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背景：2003年全国黄酒产量达到160万吨，结束了3年来徘徊在140万吨的局面，黄酒的销售收入和利润分别比上年增长16％和20％。全国至少培养了l亿消费者。这个消费升级的概念市场正在变成现实的高成长高盈利市场，消费升级将提供前所未有的市场机遇。背景
1．为探求黄酒未来的发展战略，更好地推动黄酒产业健康有序地发展，中国黄酒品牌企业高层论坛于2004年6月26日在上海召开。会议认为黄酒的现有市场虽然已经有了很大的发展，但是更多的发展空间和升值空间还有待进一步开发，黄酒业内人士应具有现代创新意识，紧紧把握市场出现的新的消费趋向，发展新型黄酒，创造黄酒市场新的卖点，开辟新的消费群体。
2．2004年11月18日，在中央电视台黄金时段广告招标会上，浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司一举夺得2005年9月份～12月份央视黄金时段2个标的。至此，2005年“古越龙山”在央视广告的投放量将逾6000万元。“古越龙山”打响了全力开拓全国市场的第一枪！另据了解，黄酒业中，除古越龙山外还有浙江、上海等地两家企业中标。 3．各地掀起了“黄酒扩建热潮”：上海第一食品集团投资2．8亿元，建成了占地19万平方米厂房，号称“全国最大的黄酒生产基地”；古越龙山合作在岳阳新建的万吨黄酒基地已经进入设备安装阶段；浙江善好酒业集团年产4万吨黄酒基地，已经破土动工；上海冠生园集团公司扩建“和酒”生产基地；字波三立酿酒有限公司正在紧张建设2万吨机械化黄酒生产基地；江苏张家港酿酒有限公司正在扩建年产2万吨的黄酒生产车间；远在东北的辽宁银意集团征地100余亩，开始新建黄酒生产厂。
整个2004年全国新增黄；酽能在15万吨以上。
“山雨欲来风满楼”，曾经波澜不惊的行业从暗流涌动到百家争鸣，处处预示2005年必将是万马奔腾的开始。
消费基因的识别和把握
决定黄酒企业的命门
随着黄酒的行业价值的不断攀升，大量的投资会逐渐被吸引进来，那些在白酒、啤酒，红酒上没有得利的酒业资本又会转而投向这个酒类的第四极。在一片熙熙攘攘的闹剧之下，有谁真正想过两个问题：黄酒到底卖的是什么?黄酒到底怎么卖?很多人可能说是健康，但是这种观念可能把企业的行销引上很危险的方向，走上很可能是错误的道路上。错误导致灭亡，已经有很多前车之鉴！两个问题实质是—个问题，是关于黄酒独一无二价值基因的甄别问题。由于没有在最基本的价值基因上进行甄别，就会出现卖什么都一样，谁卖也一样，反正就是那些做法的同质化现象，同样的行业领军人物的行销过程也很容易被复制，象古越龙山这样的行业领军角色也正在发生这样的危机端倪。
由于海派黄酒的崛起，上海的黄酒市场竞争日趋激烈，去年在上海市场虽然仍有1．2亿元销售进账，但面对上海黄酒的不断叫板，古越龙山略显被动。在本埠市场上，会稽山、塔牌等品牌的强力夹击，也让古越龙山感到利润越来越低。
对消费价值基因进行识别是企业—切工作的开端和本源。这是价值管理的最基本的内容。古越龙山遇到的问题是很普遍的行业现象，啤酒业早已经走过。价值识别不清企业忙活的结果是使企业的利润逐步下降，并最终掉进无利润区。
“你卖女儿红我也卖女儿红，大家都一样，凭什么你要比他卖的贵啊?”消费者对你的产品价值识别不出来。实践证明进进价值管理的企业大多处于中利润区或高利润区。而进行价值基因识别的企业则具备了在充分竞争状态下保持高盈利的必要先决条件。 今年虽然古越龙山在外埠市场的业绩不错，但是其核心的浙北和上海两大市场却面临盈利下滑的危险境地，作为一家在全国几个省份也仅仅是有限品牌认知的企业，生存牙口扩张的根基皆在其核心市场的盈利支持，而且古越龙山作为消费升级的企业价值也主要是通过核心市场展示，如果核心市场出了问题，那么资本市场就会给它脸色看。资本链是维系古越龙山产业多元化的命脉，一旦作为盈利的核心市场出了问题，那么对于企业来说就不单单是黄酒卖不好的问题了。
当年风光一时的啤酒企业笑到最后的还有几个?原因很简单：快速扩张的质量没有做起来。这个质量就是赚钱的能力，即盈利能力，规模大了，企业反而不盈利了，最后越做越亏。因为常用的规模盈利模式和产品结构盈利模式很容易被复制跟进，很多企业始终没有找到企业独一无二的价值基因，黄酒的扩张刚刚开始，从古越龙山身上我们已经看到了啤酒行业”规模与盈利成反比例增长”的一些端倪。 如何使黄酒避免走啤酒业的老路，从现在开始就要有清晰的企业价值和产品消费价值的识别，并将其作为一切工作的统帅。同样的，对于上海黄酒也如此，那些其他地区的小厂家更应当知道支撑自己生存的东西到底是什么，否则不但产品要降价，就是企业本身也要降价。
黄酒卖的是营养
中国的酒文化源远流长，酒的种类在世界上也是数一数二既然是酒，消费价值就有大同小异的两面，但是这并不是说因为是酒，其价值就可以模糊甚至很多人认为一些诉求概念差不多可以互换，更有甚者把这种对独特价值的篡越行为美其名曰：创意。对独特价值的模糊是企业不能建立高盈利模式的罪魁祸首！
酒能卖成中国这个样子在世界上也是一大创举。为什么芝华士的传播画面总是湘挺、垂钓等等生活情趣与自由画面让我们如蝴蝶般跟着几欲翩翩起舞或心驰神往呢?而百威啤酒每次都能通过激情释放的画面给我们意料之外的惊喜从而轻松融入其中呢? 应当申明的是，这绝对不是创意的差距，而是价值基因管理之下品牌调性的集中释放，是价值战略统帅品牌理念。品牌不能建立新的价值，而只能诠释或放大已有的价值，价值的本源是品牌最终要表达的东西，价值基因就是它的国境线，绝对不可篡越。
问题好象有些枯燥，下面我们仍然从酒上说起。 我们把整个酒行业称为不完全独立行业，因为这些不同的酒之间是存在相当的替代关系的，这不象汽车和房地产。那么消费者在喝酒的时候为什么喝啤酒不喝白酒?什么场合一定要喝黄酒?导致消费者做出最终选择的潜意识到底是什么?消费者在过程中得到的到底是什么?回答清楚这些问题，我们也就可以知道几大主流酒的价值基因了。
大家看是不是这样的？什么东西就是什么东西，不能混淆。 了解不同种类的酒价值基因，就可以在此基础上建立自己的全价值并进行管理和优化，最终维持或达到高盈利状态了。 那么，目前中国黄酒业到底是怎么卖酒的呢？
可以看到，黄酒的行业格局大致是“前有狼，后有鼠，中间都是小蚂蚁”。产销主要集中在四省一市，即浙江、江苏、江西、福建和上海另外安徽产销量也很大。
沪浙一带的黄酒企业无论是产业规模、行销理念、市场化程度或者品牌价值认同度都在全国处于顶尖水平，因此，这些企业的做法、想法以及现有的盈利模式绝对是能够代表全国黄酒行业的整体趋势或水平的。
模式一：浙江的大企业卖的是产品形式和产品结构以及地方的历史特别文化，比较全面和综合，基本属于发展中的全价值盈利模式，支撑消费的主要是以产品为载体的综合实力，所谓的品牌认知是与地方的历史特别文化相联系的，单独的产品品牌脉络不是很清晰。
综观浙江黄酒的种种行为特征更象可口可乐的感觉。
模式二：上海的大企业以和酒为代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆盖类型，以新生代为目标消费群，通过广告树立崭新的产品形象，建立了亲情的消费者价值，这是对营养这种价值基因的拓张，营养是一个内敛的价值，所以选择亲情是很有价值依据的，上海其他黄酒也可走感情诉求的路子。
因此上海黄酒从价值趋向来看与百事可乐相似。
模式三：其他小酒厂则是跟进、模仿，如果硬要说哪种盈利模式的话只能差强人意说是产品结构盈利模式，象古越龙山、会稽山等大企业做的是既有产品内容又注重产品形式的价值产品，那么其他小厂家则纯粹是形式产品了。
沪浙以外的其他地区处于“杂、乱、小”的状态。这些企业基本处于政府和地方保护之下，市场化不充分。其生存根基主要是非市场的地方保护和狭隘的乡土情节。这些企业不能代表行业发展的潮流，属于被整合的对象。基本无盈利模式可言。
从目前的盈利模式上来看，整个行业还没有非常明确、成熟的盈利模式，除了上海的和酒的品牌模式还算清晰之外(只是从表现上如此，实际是不是进行价值管理了还未知，没有价值管理出事只是时间早晚问题)，其它几个企业在盈利模式上还是处于边缘的、模糊的状态，在品牌模式的压力下有走弯路的可能(如啤酒企业一样靠产品结构来拉升业绩，最终掉进以降价为主要手段的规模盈利的陷阱里)，同样上海的企业也应引以为戒。
黄酒变为黄金的盈利模式
(全价值管理模式)
这种盈利模式目前只有绍兴的几个大酒厂具备基本的实施条件，在经营要素的全价值上还属综合。这和绍兴酒的定位有关系。绍兴酒在黄酒里代表的就是正统，在消费价值的节制性价值区间里，与品牌有一定关系，但细致甄别后发现还不是品牌，是一种长期以来形成的跟绍兴这个地方联系起来的文化认同或共识，要打动这样的消费者，企业必须给出一个独特的理由，可能是深深埋在骨子里的历史沉淀的东西，比如皇帝情节，皇帝是独一无二的，至高无上的，是不可篡越的，这点和绍兴酒在黄酒中的价值认知是统一的：提起黄酒，大家自然就想到绍兴，绍兴黄酒在人的心目中是第一，是无法被复制和超越的，绍兴黄酒就是中国黄酒的旗帜标杆，代表一种精神的终极高度!这是所有黄酒企业都没有的全价值匹配的根本条件。
一旦找到这个东西，那么节制就变成放荡了。皇帝和黄酒的营养是一脉相承的，如果把绍兴黄酒定位在皇帝价值级别(甚至如果再开发类似皇酒的超高档产品)，在辅助开发出一套类似的皇酒礼仪，那么企业只做产品内容就可以，什么营销4P、5P者休矣。这就是价值管理的伟大力量。
为了把黄酒真正变成黄酒中的黄金，就需要围绕这一基本点进行配套要素的价值管理工作，比如费者、产品、品牌、渠道、人力、原料等等，当企业全价值匹配到最佳状态时，企业的沟通成本、时间成本、机会成本都将是最少的，同时企业各项工作的效益都将成倍增加。
上海黄酒仍然要继续延续目前的品牌模式的路子，只是可能在价值分层上发掘更多的价值层来达到多元化和差异化，一定不是走浙江的路子，这一点上海拼不过绍兴黄酒，上海黄酒的价值应当在传统和个性区间之间寻找，上海黄酒做不了行业的皇帝，但可以做行业的大臣。这样，两大黄酒系就能各避锋芒，交叉覆盖市场，最终—起笑傲神州。
1．为探求黄酒未来的发展战略，更好地推动黄酒产业健康有序地发展，中国黄酒品牌企业高层论坛于2004年6月26日在上海召开。会议认为黄酒的现有市场虽然已经有了很大的发展，但是更多的发展空间和升值空间还有待进一步开发，黄酒业内人士应具有现代创新意识，紧紧把握市场出现的新的消费趋向，发展新型黄酒，创造黄酒市场新的卖点，开辟新的消费群体。
2．2004年11月18日，在中央电视台黄金时段广告招标会上，浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司一举夺得2005年9月份～12月份央视黄金时段2个标的。至此，2005年“古越龙山”在央视广告的投放量将逾6000万元。“古越龙山”打响了全力开拓全国市场的第一枪！另据了解，黄酒业中，除古越龙山外还有浙江、上海等地两家企业中标。 3．各地掀起了“黄酒扩建热潮”：上海第一食品集团投资2．8亿元，建成了占地19万平方米厂房，号称“全国最大的黄酒生产基地”；古越龙山合作在岳阳新建的万吨黄酒基地已经进入设备安装阶段；浙江善好酒业集团年产4万吨黄酒基地，已经破土动工；上海冠生园集团公司扩建“和酒”生产基地；字波三立酿酒有限公司正在紧张建设2万吨机械化黄酒生产基地；江苏张家港酿酒有限公司正在扩建年产2万吨的黄酒生产车间；远在东北的辽宁银意集团征地100余亩，开始新建黄酒生产厂。
整个2004年全国新增黄；酽能在15万吨以上。
“山雨欲来风满楼”，曾经波澜不惊的行业从暗流涌动到百家争鸣，处处预示2005年必将是万马奔腾的开始。
消费基因的识别和把握
决定黄酒企业的命门
随着黄酒的行业价值的不断攀升，大量的投资会逐渐被吸引进来，那些在白酒、啤酒，红酒上没有得利的酒业资本又会转而投向这个酒类的第四极。在一片熙熙攘攘的闹剧之下，有谁真正想过两个问题：黄酒到底卖的是什么?黄酒到底怎么卖?很多人可能说是健康，但是这种观念可能把企业的行销引上很危险的方向，走上很可能是错误的道路上。错误导致灭亡，已经有很多前车之鉴！两个问题实质是—个问题，是关于黄酒独一无二价值基因的甄别问题。由于没有在最基本的价值基因上进行甄别，就会出现卖什么都一样，谁卖也一样，反正就是那些做法的同质化现象，同样的行业领军人物的行销过程也很容易被复制，象古越龙山这样的行业领军角色也正在发生这样的危机端倪。
由于海派黄酒的崛起，上海的黄酒市场竞争日趋激烈，去年在上海市场虽然仍有1．2亿元销售进账，但面对上海黄酒的不断叫板，古越龙山略显被动。在本埠市场上，会稽山、塔牌等品牌的强力夹击，也让古越龙山感到利润越来越低。
对消费价值基因进行识别是企业—切工作的开端和本源。这是价值管理的最基本的内容。古越龙山遇到的问题是很普遍的行业现象，啤酒业早已经走过。价值识别不清企业忙活的结果是使企业的利润逐步下降，并最终掉进无利润区。
“你卖女儿红我也卖女儿红，大家都一样，凭什么你要比他卖的贵啊?”消费者对你的产品价值识别不出来。实践证明进进价值管理的企业大多处于中利润区或高利润区。而进行价值基因识别的企业则具备了在充分竞争状态下保持高盈利的必要先决条件。 今年虽然古越龙山在外埠市场的业绩不错，但是其核心的浙北和上海两大市场却面临盈利下滑的危险境地，作为一家在全国几个省份也仅仅是有限品牌认知的企业，生存牙口扩张的根基皆在其核心市场的盈利支持，而且古越龙山作为消费升级的企业价值也主要是通过核心市场展示，如果核心市场出了问题，那么资本市场就会给它脸色看。资本链是维系古越龙山产业多元化的命脉，一旦作为盈利的核心市场出了问题，那么对于企业来说就不单单是黄酒卖不好的问题了。
当年风光一时的啤酒企业笑到最后的还有几个?原因很简单：快速扩张的质量没有做起来。这个质量就是赚钱的能力，即盈利能力，规模大了，企业反而不盈利了，最后越做越亏。因为常用的规模盈利模式和产品结构盈利模式很容易被复制跟进，很多企业始终没有找到企业独一无二的价值基因，黄酒的扩张刚刚开始，从古越龙山身上我们已经看到了啤酒行业”规模与盈利成反比例增长”的一些端倪。 如何使黄酒避免走啤酒业的老路，从现在开始就要有清晰的企业价值和产品消费价值的识别，并将其作为一切工作的统帅。同样的，对于上海黄酒也如此，那些其他地区的小厂家更应当知道支撑自己生存的东西到底是什么，否则不但产品要降价，就是企业本身也要降价。
黄酒卖的是营养
中国的酒文化源远流长，酒的种类在世界上也是数一数二既然是酒，消费价值就有大同小异的两面，但是这并不是说因为是酒，其价值就可以模糊甚至很多人认为一些诉求概念差不多可以互换，更有甚者把这种对独特价值的篡越行为美其名曰：创意。对独特价值的模糊是企业不能建立高盈利模式的罪魁祸首！
酒能卖成中国这个样子在世界上也是一大创举。为什么芝华士的传播画面总是湘挺、垂钓等等生活情趣与自由画面让我们如蝴蝶般跟着几欲翩翩起舞或心驰神往呢?而百威啤酒每次都能通过激情释放的画面给我们意料之外的惊喜从而轻松融入其中呢? 应当申明的是，这绝对不是创意的差距，而是价值基因管理之下品牌调性的集中释放，是价值战略统帅品牌理念。品牌不能建立新的价值，而只能诠释或放大已有的价值，价值的本源是品牌最终要表达的东西，价值基因就是它的国境线，绝对不可篡越。
问题好象有些枯燥，下面我们仍然从酒上说起。 我们把整个酒行业称为不完全独立行业，因为这些不同的酒之间是存在相当的替代关系的，这不象汽车和房地产。那么消费者在喝酒的时候为什么喝啤酒不喝白酒?什么场合一定要喝黄酒?导致消费者做出最终选择的潜意识到底是什么?消费者在过程中得到的到底是什么?回答清楚这些问题，我们也就可以知道几大主流酒的价值基因了。
大家看是不是这样的？什么东西就是什么东西，不能混淆。 了解不同种类的酒价值基因，就可以在此基础上建立自己的全价值并进行管理和优化，最终维持或达到高盈利状态了。 那么，目前中国黄酒业到底是怎么卖酒的呢？
可以看到，黄酒的行业格局大致是“前有狼，后有鼠，中间都是小蚂蚁”。产销主要集中在四省一市，即浙江、江苏、江西、福建和上海另外安徽产销量也很大。
沪浙一带的黄酒企业无论是产业规模、行销理念、市场化程度或者品牌价值认同度都在全国处于顶尖水平，因此，这些企业的做法、想法以及现有的盈利模式绝对是能够代表全国黄酒行业的整体趋势或水平的。
模式一：浙江的大企业卖的是产品形式和产品结构以及地方的历史特别文化，比较全面和综合，基本属于发展中的全价值盈利模式，支撑消费的主要是以产品为载体的综合实力，所谓的品牌认知是与地方的历史特别文化相联系的，单独的产品品牌脉络不是很清晰。
综观浙江黄酒的种种行为特征更象可口可乐的感觉。
模式二：上海的大企业以和酒为代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆盖类型，以新生代为目标消费群，通过广告树立崭新的产品形象，建立了亲情的消费者价值，这是对营养这种价值基因的拓张，营养是一个内敛的价值，所以选择亲情是很有价值依据的，上海其他黄酒也可走感情诉求的路子。
因此上海黄酒从价值趋向来看与百事可乐相似。
模式三：其他小酒厂则是跟进、模仿，如果硬要说哪种盈利模式的话只能差强人意说是产品结构盈利模式，象古越龙山、会稽山等大企业做的是既有产品内容又注重产品形式的价值产品，那么其他小厂家则纯粹是形式产品了。
沪浙以外的其他地区处于“杂、乱、小”的状态。这些企业基本处于政府和地方保护之下，市场化不充分。其生存根基主要是非市场的地方保护和狭隘的乡土情节。这些企业不能代表行业发展的潮流，属于被整合的对象。基本无盈利模式可言。
从目前的盈利模式上来看，整个行业还没有非常明确、成熟的盈利模式，除了上海的和酒的品牌模式还算清晰之外(只是从表现上如此，实际是不是进行价值管理了还未知，没有价值管理出事只是时间早晚问题)，其它几个企业在盈利模式上还是处于边缘的、模糊的状态，在品牌模式的压力下有走弯路的可能(如啤酒企业一样靠产品结构来拉升业绩，最终掉进以降价为主要手段的规模盈利的陷阱里)，同样上海的企业也应引以为戒。
黄酒变为黄金的盈利模式
(全价值管理模式)
这种盈利模式目前只有绍兴的几个大酒厂具备基本的实施条件，在经营要素的全价值上还属综合。这和绍兴酒的定位有关系。绍兴酒在黄酒里代表的就是正统，在消费价值的节制性价值区间里，与品牌有一定关系，但细致甄别后发现还不是品牌，是一种长期以来形成的跟绍兴这个地方联系起来的文化认同或共识，要打动这样的消费者，企业必须给出一个独特的理由，可能是深深埋在骨子里的历史沉淀的东西，比如皇帝情节，皇帝是独一无二的，至高无上的，是不可篡越的，这点和绍兴酒在黄酒中的价值认知是统一的：提起黄酒，大家自然就想到绍兴，绍兴黄酒在人的心目中是第一，是无法被复制和超越的，绍兴黄酒就是中国黄酒的旗帜标杆，代表一种精神的终极高度!这是所有黄酒企业都没有的全价值匹配的根本条件。
一旦找到这个东西，那么节制就变成放荡了。皇帝和黄酒的营养是一脉相承的，如果把绍兴黄酒定位在皇帝价值级别(甚至如果再开发类似皇酒的超高档产品)，在辅助开发出一套类似的皇酒礼仪，那么企业只做产品内容就可以，什么营销4P、5P者休矣。这就是价值管理的伟大力量。
为了把黄酒真正变成黄酒中的黄金，就需要围绕这一基本点进行配套要素的价值管理工作，比如费者、产品、品牌、渠道、人力、原料等等，当企业全价值匹配到最佳状态时，企业的沟通成本、时间成本、机会成本都将是最少的，同时企业各项工作的效益都将成倍增加。
上海黄酒仍然要继续延续目前的品牌模式的路子，只是可能在价值分层上发掘更多的价值层来达到多元化和差异化，一定不是走浙江的路子，这一点上海拼不过绍兴黄酒，上海黄酒的价值应当在传统和个性区间之间寻找，上海黄酒做不了行业的皇帝，但可以做行业的大臣。这样，两大黄酒系就能各避锋芒，交叉覆盖市场，最终—起笑傲神州。