括领导能力、核心能力、HR专业技能和咨询能力四个部分，并且描述了与不同的HR结构相匹配的HR专业人员胜任力，该模型为组织管理者提供了一个选择性的指导，即根据组织HR结构的特征来选择与之相适应的HR专业人力资源胜任力模型（如表3所示）。
4． 基于“员工认知”的胜任力模型。越来越多的研究证明，HR专业人员的胜任力发展与个人及公司的成功有着密切的关系（Ulrich