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【摘要】随着改革开放的不断深化，中国经济高速发展，人民生活质量不断改善，个人财富逐渐增长，个人理财已成为银行的主要工作，浙江省建行在开展个人理财方面取得了很大的成绩，但还存在不少问题，有待于解决，为了推进建行浙江省分行个人理财更好的开展，针对存在的问题，提出加强和改进的措施。
【关键词】建设银行浙江省分行；个人理财；存在问题；改进措施
个人理财又称个人财务规划，是一个评估客户各方面财务需求的综合过程。它是由专业理财人员通过明确个人客户的理财目标，分析客户的生活、财务现状，从而帮助客户制定出可行的理财方案的一种综合金融服务。随着改革开放的不断深化，经济快速发展，人民生活水平的不断提高，个人财产的不断增加，个人理财在各银行普遍开展，并不断深化。
作为我国体制机制最活、开放程度最高、经济发展最快、人均收入水平最高的省份之一的浙江省，个人理财业务需求旺盛。作为四大国有股份制商业银行之一的建设银行。虽然具有良好的信誉和雄厚的资金实力，为开展个人理财业务提供了良好的基础和保障。但由于客户结构、需求、目的方式单一等现状阻碍了浙江省建行个人理财业务的发展。特别是2008年金融危机，进一步暴露了浙江省建行在个人理财业务方面存在的问题。为此，笔者想着如何加强和改进浙江省建设银行个人理财业务谈几点看法。
一、建行浙江省分行个人理财业务优势分析
建行浙江省分行在浙江省内是较早开展个人理财业务的省级行，具有人员素质，网点设置，产品开发等方面的优势和竞争力。
（一）经营理念转变
从2005年开始，浙江省建行就提出做强个人理财业务的口号，通过培训理财师，增加理财产品种类，网点转型等措施，个人理财业务市场份额总体保持第二位置，并直逼第一位的工商银行。
（二）产品创新占领市场
创新是产品的生命力。在以民营经济为特色的浙江，他们的资金有特殊性，浙江的企业家不管多大，资金永远是在运作的。建行正是基于这点，始终将创新理财产品作为提升产品竞争力的一项举措。经过持续创新，已形成了较为完整的理财产品系列。
（三）员工素质不断提高
建设银行在员工文化结构方面要远高于工商银行和农业银行，大专及以上的员工占到员工总数的76.8%。
表4.3 截止2007年底的四大行职工文化结构
二、建行浙江省分行个人理财业务弱势分析
建行浙江省分行在理财业务上是有自己的优势和强项，也存在着弱势和缺陷，只有对弱势和缺陷进行分析，才能看到问题，找出解决问题的办法，推进建行浙江省分行理财业务的健康发展。
（一）理财业务提供滞后于市场需求
个人理财业务涉及的内容非常广泛，几乎涵盖了银行资产、负债业务和中间业务，在建行的组织体系里上述业务分别由个人金融部、私人银行部、房贷部等多个部门管理，造成业务条块分割，无法形成合力，实现为客户提供一站式服务。理财产品对市场需求反应严重滞后，适应性差，上下难以形成合力，离以市场为导向设置营销体系的经营理念还存在较大差距。
（二）服务门槛设置过高
建行和其他银行一样，理财业务主要针对日均金融资产50万以上的目标客户。这些高端客户也成为各家银行拼抢的首选战略，但这种高端客户毕竟有限，而且由于他们信息渠道多，对银行的忠诚度不高，银行留住他们的成本较高。相对于忠诚度较低的高端客户，中低端客户多半是银行忠实的客户，在目前利率较低的状况下，由于几乎没有其他增值渠道，他们很期待借助银行来实现资产较大幅度的增值，也乐于冒风险，而建行推出的个人理财服务却由于门槛过高，让这些中小客户深感失望。
（三）品牌營销不足
个人理财作为一项面向大众的服务，在金融产品易被模仿的事实下，要保持竞争优势，品牌无疑是重要的。建行从2003年开始，在全国范围内全面启动“乐当家”个人理财服务统一品牌，现在已经经历了7年，但该品牌远不如招商银行的“金葵花”深入人心。这是因为：首先，品牌现象模糊，同质化现象严重。建行的乐当家品牌与其他国内银行的品牌大同小异，只是名字上的差别而己，不能真正体现建行的特色和特性。其次，没有注重品牌营销，建设银行在理财产品的营销上基本上处于“雷声大、雨点小”的状况，营销理念落后，营销方式简单，品牌推广不足，导致品牌认知度较差。最后，品牌忠诚度不高。客户对建设银行个人理财业务品牌没有形成依赖和感情，随着其他银行的费用、服务等方面的吸引，必将造成客户的流失，影响品牌业务的推广。
（四）专业人才馈乏
虽然建设银行浙江省分行已经培养了一大批理财人员，但对理财人员的培养有个误区，认为经过AFP或CFP培训就是理财人员，事实上真正的专业理财人员应该是全能型“通才”。作为个人理财客户经理，需要的不仅是专业投资知识，而且需要具备较高的综合能力，包括与客户沟通和交流，把握客户的心理，了解、分析宏观政策等综合性能力，建设银行浙江省分行目前太缺乏这样综合性，高素质的理财人员。
（五）理财范围狭窄
个人理财服务分为生活理财和投资理财，前者指为客户设计如何妥善安排未来以保证生活质量;后者指不断调整存款、股票、基金、债券等投资组合为客户争取最好的回报。现有建设银行考核体制是产品在哪个网点购买就算那个网点，这导致了各营销渠道、各营业网点各自为政、各行其是，处于严重的分散状态，严重影响了对客户的综合理财服务。
三、建设银行浙江省分行个人理财业务发展策略
通过对浙江省社会状况的分析和建设银行浙江省分行个人理财业务发展的现状的剖析，笔者认为要加快建设银行浙江省分行个人理财业务的发展，可以采取以下措施。
（一）改革营销流程
“得零售业务者，得市场，得未来”，理财业务对零售业务的发展至关重要。然而同业竞争加剧，产品趋向同质化，未来的理财市场将是买方市场，推销产品式的营销方式已无法适应这个市场，必须对我们的营销流程加以改革，从推荐产品向根据客户提出需求提供。
第一，增加个人业务顾问的人员配置。加大专业销售人员的配置，最大限度地推进销售与交易的分离，真正实现流程化、专业化，从而提高工作效率，减少客户等待时间。
第二，增加网点人员配置。通过各种措施，使人力资源配置向网点倾斜，提高一线营销服务人员的比重，缓解网点人员紧缺问题。
第三，完善自助设备功能。优化服务能力，引进智能技术，完善自助设备功能。首先，在网点增设网上银行演示机，存取款循环一体机，帮助大堂经理分流人员。其次，增加自助设备功能，比如代缴功能，定期转存功能，短信签约功能等，以解决柜面压力。最后，完善信用卡后续服务功能。降低持卡人对信用卡后续服务的不满，缓减客户热线拥挤，提高网点信用卡营销成功率。
第四，增加大堂经理的配备。在人员不足的网点建议可以考虑配备大堂经理助理，主要维护大堂秩序，辅导客户使用自助设备。
（二）健全考核机制
只有健全考核体制，才能使网点人员协调合作，推动营销，通过网点转型后，营销意识已深入人心，很多网点全员营销，产品的买单奖励已经是奖金中的重要组成部分，大大提高了网点人员的积极性。
第一，对于柜员，逐渐以推荐代替营销。将推荐客户数量纳入柜员的考核指标，减少营销占有的时间，柜员的营销职责应是把握机会主动宣传我行金融产品，并将有产品意向的客户推荐至低柜（个人业务顾问）营销及办理。营销的主力应该是拥有专业知识的客户经理或业务顾问。他们有时间也有经验，可以将准确适度的揭示风险，精准的销售产品维护客户。
第二，实现对公业务的转型。对公客户群体与对私客户相比更为稳定，业务需求种类也相对固定，但是不同客户群体之间的需求差异却相对较大，不同行业、不同规模的客户经常发生的业务类型以及交易渠道的选择都有较大不同。对于一个网点，对公客户较为集中，可以根据对公客户的特点，可以将不同岗位重新进行了划分整合，以达成对公客户实现“一站式”服务的目的。同时可以考虑像设立对私业务顾问一样，设立对公业务顾问，协助对公客户经理完成对客户端的服务，发掘营销机会。在对公柜员的考核上要做到：一是在基础工资分配上，应加大会计人员的基数比例，而不能简单地等同于对私业务人员。考核内容应侧重于服务质量、稽核差错率、业务量大小等方面；二是推行“买单制”考核。加大资源倾斜和产品费用配置，对所有产品推行“买单制”。在对公买单制价格确定后，按产品明确将一定比例分配给会计人员，使对公产品从营销到核算整个业务链条上的环节利益共享；三是物质激励和精神激励有机结合。对优秀会计人员要通过各种方式给予肯定和鼓励，增强其对建行的归属感，激发其对事业追求的自豪感和成就感。
第三，客户经理与推荐客户的柜员分配后续收益。对于推荐客户的柜员，该客户以后每次购买产品产生的买单奖金中有较少的部分归柜员，大多数的则归成功销售的客户经理。客户第一购买的产品，客户经理与柜员的分配比例，应该相当或柜员较多。柜员的奖励主要是推荐客户，客户经理的主要奖励是维护客戶。利益分配明确后，柜员不会吝啬将有潜力的客户推荐给客户经理，客户经理也会全力维护推荐的客户。这样才能充分调动网点人员的积极性，公私共同发展，实现全员有效营销。
（三）设置代理客户经理
建设银行作为一家有悠久历史的银行，他的客户群有其特殊性，很多均为房贷客户，现在高端客户往往跨地区购房，这就给维护这些客户带来困难。建立代理客户经理制度，就是为了解决这一问题。即如果上海的高端客户在杭州购房，则杭州的客户经理作为代理客户经理，帮客户解决在杭购房的一些问题，并把客户的需求及时与上海的客户经理沟通，当客户回到上海，上海的客户经理作为主客户经理将进行跟踪服务。如果上海的客户在上海建行无客户经理，杭州客户经理可以为其介绍一位，这样沪杭联动，最大程度上营销房贷客户。其实代理客户经理制度的雏形早已存在，但由于考核机制的限制，跨地区的联动无法展开。所以打破地区限制，完善省内跨地区的合作，将是激活存量客户的良策。建议在每个地方建立临时客户经理站，该站中的客户经理可以是见习客户经理，也就是还没有太多经验的助理人员。他们经过理财的专业培训，专业上已经达到一定程度，但客户经验上还较少，通过站内的学习，他们不仅可以积累经验同时可以积累客户。作为临时客户经理，按照主客户经理的指示，为客户服务，服务的质量将成为他们考核的指标。通过一段时间的服务客户，临时客户经理拥有了经验，对产品掌握了，那就可以成为主客户经理。这样既完成了对客户的服务，也培养了人才，同时也解决的各地区利益分配造成的限制。代理客户经理制度能让客户感觉体贴而温馨，增强客户对建行的忠实程度，同时解决了两地重复营销照成客户反感的问题。
（四）注重发展有浙江特色的理财业务
民营企业是浙江经济的根本所在，发展个人理财业务也必须走浙江特色，以民营企业家为中心，打造浙江特色理财品牌。针对浙江民营企业家的特殊理财需求，我们应开发适合浙江商人的理财产品：
1、创新短期资金管理产品。可以考虑设计循环的高起点的不同期限组合的理财产品，特别是20-50万起步的相对高收益率的短期理财产品。
2、创新多种交易渠道。理财产品的购买要人性化，尽量做到网上渠道，自助终端渠道均可以购买，使理财产品购买就像转账一样便捷。
3、依托建行特色创新产品。建行设计理财产品不应仅仅做到人有我有，要充分发挥建行特色以吸引客户。比如可以考虑推出房产企业的联名卡，共享客户资源，也就是说持有建行贵宾卡的客户在房产公司购买物业享受一定优惠，打造建设银行、房产企业、客户的三赢局面，吸引更多的高端客户。
4、创新高端客户增值服务。针对高端客户对新的投资渠道的需求，利用建行自身资源，搭建客户与客户间交流的平台。可以考虑组织高端客户参加投资推荐会，并将各次活动的视频放在网络上，贵宾客户使用账户登录后有限次数观看，这样满足了高端客户对投资渠道的要求，实现差别化服务，完成投资者再教育。
5、创新资产类理财产品。建行个人理财产品大多是负债类的，浙江的小企业主最需要的往往是具有融资功能的资产类产品。比如针对10万左右的融资需求，可以根据企业家的信用程度临时调高信用额度；针对20万左右的短期融资需求，可以考虑加大信用贷款推广，信用贷款的额度应每季度随着客户信用程度以及为建设银行做的贡献量调整，以吸引企业家更多的资产；对于50万左右的融资需求，需要对公信贷客户经理与个人客户经理公私联动，可以考虑简化对公贷款程序，综合考虑企业情况与个人资产情况，简化办理流程。
【关键词】建设银行浙江省分行；个人理财；存在问题；改进措施
个人理财又称个人财务规划，是一个评估客户各方面财务需求的综合过程。它是由专业理财人员通过明确个人客户的理财目标，分析客户的生活、财务现状，从而帮助客户制定出可行的理财方案的一种综合金融服务。随着改革开放的不断深化，经济快速发展，人民生活水平的不断提高，个人财产的不断增加，个人理财在各银行普遍开展，并不断深化。
作为我国体制机制最活、开放程度最高、经济发展最快、人均收入水平最高的省份之一的浙江省，个人理财业务需求旺盛。作为四大国有股份制商业银行之一的建设银行。虽然具有良好的信誉和雄厚的资金实力，为开展个人理财业务提供了良好的基础和保障。但由于客户结构、需求、目的方式单一等现状阻碍了浙江省建行个人理财业务的发展。特别是2008年金融危机，进一步暴露了浙江省建行在个人理财业务方面存在的问题。为此，笔者想着如何加强和改进浙江省建设银行个人理财业务谈几点看法。
一、建行浙江省分行个人理财业务优势分析
建行浙江省分行在浙江省内是较早开展个人理财业务的省级行，具有人员素质，网点设置，产品开发等方面的优势和竞争力。
（一）经营理念转变
从2005年开始，浙江省建行就提出做强个人理财业务的口号，通过培训理财师，增加理财产品种类，网点转型等措施，个人理财业务市场份额总体保持第二位置，并直逼第一位的工商银行。
（二）产品创新占领市场
创新是产品的生命力。在以民营经济为特色的浙江，他们的资金有特殊性，浙江的企业家不管多大，资金永远是在运作的。建行正是基于这点，始终将创新理财产品作为提升产品竞争力的一项举措。经过持续创新，已形成了较为完整的理财产品系列。
（三）员工素质不断提高
建设银行在员工文化结构方面要远高于工商银行和农业银行，大专及以上的员工占到员工总数的76.8%。
表4.3 截止2007年底的四大行职工文化结构
二、建行浙江省分行个人理财业务弱势分析
建行浙江省分行在理财业务上是有自己的优势和强项，也存在着弱势和缺陷，只有对弱势和缺陷进行分析，才能看到问题，找出解决问题的办法，推进建行浙江省分行理财业务的健康发展。
（一）理财业务提供滞后于市场需求
个人理财业务涉及的内容非常广泛，几乎涵盖了银行资产、负债业务和中间业务，在建行的组织体系里上述业务分别由个人金融部、私人银行部、房贷部等多个部门管理，造成业务条块分割，无法形成合力，实现为客户提供一站式服务。理财产品对市场需求反应严重滞后，适应性差，上下难以形成合力，离以市场为导向设置营销体系的经营理念还存在较大差距。
（二）服务门槛设置过高
建行和其他银行一样，理财业务主要针对日均金融资产50万以上的目标客户。这些高端客户也成为各家银行拼抢的首选战略，但这种高端客户毕竟有限，而且由于他们信息渠道多，对银行的忠诚度不高，银行留住他们的成本较高。相对于忠诚度较低的高端客户，中低端客户多半是银行忠实的客户，在目前利率较低的状况下，由于几乎没有其他增值渠道，他们很期待借助银行来实现资产较大幅度的增值，也乐于冒风险，而建行推出的个人理财服务却由于门槛过高，让这些中小客户深感失望。
（三）品牌營销不足
个人理财作为一项面向大众的服务，在金融产品易被模仿的事实下，要保持竞争优势，品牌无疑是重要的。建行从2003年开始，在全国范围内全面启动“乐当家”个人理财服务统一品牌，现在已经经历了7年，但该品牌远不如招商银行的“金葵花”深入人心。这是因为：首先，品牌现象模糊，同质化现象严重。建行的乐当家品牌与其他国内银行的品牌大同小异，只是名字上的差别而己，不能真正体现建行的特色和特性。其次，没有注重品牌营销，建设银行在理财产品的营销上基本上处于“雷声大、雨点小”的状况，营销理念落后，营销方式简单，品牌推广不足，导致品牌认知度较差。最后，品牌忠诚度不高。客户对建设银行个人理财业务品牌没有形成依赖和感情，随着其他银行的费用、服务等方面的吸引，必将造成客户的流失，影响品牌业务的推广。
（四）专业人才馈乏
虽然建设银行浙江省分行已经培养了一大批理财人员，但对理财人员的培养有个误区，认为经过AFP或CFP培训就是理财人员，事实上真正的专业理财人员应该是全能型“通才”。作为个人理财客户经理，需要的不仅是专业投资知识，而且需要具备较高的综合能力，包括与客户沟通和交流，把握客户的心理，了解、分析宏观政策等综合性能力，建设银行浙江省分行目前太缺乏这样综合性，高素质的理财人员。
（五）理财范围狭窄
个人理财服务分为生活理财和投资理财，前者指为客户设计如何妥善安排未来以保证生活质量;后者指不断调整存款、股票、基金、债券等投资组合为客户争取最好的回报。现有建设银行考核体制是产品在哪个网点购买就算那个网点，这导致了各营销渠道、各营业网点各自为政、各行其是，处于严重的分散状态，严重影响了对客户的综合理财服务。
三、建设银行浙江省分行个人理财业务发展策略
通过对浙江省社会状况的分析和建设银行浙江省分行个人理财业务发展的现状的剖析，笔者认为要加快建设银行浙江省分行个人理财业务的发展，可以采取以下措施。
（一）改革营销流程
“得零售业务者，得市场，得未来”，理财业务对零售业务的发展至关重要。然而同业竞争加剧，产品趋向同质化，未来的理财市场将是买方市场，推销产品式的营销方式已无法适应这个市场，必须对我们的营销流程加以改革，从推荐产品向根据客户提出需求提供。
第一，增加个人业务顾问的人员配置。加大专业销售人员的配置，最大限度地推进销售与交易的分离，真正实现流程化、专业化，从而提高工作效率，减少客户等待时间。
第二，增加网点人员配置。通过各种措施，使人力资源配置向网点倾斜，提高一线营销服务人员的比重，缓解网点人员紧缺问题。
第三，完善自助设备功能。优化服务能力，引进智能技术，完善自助设备功能。首先，在网点增设网上银行演示机，存取款循环一体机，帮助大堂经理分流人员。其次，增加自助设备功能，比如代缴功能，定期转存功能，短信签约功能等，以解决柜面压力。最后，完善信用卡后续服务功能。降低持卡人对信用卡后续服务的不满，缓减客户热线拥挤，提高网点信用卡营销成功率。
第四，增加大堂经理的配备。在人员不足的网点建议可以考虑配备大堂经理助理，主要维护大堂秩序，辅导客户使用自助设备。
（二）健全考核机制
只有健全考核体制，才能使网点人员协调合作，推动营销，通过网点转型后，营销意识已深入人心，很多网点全员营销，产品的买单奖励已经是奖金中的重要组成部分，大大提高了网点人员的积极性。
第一，对于柜员，逐渐以推荐代替营销。将推荐客户数量纳入柜员的考核指标，减少营销占有的时间，柜员的营销职责应是把握机会主动宣传我行金融产品，并将有产品意向的客户推荐至低柜（个人业务顾问）营销及办理。营销的主力应该是拥有专业知识的客户经理或业务顾问。他们有时间也有经验，可以将准确适度的揭示风险，精准的销售产品维护客户。
第二，实现对公业务的转型。对公客户群体与对私客户相比更为稳定，业务需求种类也相对固定，但是不同客户群体之间的需求差异却相对较大，不同行业、不同规模的客户经常发生的业务类型以及交易渠道的选择都有较大不同。对于一个网点，对公客户较为集中，可以根据对公客户的特点，可以将不同岗位重新进行了划分整合，以达成对公客户实现“一站式”服务的目的。同时可以考虑像设立对私业务顾问一样，设立对公业务顾问，协助对公客户经理完成对客户端的服务，发掘营销机会。在对公柜员的考核上要做到：一是在基础工资分配上，应加大会计人员的基数比例，而不能简单地等同于对私业务人员。考核内容应侧重于服务质量、稽核差错率、业务量大小等方面；二是推行“买单制”考核。加大资源倾斜和产品费用配置，对所有产品推行“买单制”。在对公买单制价格确定后，按产品明确将一定比例分配给会计人员，使对公产品从营销到核算整个业务链条上的环节利益共享；三是物质激励和精神激励有机结合。对优秀会计人员要通过各种方式给予肯定和鼓励，增强其对建行的归属感，激发其对事业追求的自豪感和成就感。
第三，客户经理与推荐客户的柜员分配后续收益。对于推荐客户的柜员，该客户以后每次购买产品产生的买单奖金中有较少的部分归柜员，大多数的则归成功销售的客户经理。客户第一购买的产品，客户经理与柜员的分配比例，应该相当或柜员较多。柜员的奖励主要是推荐客户，客户经理的主要奖励是维护客戶。利益分配明确后，柜员不会吝啬将有潜力的客户推荐给客户经理，客户经理也会全力维护推荐的客户。这样才能充分调动网点人员的积极性，公私共同发展，实现全员有效营销。
（三）设置代理客户经理
建设银行作为一家有悠久历史的银行，他的客户群有其特殊性，很多均为房贷客户，现在高端客户往往跨地区购房，这就给维护这些客户带来困难。建立代理客户经理制度，就是为了解决这一问题。即如果上海的高端客户在杭州购房，则杭州的客户经理作为代理客户经理，帮客户解决在杭购房的一些问题，并把客户的需求及时与上海的客户经理沟通，当客户回到上海，上海的客户经理作为主客户经理将进行跟踪服务。如果上海的客户在上海建行无客户经理，杭州客户经理可以为其介绍一位，这样沪杭联动，最大程度上营销房贷客户。其实代理客户经理制度的雏形早已存在，但由于考核机制的限制，跨地区的联动无法展开。所以打破地区限制，完善省内跨地区的合作，将是激活存量客户的良策。建议在每个地方建立临时客户经理站，该站中的客户经理可以是见习客户经理，也就是还没有太多经验的助理人员。他们经过理财的专业培训，专业上已经达到一定程度，但客户经验上还较少，通过站内的学习，他们不仅可以积累经验同时可以积累客户。作为临时客户经理，按照主客户经理的指示，为客户服务，服务的质量将成为他们考核的指标。通过一段时间的服务客户，临时客户经理拥有了经验，对产品掌握了，那就可以成为主客户经理。这样既完成了对客户的服务，也培养了人才，同时也解决的各地区利益分配造成的限制。代理客户经理制度能让客户感觉体贴而温馨，增强客户对建行的忠实程度，同时解决了两地重复营销照成客户反感的问题。
（四）注重发展有浙江特色的理财业务
民营企业是浙江经济的根本所在，发展个人理财业务也必须走浙江特色，以民营企业家为中心，打造浙江特色理财品牌。针对浙江民营企业家的特殊理财需求，我们应开发适合浙江商人的理财产品：
1、创新短期资金管理产品。可以考虑设计循环的高起点的不同期限组合的理财产品，特别是20-50万起步的相对高收益率的短期理财产品。
2、创新多种交易渠道。理财产品的购买要人性化，尽量做到网上渠道，自助终端渠道均可以购买，使理财产品购买就像转账一样便捷。
3、依托建行特色创新产品。建行设计理财产品不应仅仅做到人有我有，要充分发挥建行特色以吸引客户。比如可以考虑推出房产企业的联名卡，共享客户资源，也就是说持有建行贵宾卡的客户在房产公司购买物业享受一定优惠，打造建设银行、房产企业、客户的三赢局面，吸引更多的高端客户。
4、创新高端客户增值服务。针对高端客户对新的投资渠道的需求，利用建行自身资源，搭建客户与客户间交流的平台。可以考虑组织高端客户参加投资推荐会，并将各次活动的视频放在网络上，贵宾客户使用账户登录后有限次数观看，这样满足了高端客户对投资渠道的要求，实现差别化服务，完成投资者再教育。
5、创新资产类理财产品。建行个人理财产品大多是负债类的，浙江的小企业主最需要的往往是具有融资功能的资产类产品。比如针对10万左右的融资需求，可以根据企业家的信用程度临时调高信用额度；针对20万左右的短期融资需求，可以考虑加大信用贷款推广，信用贷款的额度应每季度随着客户信用程度以及为建设银行做的贡献量调整，以吸引企业家更多的资产；对于50万左右的融资需求，需要对公信贷客户经理与个人客户经理公私联动，可以考虑简化对公贷款程序，综合考虑企业情况与个人资产情况，简化办理流程。