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上世纪90年代初的中国，处在一个机会与风险并存、成功与失败纠结的历史进程之中。在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解，一群不安分的小人物把中国变成了一个巨大的试验场。
尤其在1992年春邓小平南巡之后，“下海”和“创业”，成为当时最为激奋人心的话题。
当时刚从部队转业到民航总局、每月拿着100多块工资的小伙子郭曼，就是他们中间的一个。在民航总局做了3年客货代理、积累了足够的专业知识和航空资源之后，他认为自己还有些能力，就奋不顾身地“下海”了。
对于当时众多渴望从商业中寻求人生乐趣的创业者来说，成功与失败，顺境与逆境，往往只是一步之遥。这一步能否跨过，全凭个人造化。
在把航美做成中国航空媒体第一品牌之前，郭曼就一直徘徊在成功与失败之间，游离于艰苦、坚持和煎熬的边缘。
那个时候的那些运动一是让我产生了不安全感，二是在学校里变得很孤独，因为经常被同学骂。在性格养成上，也让我变得反叛或坚强起来。
1992年之前郭曼的运程可以说是非常郁闷的，而他小时候更经历了很多不寻常。
郭曼生于上世纪60年代的河北保定，父亲在“文革”期间被打倒，家里就不像样了。当时，保定的“文革”闹得很凶，抄家、武斗尤其激烈。郭曼回忆说，甚至父亲在睡觉的时候，都不忘在枕头底下备一把手枪。由于武斗以及造反派频繁的抄家，让幼年的郭曼经常精神高度紧张，生活在一种动荡、漂泊和极度缺乏安全感的环境中。
他记得很清楚，读初中的时候，他们家还在农村，当时他正在写大字报，写着写着就听到外面传来汽车轰鸣和嘈杂的口号声。跑出去一看，4辆大卡车载着满满的造反派，高喊着打倒他父亲的口号就往他们家冲过去。那种感官的冲击和心灵的震撼，给幼年的郭曼上了人生第一课。
他说，“那个时候的那些运动一是让我产生了不安全感，二是让我在学校里变得很孤独，因为经常被同学骂。在性格养成上，也让我变得反叛或坚强起来。”
“文革”结束后，父亲获得平反。从那以后，生活安定下来，郭曼也开始进入自己人生的正常发展轨道。
1979年，国家恢复高考第三年，从小就想当兵的郭曼考上了洛阳外国语学院，那时他只有16岁。学了3年俄语之后，又在郑州的技术工程学院学习应用数学。毕业后去了部队。
部队的生活很有规律，也很平淡。他说，“就像电视剧《暗算》所描述的，身边一些专家钻进业务去了，兴趣非常浓，可能走着走着就像陈景润一样‘砰’撞到电线杆上去了。我接受不了这样的生活，也不喜欢跟计算们打交道，我喜欢跟人打交道。但是在部队又当不了官，自己也不是当官的料，同时又不甘心每天干那些技术活，所以就不安分。”
5年后他选择了复员转业。那时候每年都有军地两用人才交流会，找工作不像现在这么难。他在交流会上碰到民航总局的人，最终到了民航总局一个下属的三产公司，做客货代理业务。
在“下海”之前，他接了一单私活，一个人做成了似乎是“不可能完成的任务”。
那是个国际的旅行团，大都是中国国际广播电台的听友，先找到郭曼所在的公司，要求到新疆塔克拉玛干沙漠转一圈，他们中有骑骆驼的，有骑摩托车的，需要在日本把所有的货物，包括食品、药品、摩托车和帐篷等集中到大阪，从大阪经海运送到天津新港，从天津新港报关出来后再转运新疆。一部分用火车运输，另一部分则用空运。转了一大圈之后，所有的货物要集中到乌鲁木齐，之后一部分通过红旗拉普山口运到伊朗，一部分运到北京，还有一部分送到香港，最后一部分则返回日本。
郭曼说，“当时把这个活儿给公司，公司死活不敢接，说这个太难了，做不了。”
这个活儿即使搁在今天，也是一件对资源整合能力要求极高、需要“多兵种联合作战”的项目。但是对于“不安分”的郭曼来说，这是个不可多得的机会，一是可以挣些钱，二是也考验一下个人的能力。
他答应接下这个活儿，而且完全自己干。
真正做起来，远比想象中的要难上百倍。郭曼回忆说，“当时仅仅为了把旅行团的食品、药品报关，我就在一星期里去了7趟天津，每天早上去，晚上回来。我包了两架空运的飞机，把货物一部分运到酒泉，一部分运到了乌鲁木齐，当时东西运到机场已经是凌晨了，就在初场大厅睡了5个小时。整个过程两三个月做完之后，我发现自己真是挺有本事的，执行力很强。”
为了把活儿做好，郭曼几乎动用了他那几年期间积累的全部资源，包括身上仅有的700元钱。他利用了自己在民航工作的优势，联系了飞机，因为当时他在民航就负责跟航空公司打交道，“一个电话，飞机就调动起来，至于运费，都是先欠着，那时候大家互相之间都还有点信任度。”
这个项目做完之后，郭曼自己大赚了3万多元。在当时“百元工资的时代”，这笔钱无疑是一笔非常可观的收入。
初尝创业的甜头之后，喜欢大风大浪的郭曼就和几个朋友合伙下海了，这一次，彻底脱离了体制的庇护。
后来在审视自己在1992年之前的经历时，郭曼说：“现在回过头来看，那其实就是一种正常的发展过程，但是因为自己有目标、有理想，那么就会去奋斗，就会有很多纠结，或者说挫败感。越是不甘于平凡，越是不甘于平庸，你的心理感受就会越差。由于你有挫败感，就向往那些成功的人，也希望自己像他们一样成功。”
我不能去赚容易赚的钱，一旦我去赚了容易赚的钱的时候，那么就很容易放弃。
最开始，他们想做包机业务，因为郭曼对这个最熟悉。最初两个月没赚到钱，从第三个月开始，每个月的利润就能达到几十万外汇券了。那时候外汇券是面向老外的、一种可兑换人民币的货币，汇率最高的时候，1元外汇券能兑换2元人民币。他们曾垄断过舟山河豚的出口生意，还曾用N12运输机贩卖过桃子和荔枝。后来包机做得不是很顺利，因为航空货运都是大批量的，很多大客户一般会找正规的国际化的公司代理，比如DHL、UPS、大通等等，个体户没办法承揽大客户。
但郭曼也不甘心，后来就转做客运代理，主要代理机票业务。当时，国内包团出国访问越来越多，他们的客户主要是各个省外办，利润高，客源稳定。他说，“钱真好赚，喝着咖啡都能赚钱，因为懂这个的人很少，这有点专业性。”
那是在1992年，震动世界的邓小平南巡讲话的那一年。郭曼继续做他的客运代理，一直做到1996年，发现这个行业不怎么赚钱了，因为有越来越多的人加入进来，竞争激烈了，也就变成微利行业了。
当时，他就盘算着转行，而且事实上，即使在很赚钱的时候，他也一直在寻找事业发展的新机会。
他说，“做客运代理很赚钱，但对我而言它不是事业，不是一件值得你投入一生精力去做的事业。” 做客货代理的经历帮郭曼完成了原始资本的积累，但他并不打算在这个行业里待更长的时间。他心中有一个事业梦，一直在寻找。
1997年一次偶然的机会，他去韩国出差，在首尔的大街上看到很多户外的LED大屏幕，“那时候大屏幕上正在播足球比赛，很多人站在那儿看，我当时就感觉把这么大个儿电视搬到大街上，倒是很过瘾。之后了解到，这其实是一个广告媒体，是通过插播广告赚钱的。”
这样的商业模式让郭曼心里一动。当时，国内一线城市的大街上已经遍布户外灯箱和路牌广告，谁也没想到用一种新科技将这个新兴产业再推进一大步。
从韩国回北京之后，郭曼就感觉把首尔大街上的LED大屏幕搬到长安街上一定很棒。当时，正好北京市政府正在整顿户外广告，把长安街上的广告都拆掉了。因此，再想拿户外批文，尤其是户外LED批文，就难如登天了。
但郭曼并没有放弃，刚好首都机场在建T2航站楼，他一闪身就进了机场大厅。
1999年底，郭曼成立了北京阳光创意广告公司，开始正式涉足航空电视传媒。他拿出所有积蓄，在首都机场候机厅里搞了4块LED屏幕，然后拼接成一个超大屏幕电视。
那时候LED屏幕的信号时好时坏，他当时最怕的就是带客户去参观，因为不知道电视机什么时候会突然没有画面。
郭曼把全部身家都押在了这几块LED屏幕上。当时，广告商对户外广告的理解还完全局限在以前的室内灯箱或户外路牌的概念上，包括郭曼在跟客户谈广告的时候，客户都会跟他讲，“我要做灯箱，你给我拿灯箱来。”
当时他顶住了诱惑和挤压，没有做灯箱，因为他相信数字媒体一定会成功，只是当时尚未找到开发其价值的方式。“我不能去赚容易赚的钱，一旦我去赚了容易赚的钱的时候，那么就很容易放弃。”
他把所有财力和精力都放到了那些机场LED屏幕上，但当时客户并不接受，公司赚不到钱，资金非常紧张。
那是在2000年，公司初期的时候，处于窘境中的郭曼常常要从家里和通过其他途径拿出钱来给员工发工资。当时，谁也不会想到，那4块由传统CRT电视机拼成的大屏幕，会在不到10年之后，成长为中国最大的航空数字媒体网，占有90％以上的市场份额，并成功在美国纳斯达克上市。
那时候为了让客户做广告，什么事都做，什么服务都提供，甚至帮客户去打官司。
阳光创意广告公司是航美的起点，但这个起点让郭曼经历了人生中最痛苦的煎熬。
从“下海”到现在，郭曼和他的员工一直在做乙方，他说自己做梦都想做甲方，可以更强势一些。“但事实上我们到现在为止，服务的意识非常强，我甚至觉得做乙方很正常，就应该做乙方。”
但是在当时极其困难的情况下，郭曼不仅要做乙方，还要做乙方的乙方。
他说，“那时候包括培养市场，教育客户，为了让客户做广告，什么事都做，什么服务都提供，甚至帮客户去打官司。这所有的事，很多都是亏本的买卖。但我就认准了这个机场电视网络一定会有很大的价值，只不过这个市场尚未被大家所接受。”
也就在那个时候，他有意识地接近海尔董事长张瑞敏，并在后者的“逼迫”下打破了事业发展的僵局。
在做广告前，郭曼曾帮一家电视广告公司组织过一个中国家电欧洲考察团，当时中国广告的生力军几乎都是家电品牌，像VCD、电视机、冰箱、空调等等，为了回报这些客户，那家广告公司就组织了那么一个考察团。
当时郭曼在做国际旅游，也正好在考虑转型做广告业务，于是对这个家电考察团很感兴趣，以非常低的价格承接下来，借此认识了很多家电企业的老板。当时张瑞敏并不在这个团里，参加者是海尔北京办事处的总经理。张瑞敏每次到北京，办事处的人都要接送，郭曼就有意识地陪同接送，也就间接认识了张瑞敏。
一开始，张瑞敏看了郭曼的LED屏幕后没说什么。为了让海尔认可，他给了海尔很多赠播广告，一有机会就希望带张瑞敏去看他自己的媒体。因为他意识到，要让别的家电品牌投广告，就一定要先让海尔认可。
在赠送了一年多的广告后，双方渐渐熟悉了，张瑞敏开始提要求，给郭曼出了个难题。他说，“光在机场一个角落里播不行，你如果能让‘海尔真诚到永远’这个口号传遍整个饥场，我就立刻给你投广告，而且给你很大的支持。”
郭曼于是去找首都机场谈，说“你看旅客在等飞机的时候很无聊，万一机场有个什么通知也不方便传播，我帮你建个电视系统，应急的时候可以作为跟旅客沟通的信息平台，平时我给你播放娱乐节目，让旅客等飞机的时候不寂寞，然后我就做点广告，还给你交钱”。机场方面一听，觉得这是好事，于是双方就以较低的价格开始合作了。
有了张瑞敏的许诺，郭曼胆子也大起来，就借钱把整个空港的电视系统建起来。在公司真正赚钱之前，郭曼为此已投资了1300万元，“那时候家里连一个存折都没有了”。
这边系统一建成，那边张瑞敏也立刻兑现承诺，跟郭曼一口气签了3年1000多万元的大合同。在海尔的带动下，其他的家电厂商，如三星、LG、科隆、美的等等就纷纷开始跟阳光创意合作。到2001年的年中，公司已经开始盈利了。
紧接着，张瑞敏又给郭曼出难题了，说“你要去覆盖广东、上海、成都、深圳这些机场啊，这样的话我们会给你更大的支持”，于是郭曼被推动着去覆盖那些机场。当时，他在航空广告领域是先行者，各个初场都尚未把候机楼作为一个媒体去经营，因此他很容易就谈下了全国主要机场的合作。
2003年的时候，他曾遇到一个机会，可以把国航、东航和南航的机舱电视系统的广告经营权买下来，但那就需要一笔钱，他当时就想到私募，打算通过私募股权融资的方式扩张。没想到，他掉进了一个恶意融资的陷阱，并差点为此失去了公司控制权。
2003年对郭曼来说是非常惊险的一年。最终，他凭着自己的沉着冷静，以及多年累积的人脉关系和良好口碑，有惊无险地走出来危机。这个过程，使他浪费了2年宝贵的发展时间。
2008年危机到来时我感觉没什么可怕的，客户还是踊跃地投放广告，但到了2009年一季度，客户的订单大减，尤其是国际大客户。
2005年，分众传媒在纳斯达克上市，一下激发了中国户外新媒体的又一轮野蛮生长浪潮。风投们也眼热起来。当时，曾成功投资了分众的鼎晖创投又盯上了郭曼。
当时，郭曼正准备对阳光创意和盛世联合等3家公司进行整合，鼎晖就迫不及待地将1250万美元打到公司账上。
2005年10月，在理顺了股权纠纷后，郭曼正式成立了航美传媒。一位老员工记得很清楚，公司营业执照是当月12日办下来的，那时候连办公室都没有，招人面试都在茶馆和咖啡厅。
当时，这位老员工进航美后管宣传，结果在谷歌上一搜，只搜到一 条“航美”的信息，还是外地一家卖机票的。
很快，航美从10月份的一无所有，到广州、成都等分公司相继成立，在短短3个月内形成了200多人的优秀团队。2006年的户外传媒市场更加火爆，竞争也更激烈。航美凭借先人优势，逐步成为航空媒体第一品牌，并迅速在中国打造出一个独一无二的航空电初联播网。
2007年11月7日，航美传媒在纳斯达克上市，当日涨幅高达40％。
世事难料。到了2008年9月，百年一遇的金融危机爆发了。航美承销商雷曼兄弟的破产，对这个年轻的新媒体品牌而言，无异于是一场重灾。
郭曼回忆说，“那时候股票天天跳水，但是经营还可以，2008年我们盈利3600万美元，利润还是不错的。真正受危机影响是2009年。2008年危机到来时我感觉没什么可怕的，客户还是踊跃地投放广告，但到了2009年一季度，我们全傻了，客户的订单大减，尤其是国际大客户。”
那个时候，郭曼和他的航美传媒面临一个艰难的选择。谁都不知道金融危机何时会结束，是选择退缩、保守过冬，还是继续寻找机会?郭曼又迎来一次严峻的挑战。
他说，“我向来是个乐观主义者，事实上创业者都有乐观主义精神，否则他就不敢创业。所以金融危机来的时候，我还是偏乐观的。我认为对中国的影响，第一不会像很多人想象中的那么大；第二，很快就会过去，我对中国政府的能力是高度的信赖，认为政府有能力度过这场危机。当时，我们的竞争对手面临着更惨烈的打击，很多人没办法坚持了，我们就面临选择。”
那时候很多竞争对手选择退出，“那么别人不做了你做不做?如果不做，整个航空媒体产业就会萎缩，当时我就下决心，给每位员工发了一封亲笔信，喊出‘迎风而起，逆势上扬’的口号。”
当时，郭曼临危不乱的风度让很多员工印象深刻。一位从2005年开始跟他一起打拼的员工说，“军人出身的郭曼决断力和执行力很强，他不会跟人空许诺，他很务实，做事很扎实，跟国企的路子完全不一样。”
就在哀鸿遍野的2009年，航美传媒选择激进进取的战略，趁乱大举扩张，接连完成了一系列媒体资源的收购，同时开始涉足传统媒体和非航空领域。当时，郭曼的判断是：“中国经济一定不会垮掉，金融危机使整个行业的环境变差了，却使得竞争对手减少、资源环境变好了，我从中看到了航美未来发展的机遇。”
还是在2009年，航美遇到了与中石化加油站合作的机会。通过与中石化的合作，航美一举拿下了中石化全国加油站的媒体独家开发和经营权。“这是一个非常庞大的网络，全国960万平方公里有多少加油站，执行起来有多难，不是一般人敢想象的，也不是一般人敢接的，但我们经过充分评估判断后就勇敢地接了。”
这个加油站的项目对执行力要求非常高，所以直到现在，这个项目都是亏损的，仅2010年就亏损了800万美元。但郭曼并不着急，他说：“我们已经看得非常清楚了，没有人比我们更了解这个项目，未来我认为它是航美一个大的增长机会。”
目前，航美传媒主要拥有50家主要机场和9条航线的特许经营权，有4个产品线：航空电视、数码刷屏、航空传统媒体和非航空领域。其中，数码刷屏是航美最大的产品线，盈利能力也最强。它是一种创新的终端，具有明显的优势：动静结合的广告大而清晰、表现力强、关注度高。
最近两三年，航美影视公司的发展也非常迅速。它除了为全国的航空公司提供节目，还涉足了影视剧的拍摄以及艺术品的投资经营。未来，航美的方向，是实现由“渠道为王”向“内容为王”的跨越。
生活中的郭曼不抽烟不喝酒，用一位员工的话说，“没有商人习气，特别干净”，自称最幸福的享受，就是回家吃碗面条。
他的奋斗目标，是打造一个综合性的传媒集团。采访临结束时，他谦虚地认为自己还在路上，生命不息，战斗不止。
尤其在1992年春邓小平南巡之后，“下海”和“创业”，成为当时最为激奋人心的话题。
当时刚从部队转业到民航总局、每月拿着100多块工资的小伙子郭曼，就是他们中间的一个。在民航总局做了3年客货代理、积累了足够的专业知识和航空资源之后，他认为自己还有些能力，就奋不顾身地“下海”了。
对于当时众多渴望从商业中寻求人生乐趣的创业者来说，成功与失败，顺境与逆境，往往只是一步之遥。这一步能否跨过，全凭个人造化。
在把航美做成中国航空媒体第一品牌之前，郭曼就一直徘徊在成功与失败之间，游离于艰苦、坚持和煎熬的边缘。
那个时候的那些运动一是让我产生了不安全感，二是在学校里变得很孤独，因为经常被同学骂。在性格养成上，也让我变得反叛或坚强起来。
1992年之前郭曼的运程可以说是非常郁闷的，而他小时候更经历了很多不寻常。
郭曼生于上世纪60年代的河北保定，父亲在“文革”期间被打倒，家里就不像样了。当时，保定的“文革”闹得很凶，抄家、武斗尤其激烈。郭曼回忆说，甚至父亲在睡觉的时候，都不忘在枕头底下备一把手枪。由于武斗以及造反派频繁的抄家，让幼年的郭曼经常精神高度紧张，生活在一种动荡、漂泊和极度缺乏安全感的环境中。
他记得很清楚，读初中的时候，他们家还在农村，当时他正在写大字报，写着写着就听到外面传来汽车轰鸣和嘈杂的口号声。跑出去一看，4辆大卡车载着满满的造反派，高喊着打倒他父亲的口号就往他们家冲过去。那种感官的冲击和心灵的震撼，给幼年的郭曼上了人生第一课。
他说，“那个时候的那些运动一是让我产生了不安全感，二是让我在学校里变得很孤独，因为经常被同学骂。在性格养成上，也让我变得反叛或坚强起来。”
“文革”结束后，父亲获得平反。从那以后，生活安定下来，郭曼也开始进入自己人生的正常发展轨道。
1979年，国家恢复高考第三年，从小就想当兵的郭曼考上了洛阳外国语学院，那时他只有16岁。学了3年俄语之后，又在郑州的技术工程学院学习应用数学。毕业后去了部队。
部队的生活很有规律，也很平淡。他说，“就像电视剧《暗算》所描述的，身边一些专家钻进业务去了，兴趣非常浓，可能走着走着就像陈景润一样‘砰’撞到电线杆上去了。我接受不了这样的生活，也不喜欢跟计算们打交道，我喜欢跟人打交道。但是在部队又当不了官，自己也不是当官的料，同时又不甘心每天干那些技术活，所以就不安分。”
5年后他选择了复员转业。那时候每年都有军地两用人才交流会，找工作不像现在这么难。他在交流会上碰到民航总局的人，最终到了民航总局一个下属的三产公司，做客货代理业务。
在“下海”之前，他接了一单私活，一个人做成了似乎是“不可能完成的任务”。
那是个国际的旅行团，大都是中国国际广播电台的听友，先找到郭曼所在的公司，要求到新疆塔克拉玛干沙漠转一圈，他们中有骑骆驼的，有骑摩托车的，需要在日本把所有的货物，包括食品、药品、摩托车和帐篷等集中到大阪，从大阪经海运送到天津新港，从天津新港报关出来后再转运新疆。一部分用火车运输，另一部分则用空运。转了一大圈之后，所有的货物要集中到乌鲁木齐，之后一部分通过红旗拉普山口运到伊朗，一部分运到北京，还有一部分送到香港，最后一部分则返回日本。
郭曼说，“当时把这个活儿给公司，公司死活不敢接，说这个太难了，做不了。”
这个活儿即使搁在今天，也是一件对资源整合能力要求极高、需要“多兵种联合作战”的项目。但是对于“不安分”的郭曼来说，这是个不可多得的机会，一是可以挣些钱，二是也考验一下个人的能力。
他答应接下这个活儿，而且完全自己干。
真正做起来，远比想象中的要难上百倍。郭曼回忆说，“当时仅仅为了把旅行团的食品、药品报关，我就在一星期里去了7趟天津，每天早上去，晚上回来。我包了两架空运的飞机，把货物一部分运到酒泉，一部分运到了乌鲁木齐，当时东西运到机场已经是凌晨了，就在初场大厅睡了5个小时。整个过程两三个月做完之后，我发现自己真是挺有本事的，执行力很强。”
为了把活儿做好，郭曼几乎动用了他那几年期间积累的全部资源，包括身上仅有的700元钱。他利用了自己在民航工作的优势，联系了飞机，因为当时他在民航就负责跟航空公司打交道，“一个电话，飞机就调动起来，至于运费，都是先欠着，那时候大家互相之间都还有点信任度。”
这个项目做完之后，郭曼自己大赚了3万多元。在当时“百元工资的时代”，这笔钱无疑是一笔非常可观的收入。
初尝创业的甜头之后，喜欢大风大浪的郭曼就和几个朋友合伙下海了，这一次，彻底脱离了体制的庇护。
后来在审视自己在1992年之前的经历时，郭曼说：“现在回过头来看，那其实就是一种正常的发展过程，但是因为自己有目标、有理想，那么就会去奋斗，就会有很多纠结，或者说挫败感。越是不甘于平凡，越是不甘于平庸，你的心理感受就会越差。由于你有挫败感，就向往那些成功的人，也希望自己像他们一样成功。”
我不能去赚容易赚的钱，一旦我去赚了容易赚的钱的时候，那么就很容易放弃。
最开始，他们想做包机业务，因为郭曼对这个最熟悉。最初两个月没赚到钱，从第三个月开始，每个月的利润就能达到几十万外汇券了。那时候外汇券是面向老外的、一种可兑换人民币的货币，汇率最高的时候，1元外汇券能兑换2元人民币。他们曾垄断过舟山河豚的出口生意，还曾用N12运输机贩卖过桃子和荔枝。后来包机做得不是很顺利，因为航空货运都是大批量的，很多大客户一般会找正规的国际化的公司代理，比如DHL、UPS、大通等等，个体户没办法承揽大客户。
但郭曼也不甘心，后来就转做客运代理，主要代理机票业务。当时，国内包团出国访问越来越多，他们的客户主要是各个省外办，利润高，客源稳定。他说，“钱真好赚，喝着咖啡都能赚钱，因为懂这个的人很少，这有点专业性。”
那是在1992年，震动世界的邓小平南巡讲话的那一年。郭曼继续做他的客运代理，一直做到1996年，发现这个行业不怎么赚钱了，因为有越来越多的人加入进来，竞争激烈了，也就变成微利行业了。
当时，他就盘算着转行，而且事实上，即使在很赚钱的时候，他也一直在寻找事业发展的新机会。
他说，“做客运代理很赚钱，但对我而言它不是事业，不是一件值得你投入一生精力去做的事业。” 做客货代理的经历帮郭曼完成了原始资本的积累，但他并不打算在这个行业里待更长的时间。他心中有一个事业梦，一直在寻找。
1997年一次偶然的机会，他去韩国出差，在首尔的大街上看到很多户外的LED大屏幕，“那时候大屏幕上正在播足球比赛，很多人站在那儿看，我当时就感觉把这么大个儿电视搬到大街上，倒是很过瘾。之后了解到，这其实是一个广告媒体，是通过插播广告赚钱的。”
这样的商业模式让郭曼心里一动。当时，国内一线城市的大街上已经遍布户外灯箱和路牌广告，谁也没想到用一种新科技将这个新兴产业再推进一大步。
从韩国回北京之后，郭曼就感觉把首尔大街上的LED大屏幕搬到长安街上一定很棒。当时，正好北京市政府正在整顿户外广告，把长安街上的广告都拆掉了。因此，再想拿户外批文，尤其是户外LED批文，就难如登天了。
但郭曼并没有放弃，刚好首都机场在建T2航站楼，他一闪身就进了机场大厅。
1999年底，郭曼成立了北京阳光创意广告公司，开始正式涉足航空电视传媒。他拿出所有积蓄，在首都机场候机厅里搞了4块LED屏幕，然后拼接成一个超大屏幕电视。
那时候LED屏幕的信号时好时坏，他当时最怕的就是带客户去参观，因为不知道电视机什么时候会突然没有画面。
郭曼把全部身家都押在了这几块LED屏幕上。当时，广告商对户外广告的理解还完全局限在以前的室内灯箱或户外路牌的概念上，包括郭曼在跟客户谈广告的时候，客户都会跟他讲，“我要做灯箱，你给我拿灯箱来。”
当时他顶住了诱惑和挤压，没有做灯箱，因为他相信数字媒体一定会成功，只是当时尚未找到开发其价值的方式。“我不能去赚容易赚的钱，一旦我去赚了容易赚的钱的时候，那么就很容易放弃。”
他把所有财力和精力都放到了那些机场LED屏幕上，但当时客户并不接受，公司赚不到钱，资金非常紧张。
那是在2000年，公司初期的时候，处于窘境中的郭曼常常要从家里和通过其他途径拿出钱来给员工发工资。当时，谁也不会想到，那4块由传统CRT电视机拼成的大屏幕，会在不到10年之后，成长为中国最大的航空数字媒体网，占有90％以上的市场份额，并成功在美国纳斯达克上市。
那时候为了让客户做广告，什么事都做，什么服务都提供，甚至帮客户去打官司。
阳光创意广告公司是航美的起点，但这个起点让郭曼经历了人生中最痛苦的煎熬。
从“下海”到现在，郭曼和他的员工一直在做乙方，他说自己做梦都想做甲方，可以更强势一些。“但事实上我们到现在为止，服务的意识非常强，我甚至觉得做乙方很正常，就应该做乙方。”
但是在当时极其困难的情况下，郭曼不仅要做乙方，还要做乙方的乙方。
他说，“那时候包括培养市场，教育客户，为了让客户做广告，什么事都做，什么服务都提供，甚至帮客户去打官司。这所有的事，很多都是亏本的买卖。但我就认准了这个机场电视网络一定会有很大的价值，只不过这个市场尚未被大家所接受。”
也就在那个时候，他有意识地接近海尔董事长张瑞敏，并在后者的“逼迫”下打破了事业发展的僵局。
在做广告前，郭曼曾帮一家电视广告公司组织过一个中国家电欧洲考察团，当时中国广告的生力军几乎都是家电品牌，像VCD、电视机、冰箱、空调等等，为了回报这些客户，那家广告公司就组织了那么一个考察团。
当时郭曼在做国际旅游，也正好在考虑转型做广告业务，于是对这个家电考察团很感兴趣，以非常低的价格承接下来，借此认识了很多家电企业的老板。当时张瑞敏并不在这个团里，参加者是海尔北京办事处的总经理。张瑞敏每次到北京，办事处的人都要接送，郭曼就有意识地陪同接送，也就间接认识了张瑞敏。
一开始，张瑞敏看了郭曼的LED屏幕后没说什么。为了让海尔认可，他给了海尔很多赠播广告，一有机会就希望带张瑞敏去看他自己的媒体。因为他意识到，要让别的家电品牌投广告，就一定要先让海尔认可。
在赠送了一年多的广告后，双方渐渐熟悉了，张瑞敏开始提要求，给郭曼出了个难题。他说，“光在机场一个角落里播不行，你如果能让‘海尔真诚到永远’这个口号传遍整个饥场，我就立刻给你投广告，而且给你很大的支持。”
郭曼于是去找首都机场谈，说“你看旅客在等飞机的时候很无聊，万一机场有个什么通知也不方便传播，我帮你建个电视系统，应急的时候可以作为跟旅客沟通的信息平台，平时我给你播放娱乐节目，让旅客等飞机的时候不寂寞，然后我就做点广告，还给你交钱”。机场方面一听，觉得这是好事，于是双方就以较低的价格开始合作了。
有了张瑞敏的许诺，郭曼胆子也大起来，就借钱把整个空港的电视系统建起来。在公司真正赚钱之前，郭曼为此已投资了1300万元，“那时候家里连一个存折都没有了”。
这边系统一建成，那边张瑞敏也立刻兑现承诺，跟郭曼一口气签了3年1000多万元的大合同。在海尔的带动下，其他的家电厂商，如三星、LG、科隆、美的等等就纷纷开始跟阳光创意合作。到2001年的年中，公司已经开始盈利了。
紧接着，张瑞敏又给郭曼出难题了，说“你要去覆盖广东、上海、成都、深圳这些机场啊，这样的话我们会给你更大的支持”，于是郭曼被推动着去覆盖那些机场。当时，他在航空广告领域是先行者，各个初场都尚未把候机楼作为一个媒体去经营，因此他很容易就谈下了全国主要机场的合作。
2003年的时候，他曾遇到一个机会，可以把国航、东航和南航的机舱电视系统的广告经营权买下来，但那就需要一笔钱，他当时就想到私募，打算通过私募股权融资的方式扩张。没想到，他掉进了一个恶意融资的陷阱，并差点为此失去了公司控制权。
2003年对郭曼来说是非常惊险的一年。最终，他凭着自己的沉着冷静，以及多年累积的人脉关系和良好口碑，有惊无险地走出来危机。这个过程，使他浪费了2年宝贵的发展时间。
2008年危机到来时我感觉没什么可怕的，客户还是踊跃地投放广告，但到了2009年一季度，客户的订单大减，尤其是国际大客户。
2005年，分众传媒在纳斯达克上市，一下激发了中国户外新媒体的又一轮野蛮生长浪潮。风投们也眼热起来。当时，曾成功投资了分众的鼎晖创投又盯上了郭曼。
当时，郭曼正准备对阳光创意和盛世联合等3家公司进行整合，鼎晖就迫不及待地将1250万美元打到公司账上。
2005年10月，在理顺了股权纠纷后，郭曼正式成立了航美传媒。一位老员工记得很清楚，公司营业执照是当月12日办下来的，那时候连办公室都没有，招人面试都在茶馆和咖啡厅。
当时，这位老员工进航美后管宣传，结果在谷歌上一搜，只搜到一 条“航美”的信息，还是外地一家卖机票的。
很快，航美从10月份的一无所有，到广州、成都等分公司相继成立，在短短3个月内形成了200多人的优秀团队。2006年的户外传媒市场更加火爆，竞争也更激烈。航美凭借先人优势，逐步成为航空媒体第一品牌，并迅速在中国打造出一个独一无二的航空电初联播网。
2007年11月7日，航美传媒在纳斯达克上市，当日涨幅高达40％。
世事难料。到了2008年9月，百年一遇的金融危机爆发了。航美承销商雷曼兄弟的破产，对这个年轻的新媒体品牌而言，无异于是一场重灾。
郭曼回忆说，“那时候股票天天跳水，但是经营还可以，2008年我们盈利3600万美元，利润还是不错的。真正受危机影响是2009年。2008年危机到来时我感觉没什么可怕的，客户还是踊跃地投放广告，但到了2009年一季度，我们全傻了，客户的订单大减，尤其是国际大客户。”
那个时候，郭曼和他的航美传媒面临一个艰难的选择。谁都不知道金融危机何时会结束，是选择退缩、保守过冬，还是继续寻找机会?郭曼又迎来一次严峻的挑战。
他说，“我向来是个乐观主义者，事实上创业者都有乐观主义精神，否则他就不敢创业。所以金融危机来的时候，我还是偏乐观的。我认为对中国的影响，第一不会像很多人想象中的那么大；第二，很快就会过去，我对中国政府的能力是高度的信赖，认为政府有能力度过这场危机。当时，我们的竞争对手面临着更惨烈的打击，很多人没办法坚持了，我们就面临选择。”
那时候很多竞争对手选择退出，“那么别人不做了你做不做?如果不做，整个航空媒体产业就会萎缩，当时我就下决心，给每位员工发了一封亲笔信，喊出‘迎风而起，逆势上扬’的口号。”
当时，郭曼临危不乱的风度让很多员工印象深刻。一位从2005年开始跟他一起打拼的员工说，“军人出身的郭曼决断力和执行力很强，他不会跟人空许诺，他很务实，做事很扎实，跟国企的路子完全不一样。”
就在哀鸿遍野的2009年，航美传媒选择激进进取的战略，趁乱大举扩张，接连完成了一系列媒体资源的收购，同时开始涉足传统媒体和非航空领域。当时，郭曼的判断是：“中国经济一定不会垮掉，金融危机使整个行业的环境变差了，却使得竞争对手减少、资源环境变好了，我从中看到了航美未来发展的机遇。”
还是在2009年，航美遇到了与中石化加油站合作的机会。通过与中石化的合作，航美一举拿下了中石化全国加油站的媒体独家开发和经营权。“这是一个非常庞大的网络，全国960万平方公里有多少加油站，执行起来有多难，不是一般人敢想象的，也不是一般人敢接的，但我们经过充分评估判断后就勇敢地接了。”
这个加油站的项目对执行力要求非常高，所以直到现在，这个项目都是亏损的，仅2010年就亏损了800万美元。但郭曼并不着急，他说：“我们已经看得非常清楚了，没有人比我们更了解这个项目，未来我认为它是航美一个大的增长机会。”
目前，航美传媒主要拥有50家主要机场和9条航线的特许经营权，有4个产品线：航空电视、数码刷屏、航空传统媒体和非航空领域。其中，数码刷屏是航美最大的产品线，盈利能力也最强。它是一种创新的终端，具有明显的优势：动静结合的广告大而清晰、表现力强、关注度高。
最近两三年，航美影视公司的发展也非常迅速。它除了为全国的航空公司提供节目，还涉足了影视剧的拍摄以及艺术品的投资经营。未来，航美的方向，是实现由“渠道为王”向“内容为王”的跨越。
生活中的郭曼不抽烟不喝酒，用一位员工的话说，“没有商人习气，特别干净”，自称最幸福的享受，就是回家吃碗面条。
他的奋斗目标，是打造一个综合性的传媒集团。采访临结束时，他谦虚地认为自己还在路上，生命不息，战斗不止。