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目前，中小企业提供了中国75%以上的城镇就业岗位，所创造的最终产品和服务价值，占国内生产总值的60%以上，中小企业对外贸易也呈现快速增长的态势。2007年，以中小企业为主体的民营企业进出口额分别达到1001亿美元和2475亿美元，分别增长37.4%和44.9%，均大大超过全国平均增幅。中小企业正成为技术创新的重要源泉，中国65%的发明专利、80%以上的新产品开发都是由中小企业完成的。
由此可见，中小企业对中国崛起举足轻重。而中小企业的成长离不开成功大企业的经验和交流，5月30日，旨为中小企业和国际性大企业之间架立沟通和交流桥梁的APEC中小企业技展会主题论坛——“APEC中小企业对话世界500强财富论坛”开幕，众多世界500强企业的代表在会上发言并讲述了自己从小企业到大企业的成长经历和做大做强以及突破瓶颈的经验。
北汽福田总经理王金玉：倡导联合创新
去年，奔驰公司是70万辆，我们公司生产销售是40万辆。销售数量排在第二位，创新在我们企业的发展过程当中起到了至关重要的作用。根据我们的创新实践成果，我们总结了福田汽车创新主要有以下几条：
第一是准确的价值定位。创新的目的是为了获得更多的商业价值和经济增长。创新需要付出巨额的成本，投入巨大的资源，目标的选择就显得非常重要和关键。目标的选择是创新成功与否的基础。福田汽车选择了中国，当前最具价值的商用汽车市场，经过短短12年的发展，福田汽车已经成为中国最大的商用车制造企业。
第二是联合创新。在中国技术创新的模式主要有三种：原始创新；联合创新；消化吸收再创新。在汽车产业当中，主要创新模式是后面两种，我们倡导的是集成知识联合创新，集成知识就是整合各方面的知识，形成福田汽车特有的知识资产，并将这种资产转化为管理技术，形成竞争力。联合创新是在集成知识的基础上，对品牌运营等各个环节，满足市场的需求为核心，通过集成、联合和整合，形成各个价值链环节优质资源的深度嫁接，达成共赢和利益最大化的最佳效果的创新战略经营模式。
第三，创新在产业发展和社会发展中的特点是不一样的。中国的产业在走单纯的数量性增长已经不可持续，要实行战略转型，走自主创新和自主化品牌的发展道路，这在中国的汽车行业已经形成共识，只有低成本的生产出更科技、更节能、更低排放，满足海内外消费者的需要，才能更好的发展。
香港中华厂商联合会会长尹德胜：中小企突围珠三角
中华厂商联合会是香港四大商会之一，我们的会员95%以上都是中小企业。而它们设的工厂也大部分是在广东的珠江三角洲。工厂现在怎么样呢？以港商来讲，今年碰到的问题相当多，一个是在政策方面，我们知道，有《来料加工法》、有《合同法》，两税合一，然后又加上人民币的升值，给港商带来了很大的困难。港商在珠江三角洲大概有六七万的工厂，我们预计在今年之内可能会有多达一万家的企业会结束。同时，又会有很多合并、转移另外设立的公司。如果把碰到的这些严峻问题当做是一个挑战，那在提升的过程之中，将会达到另外一个境界。
香港方面，香港政府一向是采取不干预政策，但是在间接方面是提供一些协助，就是产官学合作机制，“产”就是产业本身，“官”就是指政府，“学”是学术机构。最近，创新科技所研讨小型企业创新计划，申请公司员工的学历要求以及地域限制，我们更希望积极主动的向业界做出推广，进一步放宽基金申请的文件，提高对单个项目的资助上线，考虑由政府部门或商会为有意推出基金的中小企业辅助、草拟计划书等等。此外，为了加强知识产权保护方面的资源，政府可以考虑将专利申请资助计划的使用范围，放在外观的设计。
为了协助珠三角港商应对经营环境的转变，特区政府会配合业界转型的需要，强化创新和科技方面的资源，特区政府考虑设立产业转型以提升资源计划的专项基金，或者将现有的创新和科技基金的使用范围扩展到港商在内地特别是在珠江三角洲的创新活动，而且鼓励科研机构和业界积极配合港资企业的生产，提供技术和管理等方面的顾问服务。政府可以设立品牌创新中心，以协助业界发展产品和服务的品牌。
特佳易公司CEO阿玛·哈加西:商机：新“丝绸之路”
特佳易是一个针对于新兴市场的在线B2B的平台，是在2000年由迪拜政府所建立起来的。特佳易正在15个国家运作，有15万个企业作为我们的成员，现在在市场上的交易额已经达到了55亿美元。我们有一个远见即建立一个“丝绸之路”，现在我们的市场发展得非常快，新兴的市场和发达国家相比，发展速度是它的2倍，我们这个平台可以帮助推动这种发展，同时使新兴市场抓住机会。
现在我们在中东的收益已经翻了三番，实际上，我们整个中东地区可以投资的份额资金已经达到了四万亿美元了，资金是非常充足的。同时我们建了很多基础项目，包括电线、旅游业、商业区、制造业、石化产业，都有项目。
现在迪拜正在不断扩大自由贸易区，这里有很多外国投资者都可以在这里建立自己的企业，拥有自己的所有权。还可以把它的利润寄回国，可以享受零的营业税和个人所得税。我们的母公司迪拜国际也充分利用所有的资源，现在迪拜自由贸易区所有的能力，很多都是有一些中方公司发展起来的，这里有很多中方公司在自由贸易区运营。
此外，我觉得中小企业必须和中东连接起来，寻找我们合作的机会，满足客户的需求，我们在中国有10个办事处，可以帮助大家建立和中东的联系，和迪拜开展相关业务。现在在中东有上万亿美元的投资，这些投资可以投入进来，中国也是我们投资的一个主要目的地。
远东控股董事长蒋锡培：民营发家史
远东是在1990年由我和我的20多个亲朋好友，投资180万元，征用5亩土地创造起来的，最早是生产电线电缆，现在发展到电缆、医药、地产和投资。去年我们盈利达到123亿元，净利润7亿元。事实上，企业到今天这样一个程度，面对着这样一个经济环境，科技和创新就显得尤为重要。我们在以往的18年当中，能够每年按照40%左右的速度增长，跟科技创新是分不开的。
我们完全是一个民营企业，江苏在八九十年代，无疑是重点发展集体经济为主的一个地区，跟大力发展民营企业的浙江还有很大的不同，在这样的经济环境下，民营企业要想生存，毫无疑问必须适应这样的局势。于是，我们首先把自己创办的企业送给了当地的政府，赢得了当时要发展的良好环境。但是，我们希望能够更好的发展，所以在1995年的时候，又把它改制为民营股份制企业。毫无疑问，这样的改革使得我们80%的人拥有股权以后并发的创业热情，使得企业大大发展。在1997年的时候，我们又把控股权更大的股份让给了以国家电力公司、华能集团、华电集团和江苏电力公司以及地方政府为主的投资主体，我们的股份只有25%。在国内，远东是一个既有国家股、又有职工股的，还有集体股的企业。像远东这样一个生产电线电缆的企业，能够把我们最大的用户、最有实力的企业变成自己的股东，意味着什么？确实，我们这些股东没有给我们太大的市场，但是给我们创造的环境不言而喻，使得远东又更上一层楼。
在2002年我们也为了适应环境，审时度势，又把国有占68%的股份和地方政府7%的股份回购到我们的名下，成立了现在的股份制企业。所以我觉得机构的创新，对于企业来说是非常重要的，也是企业发展的核心。
瑞士银行集团中国区主席李一:回报很重要
作为一个资本市场，不管是哪个阶段的投资者，不管是从业的进入市场的专业人士，还是企业自身有一个很重要的东西，就是回报。
因为我过去做过企业，我非常清楚一个普通的企业如何在短短的几年当中成为一个恒生指数的企业，靠的是什么？很多人靠的是市场的运气。是的，当时中国的改革开放不仅给这一个市场，对非常多的市场都给了运气，但为什么有人抓到了，而你没有抓到，这里面是有规律的。
首当其冲的是企业的战略，战略是非常重要的，你的灵魂主线抓不住的话，你的企业碰到波折要失败，可能会误入歧途。从某一个角度来讲战略分析，一个是市场与客户。首先企业的目标是什么？一定是客户，不管是提供产品和服务，你非常清楚，你的终极点是在客户身上。客户里面有一个很有意思的现象就是细分客户，反过来叫细分市场，这是很有技术和艺术的过程。
前不久我在深圳就碰到了一个很好的企业模型，直觉上看是不错的。正好我有几个PE朋友是一块儿去的，因为我们之间经常也有互动的关系。这两个PE坚决不投，我问为什么不投？他们俩同时说出了共同的问题：“它现在的模型是好”，一个说“不能再复制，证明规模有限。”
另一个讲的是“它没有增长性”。我们讲，在讲规模的时候要讲物理形态，还要讲发展形态，这两个东西一定要抓住。在有发展潜力的细分市场中，市场份额领先的企业往往更容易被嗅觉敏锐的投资家与银行家找到。所以说“你好，自然有人来找你”。
IBM 大中华区董事长周伟焜：来自CEO的经验
我们公司每两年做一次全球的一把手CEO的调研，让他们告诉我们对企业的一些看法。我们这一次的调研是去年年底做完的，我们的主题是说“未来的企业究竟怎么样？”这1000个CEO，并不都是大企业，只有19%的企业超过5万名员工，有22%的CEO，他们公司的员工少于1000人。
所以我认为这不是光是一个大企业的看法，而是一个全球的CEO，也包括58位中国CEO的想法。里面有三个重点：
第一个，大家看到未来的改变会继续、会更快。这个改变包括CEO关心的：市场里面的改变；人员技能的改变；技术的改变。这些所有的预测，都会影响整个行业和公司。他们跟我们讲，在这些改变里面，他们认为不只需要跟着这些改变来走，而是希望引领这些改变，如果他们有机会引领这些改变，有机会去领先，而不光是反应改变。
第二个，我们听到的声音是有关客户的。在过去，你的目标是客户满意，品质。这个已经不够了，你要想办法跑在客户的前面，推出一些客户有可能没有想过的产品，另他惊讶的服务，你才有机会领先。这个将会是所有企业创新的方向，当我们大家谈创新时，虽然我们发明产品，但是你怎么样去令客户惊讶，才能因此得以领先。
第三个主要的领域，这些CEO有60%以上都花时间去看整个业务模式的改变，就是说现在的IT技术允许他们做一些新的业务模式，而过程他们是不能够做的。这种业务模式我们叫“颠覆式”的模式，已经不再是说渐进式模式，而这里面包括了两点：一点，很多跨国公司像IBM公司一样，做一个重新的全球部署，我们是为了全球的整合。
纽约证券交易所中国首席代表杨戈:上市：发展助推器
一般来讲，通过上市可以非常有效地帮助公司建立自己的品牌，实现公司在这个行业里面的战略定位，并且如果是一个在国际市场融资上市的话，它今后的再融资也相对比较容易，就比较能够容易的建立长期稳定的融资渠道。其它的，通过国际市场的开发、收购兼并，也可以通过上市得到很大的帮助。
从股票市场的交易分布状况来看，去年纽交所和（泛欧）交易所合并，在全世界的股票交易量占1/3。中国的资本市场近年发展的比较迅猛，上海和深圳加起来大概五万亿美元，可以排在前五名。去年全世界IPO的融资规模，在纽约泛欧交易所超过810亿美元的融资规模，在伦敦也非常大，超过500亿美元的融资规模。
我以纽约（泛欧）交易所集团展开国际资本市场的最新变化趋势。这个趋势这两年非常明显，就是整合。以纽约交易所为例，跟（泛欧）交易所进行了合并，这个集团在六个国家有七个交易所，运营多种产品。从上市平台和交易平台来讲，有4个交易平台。在美国有纽交所的主板，纽交所还推出了一个增长板，这个是为了满足规模比较小的企业的融资需要。
从中国公司到纽交所上市来讲，去年是非常多的，有18个中国公司到纽交所上市。我们唯一感到骄傲的，所有到美国上市的中国公司，只要符合了纽交所的规则，全部都选择了在纽交所上市，这也是我们为中国企业做的比较大的贡献。去年18个中国公司，通过IPO总共融资金额超过了50亿美元。
联想大中华区总裁汤捷：做“一线”决策者
联想是一个典型的从小企业发展成一个中企业，再发展成一个大企业，再发展成全球企业的例子。
最早的时间，联想先卖计算机，当然自己先用计算机，这样才了解客户的需求。我们最早期是把财务核算化，这个好处是使企业的核心数据尤其是财务和经营数据，能够有一个在分公司系统存在的情况下，得到一个统一的口径和及时沟通，这个阶段是起步阶段。进而到了1999年进行了深刻的变化，实际就是ERP系统，这是决策和流程信息化的开端。在这个阶段几乎可以用九死一生描述，非常艰难。
一个企业想把信息化推进起来，最核心的关键就是CEO，如果他不亲自上阵，这个事成功的概率几乎是小于5%，不太有成功的可能性。因为这件事是你到底把它变成企业核心竞争力之一，还是仅仅把它当做你工作的工具。如果你仅仅把它当做工具，是不可能有大的发展。人基本不想改变自己的习惯工作方法，这个时候如果没有CEO的推动，这个工作的实现几乎是不可能的。我们需要更有效的资源支撑，到了今天联想成为国际化的公司之后，我们突然发现全球的资源配置变得更加为难和更加需要科学的决策。而这一块，如果仅凭CEO和领导班子的智慧，几乎是无法实现的。这个时候必须做全球资源配置的系统，这种系统的改造涉及到跨文化、跨语言、跨国际整个多方面融合，这方面带来的机会是很大的。这时候我们用了前两年的时间，主要是做这件事情。
这件事情的完成，使企业的决策更加统一和高效，在去年我们已经看到了这样的成果，基本上能够使企业开始由原来的盈利很少，转成盈利性的增长。这给我们带来很大收益。
由此可见，中小企业对中国崛起举足轻重。而中小企业的成长离不开成功大企业的经验和交流，5月30日，旨为中小企业和国际性大企业之间架立沟通和交流桥梁的APEC中小企业技展会主题论坛——“APEC中小企业对话世界500强财富论坛”开幕，众多世界500强企业的代表在会上发言并讲述了自己从小企业到大企业的成长经历和做大做强以及突破瓶颈的经验。
北汽福田总经理王金玉：倡导联合创新
去年，奔驰公司是70万辆，我们公司生产销售是40万辆。销售数量排在第二位，创新在我们企业的发展过程当中起到了至关重要的作用。根据我们的创新实践成果，我们总结了福田汽车创新主要有以下几条：
第一是准确的价值定位。创新的目的是为了获得更多的商业价值和经济增长。创新需要付出巨额的成本，投入巨大的资源，目标的选择就显得非常重要和关键。目标的选择是创新成功与否的基础。福田汽车选择了中国，当前最具价值的商用汽车市场，经过短短12年的发展，福田汽车已经成为中国最大的商用车制造企业。
第二是联合创新。在中国技术创新的模式主要有三种：原始创新；联合创新；消化吸收再创新。在汽车产业当中，主要创新模式是后面两种，我们倡导的是集成知识联合创新，集成知识就是整合各方面的知识，形成福田汽车特有的知识资产，并将这种资产转化为管理技术，形成竞争力。联合创新是在集成知识的基础上，对品牌运营等各个环节，满足市场的需求为核心，通过集成、联合和整合，形成各个价值链环节优质资源的深度嫁接，达成共赢和利益最大化的最佳效果的创新战略经营模式。
第三，创新在产业发展和社会发展中的特点是不一样的。中国的产业在走单纯的数量性增长已经不可持续，要实行战略转型，走自主创新和自主化品牌的发展道路，这在中国的汽车行业已经形成共识，只有低成本的生产出更科技、更节能、更低排放，满足海内外消费者的需要，才能更好的发展。
香港中华厂商联合会会长尹德胜：中小企突围珠三角
中华厂商联合会是香港四大商会之一，我们的会员95%以上都是中小企业。而它们设的工厂也大部分是在广东的珠江三角洲。工厂现在怎么样呢？以港商来讲，今年碰到的问题相当多，一个是在政策方面，我们知道，有《来料加工法》、有《合同法》，两税合一，然后又加上人民币的升值，给港商带来了很大的困难。港商在珠江三角洲大概有六七万的工厂，我们预计在今年之内可能会有多达一万家的企业会结束。同时，又会有很多合并、转移另外设立的公司。如果把碰到的这些严峻问题当做是一个挑战，那在提升的过程之中，将会达到另外一个境界。
香港方面，香港政府一向是采取不干预政策，但是在间接方面是提供一些协助，就是产官学合作机制，“产”就是产业本身，“官”就是指政府，“学”是学术机构。最近，创新科技所研讨小型企业创新计划，申请公司员工的学历要求以及地域限制，我们更希望积极主动的向业界做出推广，进一步放宽基金申请的文件，提高对单个项目的资助上线，考虑由政府部门或商会为有意推出基金的中小企业辅助、草拟计划书等等。此外，为了加强知识产权保护方面的资源，政府可以考虑将专利申请资助计划的使用范围，放在外观的设计。
为了协助珠三角港商应对经营环境的转变，特区政府会配合业界转型的需要，强化创新和科技方面的资源，特区政府考虑设立产业转型以提升资源计划的专项基金，或者将现有的创新和科技基金的使用范围扩展到港商在内地特别是在珠江三角洲的创新活动，而且鼓励科研机构和业界积极配合港资企业的生产，提供技术和管理等方面的顾问服务。政府可以设立品牌创新中心，以协助业界发展产品和服务的品牌。
特佳易公司CEO阿玛·哈加西:商机：新“丝绸之路”
特佳易是一个针对于新兴市场的在线B2B的平台，是在2000年由迪拜政府所建立起来的。特佳易正在15个国家运作，有15万个企业作为我们的成员，现在在市场上的交易额已经达到了55亿美元。我们有一个远见即建立一个“丝绸之路”，现在我们的市场发展得非常快，新兴的市场和发达国家相比，发展速度是它的2倍，我们这个平台可以帮助推动这种发展，同时使新兴市场抓住机会。
现在我们在中东的收益已经翻了三番，实际上，我们整个中东地区可以投资的份额资金已经达到了四万亿美元了，资金是非常充足的。同时我们建了很多基础项目，包括电线、旅游业、商业区、制造业、石化产业，都有项目。
现在迪拜正在不断扩大自由贸易区，这里有很多外国投资者都可以在这里建立自己的企业，拥有自己的所有权。还可以把它的利润寄回国，可以享受零的营业税和个人所得税。我们的母公司迪拜国际也充分利用所有的资源，现在迪拜自由贸易区所有的能力，很多都是有一些中方公司发展起来的，这里有很多中方公司在自由贸易区运营。
此外，我觉得中小企业必须和中东连接起来，寻找我们合作的机会，满足客户的需求，我们在中国有10个办事处，可以帮助大家建立和中东的联系，和迪拜开展相关业务。现在在中东有上万亿美元的投资，这些投资可以投入进来，中国也是我们投资的一个主要目的地。
远东控股董事长蒋锡培：民营发家史
远东是在1990年由我和我的20多个亲朋好友，投资180万元，征用5亩土地创造起来的，最早是生产电线电缆，现在发展到电缆、医药、地产和投资。去年我们盈利达到123亿元，净利润7亿元。事实上，企业到今天这样一个程度，面对着这样一个经济环境，科技和创新就显得尤为重要。我们在以往的18年当中，能够每年按照40%左右的速度增长，跟科技创新是分不开的。
我们完全是一个民营企业，江苏在八九十年代，无疑是重点发展集体经济为主的一个地区，跟大力发展民营企业的浙江还有很大的不同，在这样的经济环境下，民营企业要想生存，毫无疑问必须适应这样的局势。于是，我们首先把自己创办的企业送给了当地的政府，赢得了当时要发展的良好环境。但是，我们希望能够更好的发展，所以在1995年的时候，又把它改制为民营股份制企业。毫无疑问，这样的改革使得我们80%的人拥有股权以后并发的创业热情，使得企业大大发展。在1997年的时候，我们又把控股权更大的股份让给了以国家电力公司、华能集团、华电集团和江苏电力公司以及地方政府为主的投资主体，我们的股份只有25%。在国内，远东是一个既有国家股、又有职工股的，还有集体股的企业。像远东这样一个生产电线电缆的企业，能够把我们最大的用户、最有实力的企业变成自己的股东，意味着什么？确实，我们这些股东没有给我们太大的市场，但是给我们创造的环境不言而喻，使得远东又更上一层楼。
在2002年我们也为了适应环境，审时度势，又把国有占68%的股份和地方政府7%的股份回购到我们的名下，成立了现在的股份制企业。所以我觉得机构的创新，对于企业来说是非常重要的，也是企业发展的核心。
瑞士银行集团中国区主席李一:回报很重要
作为一个资本市场，不管是哪个阶段的投资者，不管是从业的进入市场的专业人士，还是企业自身有一个很重要的东西，就是回报。
因为我过去做过企业，我非常清楚一个普通的企业如何在短短的几年当中成为一个恒生指数的企业，靠的是什么？很多人靠的是市场的运气。是的，当时中国的改革开放不仅给这一个市场，对非常多的市场都给了运气，但为什么有人抓到了，而你没有抓到，这里面是有规律的。
首当其冲的是企业的战略，战略是非常重要的，你的灵魂主线抓不住的话，你的企业碰到波折要失败，可能会误入歧途。从某一个角度来讲战略分析，一个是市场与客户。首先企业的目标是什么？一定是客户，不管是提供产品和服务，你非常清楚，你的终极点是在客户身上。客户里面有一个很有意思的现象就是细分客户，反过来叫细分市场，这是很有技术和艺术的过程。
前不久我在深圳就碰到了一个很好的企业模型，直觉上看是不错的。正好我有几个PE朋友是一块儿去的，因为我们之间经常也有互动的关系。这两个PE坚决不投，我问为什么不投？他们俩同时说出了共同的问题：“它现在的模型是好”，一个说“不能再复制，证明规模有限。”
另一个讲的是“它没有增长性”。我们讲，在讲规模的时候要讲物理形态，还要讲发展形态，这两个东西一定要抓住。在有发展潜力的细分市场中，市场份额领先的企业往往更容易被嗅觉敏锐的投资家与银行家找到。所以说“你好，自然有人来找你”。
IBM 大中华区董事长周伟焜：来自CEO的经验
我们公司每两年做一次全球的一把手CEO的调研，让他们告诉我们对企业的一些看法。我们这一次的调研是去年年底做完的，我们的主题是说“未来的企业究竟怎么样？”这1000个CEO，并不都是大企业，只有19%的企业超过5万名员工，有22%的CEO，他们公司的员工少于1000人。
所以我认为这不是光是一个大企业的看法，而是一个全球的CEO，也包括58位中国CEO的想法。里面有三个重点：
第一个，大家看到未来的改变会继续、会更快。这个改变包括CEO关心的：市场里面的改变；人员技能的改变；技术的改变。这些所有的预测，都会影响整个行业和公司。他们跟我们讲，在这些改变里面，他们认为不只需要跟着这些改变来走，而是希望引领这些改变，如果他们有机会引领这些改变，有机会去领先，而不光是反应改变。
第二个，我们听到的声音是有关客户的。在过去，你的目标是客户满意，品质。这个已经不够了，你要想办法跑在客户的前面，推出一些客户有可能没有想过的产品，另他惊讶的服务，你才有机会领先。这个将会是所有企业创新的方向，当我们大家谈创新时，虽然我们发明产品，但是你怎么样去令客户惊讶，才能因此得以领先。
第三个主要的领域，这些CEO有60%以上都花时间去看整个业务模式的改变，就是说现在的IT技术允许他们做一些新的业务模式，而过程他们是不能够做的。这种业务模式我们叫“颠覆式”的模式，已经不再是说渐进式模式，而这里面包括了两点：一点，很多跨国公司像IBM公司一样，做一个重新的全球部署，我们是为了全球的整合。
纽约证券交易所中国首席代表杨戈:上市：发展助推器
一般来讲，通过上市可以非常有效地帮助公司建立自己的品牌，实现公司在这个行业里面的战略定位，并且如果是一个在国际市场融资上市的话，它今后的再融资也相对比较容易，就比较能够容易的建立长期稳定的融资渠道。其它的，通过国际市场的开发、收购兼并，也可以通过上市得到很大的帮助。
从股票市场的交易分布状况来看，去年纽交所和（泛欧）交易所合并，在全世界的股票交易量占1/3。中国的资本市场近年发展的比较迅猛，上海和深圳加起来大概五万亿美元，可以排在前五名。去年全世界IPO的融资规模，在纽约泛欧交易所超过810亿美元的融资规模，在伦敦也非常大，超过500亿美元的融资规模。
我以纽约（泛欧）交易所集团展开国际资本市场的最新变化趋势。这个趋势这两年非常明显，就是整合。以纽约交易所为例，跟（泛欧）交易所进行了合并，这个集团在六个国家有七个交易所，运营多种产品。从上市平台和交易平台来讲，有4个交易平台。在美国有纽交所的主板，纽交所还推出了一个增长板，这个是为了满足规模比较小的企业的融资需要。
从中国公司到纽交所上市来讲，去年是非常多的，有18个中国公司到纽交所上市。我们唯一感到骄傲的，所有到美国上市的中国公司，只要符合了纽交所的规则，全部都选择了在纽交所上市，这也是我们为中国企业做的比较大的贡献。去年18个中国公司，通过IPO总共融资金额超过了50亿美元。
联想大中华区总裁汤捷：做“一线”决策者
联想是一个典型的从小企业发展成一个中企业，再发展成一个大企业，再发展成全球企业的例子。
最早的时间，联想先卖计算机，当然自己先用计算机，这样才了解客户的需求。我们最早期是把财务核算化，这个好处是使企业的核心数据尤其是财务和经营数据，能够有一个在分公司系统存在的情况下，得到一个统一的口径和及时沟通，这个阶段是起步阶段。进而到了1999年进行了深刻的变化，实际就是ERP系统，这是决策和流程信息化的开端。在这个阶段几乎可以用九死一生描述，非常艰难。
一个企业想把信息化推进起来，最核心的关键就是CEO，如果他不亲自上阵，这个事成功的概率几乎是小于5%，不太有成功的可能性。因为这件事是你到底把它变成企业核心竞争力之一，还是仅仅把它当做你工作的工具。如果你仅仅把它当做工具，是不可能有大的发展。人基本不想改变自己的习惯工作方法，这个时候如果没有CEO的推动，这个工作的实现几乎是不可能的。我们需要更有效的资源支撑，到了今天联想成为国际化的公司之后，我们突然发现全球的资源配置变得更加为难和更加需要科学的决策。而这一块，如果仅凭CEO和领导班子的智慧，几乎是无法实现的。这个时候必须做全球资源配置的系统，这种系统的改造涉及到跨文化、跨语言、跨国际整个多方面融合，这方面带来的机会是很大的。这时候我们用了前两年的时间，主要是做这件事情。
这件事情的完成，使企业的决策更加统一和高效，在去年我们已经看到了这样的成果，基本上能够使企业开始由原来的盈利很少，转成盈利性的增长。这给我们带来很大收益。