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——“2004营销盛典”在京举行
营销盛典期间举行了2004年度“中国企业营销创新奖”颁奖典礼。本届评选历时三个月，收到参评企业资料572份，共有1万多名读者、网友参与投票，经专家评委会审定，娃哈哈集团、广州高露洁等11家企业获得2004年度“中国企业营销创新奖”，利郎时装、一汽丰田等9家企业荣获2004年度“中国营销创新奖入围企业奖”。销售与市场杂志社社长，总编辑李颖生表示，任何企业都不否认创新的重要性，但并非每个企业都能将创新的基因深植于每个员工身上以及营销运作的过程当中，设立创新奖就是把“弘扬创新精神、倡导企业创新行为”作为评选最终目的。
由《销售与市场》杂志组织评选的“影响中国营销进程的十大企业”颁奖典礼，在本届盛典同时举行。宝洁公司、三株药业等10家企业接受了这一中国营销史上有特殊意义的奖项。
2004年度中国企业营销创新奖获奖企业
杭州娃哈哈集团有限公司
时尚对功能的颠覆：娃哈哈的“激活”没有沿袭竞争对手强调功能的做法，而是以 “激发潜能，活力无限”的诉求，以定位于“激活”的时尚特点，运用整合营销的手段，将动感形象贯穿始终。
广州高露洁有限公司
没有对手的事件营销：高露洁独家特约播出的回顾奥运百年历史的日播节目——《个秋奥运》，充分利用了大众在奥运前期的关注度，在没有太多奥运报道节目时，创造了一个与消费者深度沟通的机会。
江苏隆力奇集团
剑走偏锋的“蛇王”：隆力奇依靠“农村包围城市”的战略，通过市场细分，成功地树立了低价高质的形象，并凭借顾客差异化策略为实现战略奠定了坚实基础。
联想集团有限公司
国际化的体育营销：联想集团成为奥运TOP赞助商，是中国企业在体育营销方面投入最大的一次，也真正开启了中国企业开展国际化体育营销之门。
中国联通控股集团有限公司
产品创新引领消费趋势：联通“世界风”双模于机的推出，是在对消费者需求深度把握基础上的产品创新，带来手机消费模式的转变。
杭州民生药业集团有限公司
立体化品牌实施：从2001年的不到1个亿，到2003年的5．19亿元，再到2004年50％的增长，21金维他实现了跳跃式的发展。
中国人寿保险股份有限公司
渠道创新激活市场：中国人寿通过服务营销共建银行保险的高阶价值链，与银行建立起紧密的渠道伙伴关系，不仅达成利润双赢，更能提升双方员工素质。
白沙文化传播有限公司
文化营销的“机会主义者”：白沙充分利用了“奥运”这一品牌文化传播的盛宴，把创造历史一刻的刘翔同白沙的飞翔文化结合在一起，把奋勇拼搏的精神同白沙丈化进行了有机统一。
中国石油天然气股份有限公司润滑油分公司
重塑媒体传播价值论：昆仑润滑油通过摘得央视《奥运金牌榜》冠名权，短短半个月时间里，在消费者心目中留下了深刻印象。做传播不在于做了多少广告，而在于在什么时候做了什么样的广告。
内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司
追随者，超越者：小尾羊在通过门店建立差异化品牌、到位的加盟服务、 消费者口碑这三点上的细节创新，超越身陷克隆泥潭的同行，脱颖而出并持续增长。
招商银行
创新渠道，整合资源：几年前，招商银行运用消费品行业的营销思路和销售手法迅速崛起。今天，招商银行又另辟蹊径与央视签约，开辟、整合央视这一特殊销售渠道资源，为对公业务迅速打开市场并绑定客户。
(内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司与招商银行得票数相同，并列第10位)
2004年度中国企业营销创新奖入围企业
利郎(福建)时装有限公司
中兴通讯股份有限公司
一汽丰田销售有限公司
华龙日清食品有限公司
奥克斯集团
北京曲美家具有限公司
明基逐鹿软件有限公司
中联控股集团有限公司
江中制药集团公司
影响中国营销进程的十大企业
海尔集团
宝洁中国有限公司
广东格兰仕集团有限公司
四川长虹电器股份有限公司
国美电器有限公司
TCL集团股份有限公司
顶新国际集团
北京统一石油化工有限公司
养生堂集团有限公司
三株集团有限公司
作为国内营销界的顶级年度盛会，本届营销盛典吸引国内了众多营销专家和优秀企业代表汇聚一堂。本届盛典论坛以“迷局与方向——中国企业整体营销能力提升的方向与方法”为主题，透视环境演变背景下对企业营销能力的新要求，深度探讨2005年营销格局的变化及应对措施。以下我们摘编了部分与会专家的观点。
华南理工大学管理学院教授、博士生导师 陈春花
透视：我们是否还具备竞争力
9．9元的飘柔、宝洁获得今年央视广告标王、可口可乐的下乡运动，以及麦当劳、肯德基的产品本土化等等现象，意味着中国企业今天已经开始全面性地和国际企业在同一个平台运作，竞争进入一个新阶段。这一系列的现象让我们思考一个问题在营销最基本的四个方面，我们是否还具备竞争力?
第一，产品。中国企业的核心优势是“低成本”，这使我们可以用低价的概念跟很多国际企业进行竞争。但是，随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略推进，我们的低成本优势是否还具备?
第二，渠道。渠道正在变得更为集中，比如像国美、苏宁的崛起，像沃尔玛、家乐福在中国的全面发展策略，而跨国公司跟渠道的结合能力占有巨大优势。
第三，消费者。营销整体的驱动来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动取决于对顾客的理解，如果对消费者的理解不是深刻而独到的，就无法了解市场。
第四，广告。在2005年央视广告招标中，大型企业、跨国公司占据了很大比重，这种结构的改变意味着我们正在失去曾经是比较能够表现自己、能够获得机会的一个地盘。
思考：营销回归战略务本
在面向未来的时候，我们需要回到最基本的层面——企业经营的四个基本元素思考：
第一，顾客价值。无论从任何角度做企业，一定要记住起点是顾客价值，要知道你的顾客价值在哪里；第二，有竞争力的合理成本。成本必须是合理的，同时这个合理的成本还要具有竞争力，竞争力和成本之间要能够形成一个完全吻合的关系，第三，有效规模。对于规模要衡量它是否有效，能不能做大不重要，重要的是规模在什么情况下是有效的，第四，深具人性关怀的盈利来源。如果盈利跟人性关怀没有关系，这个盈利是不可能持久的。在这四个元素中，顾客价值应当成为连接企业的基本点。
对于企业来讲，非常重要的是，要知道我们在市场中真正要做的事情是什么，要知道什么是我们的市场价值。今天的市场价值，用最简单的语言描述，就是选准顾客，集中目标，主宰市场。在新的竞争环境当中有三条真理：第一，不同顾客购买不同的价值。所以，不要企图在各个方面都表现一流，当有限的资源投放到各个角度的时候，你就不能给对某一个价值非常关注的顾客完美的服务；第二，价值是一个不断提高的过程。所以，企业必须努力去做，才有可能跟上顾客这种价值期望提升的过程第三，一定要提供一种独特价值的方案，也就是说必须有一套专注于这个价值的超一流的运营模式。
什么叫做务本?就是在合适的时间做合适的事情。中国企业常犯的错误，就是在今天做另外的时间要做的事情。什么时间做什么事情，这个战略才是务本的。做市场也好，做企业也好，要有时空的坐标概念，否则你所做的事情理论上是正确的，但是实际的结果可能不堪一击。
行动：六个基本方向
在2005年到来的时候，我们应当做的努力包含以下六个方向。
第一个方向：营销的系统能力。在企业成本当中，原料成本、财务成本、制造成本、营销成本都是需要关注的，但是有一个更重要的成本需要给予更高度关注，这就是系统成本。真正决定一个企业成本能力的，实际上是系统成本。企业营销实际上是整个企业集团军，为整个销售目标而发动的一场战争，这场战争是一体化的过程。从操作的角度说，有四点需要注意：(1)关注市场结构要重于关注销售规模，(2)市场组织重于营销组织，营销组织源于市场组织设计，(3)顾客资源重于营销资源；(4)以顾客价值营销取代营销策略，即设计营销策略时必须牢记顾客价值，营销策略必须来源于整个顾客价值的营销。
第二个方向：整合化。企业营销活动要以实现销售收入为目标，而非以实现传播为目标。有三点需要注意：(1)要有强大的产品研发能力和产品实现能力。当产品跟不上的时候，做再多的传播其实是没有意义的；(2)运用和开发整个销售渠道，这是整合的基本平台，(3)传播形象和终端形象匹配，这是最后的衡量结果。
第三个方向：晶牌化。衡量品牌的标准是顾客忠诚度。品牌本身需要深耕细作，当所有环节对品牌价值有所贡献的时候，才能真正把品牌做起来。(1)产品本身是否拥有独到的价值是品牌的起点；(2)产品与品牌能否实现个性与可见度；(3)是否拥有稳定、可靠的渠道；(4)是否通过整个业务系统向顾客沟通品牌价值，而不是通过个别部门。
第四个方向：服务化。服务不是用来弥补过错的，服务是对顾客价值进行增值的表现。如果不能为顾客价值带来增值，就不是服务，而仍然是产品本身需要付出的成本。中国大部分企业的服务概念都是成本概念，所以当我们把服务化定为一个行动方向的时候，必须澄清这个认识。企业盈利能力在市场上表现为顾客价值实现能力，而服务是决定顾客价值实现的重要因素。服务化不仅是指售后，而是从产品的设计开始，从对供应商的服务，一直到对终端用户服务这一系列的过程。这样，我们最终会获得一个顾客导向的企业，会得到顾客忠诚度乃至品牌。
第五个方向：国际化。国际化有两层含义，一是具有国际化的营销思路；二是到国际上去开拓市场。在这个方向上有四个应对策略：(1)做好内功，以系统能力保证产品的总成本领先；(2)围绕顾客价值进行营销创新，(3)基于供应链管理的营销流程再造，将供应链作为管理的基础，与供应商结成战略伙伴，(4)成为价值链管理者，让价值分享成为可能。
第六个方向：两极化。可口可乐下乡运动、9.9元的飘柔、宝洁获得央视标王等等现象，意味着全面竞争时代的开始。在这种情况下，中国经济本身的二元性特征需要大家给予更多的关注。同时，有三个变化也要提醒大家特别关注：(1)国内市场已经国际化，所以在国内市场任何一个层面，我们都可以看到国际概念的运作，(2)国际企业国内化，很多国外企业已经把本土化的学费交完了，它们已经可以直接用本土的方式和策略操作，这个现象在2005年将非常明显；(3)国内企业国际化，国内企业的这种国际化操作不仅是体现在国际市场，也会体现在国内市场。
在今天，有三个致胜的关键因素必须关注——速度、创新、全球化。它们带来的基本影响，就是竞争会围绕着市场价值全面深入展开，企业的活动会围绕着产品跟渠道之间的结合全面展开，企业运营会围绕着团队及流程展开。一个基本的概念，就是“链”的概念，一定要特别关注，我们今天在任何一个场合下都要通过“链”的概念来运作，而不是通过产品或者企业单体来运作。
谁会成为领先者
真正的市场领先者，只需要专注于以下三个方面中的任何一个，在其中一个方面领先，你就可以脱颖而出。
第一，产品领先，不断刷新最新的技术。
第二，运作卓越，给顾客无可匹敌的价值、质量和便利(速度)。2005年在经营管理方面会有两个转变：一是降低成本与加速成长并重，即成本是一定要降低的，但增长必须是加速的，两者要并行，二是经营重心从内部转向外部，不仅关注成本、品质、价格，还要关注供应链和价值链。这两个转变要求支撑平台，这个平台就是“运作卓越”。
第三，贴近顾客。我们销售的不是一个市场需要的，而是某一个特定顾客需要的东西。要打破营销的迷局，关键就是找到顾客，满足他的需求。
汇智卓越企管咨询公司董事长、原中国惠普有限公司助理总裁 高建华
主流市场与次主流市场
主流市场与次主流市场是营销中的重要概念，明确了这个问题，企业营销战略才有一个立足点。今天中国很多行业中，大大小小的企业生产相同或类似的产品、争夺同样的客户群体，这种竞争只能依靠价格战、广告战，结果是规模上去了，利润下来了。
什么叫主流市场?量大面广的大路货就是主流市场。什么样的人消费大路货?中产阶级的中下层、一般的老百姓。并非所有消费者都认为大路货能满足他们的需求，正是因为有人对主流市场产品有各种各样的不满意，才产生了次主流市场。做营销如果不把市场分成主流、次主流，就会经常面临渠道、规模或者价格上的竞争困惑。在主流市场中，企业不是从客户那里赚钱，而是从供应商那里赚钱，所以对于以规模经济为主的大企业来说，采购部门是公司利润的源泉；在次主流市场，企业一定是从客户那里赚钱，因为你了解客户对大路货的不满，找到了差异化需求，做出了“优、特、专”的产品，客户为此愿意付出更多的钱。次主流市场消费者关注的是价值，而不是价格，凡是做次主流市场的企业，努力的方向应是消费者价值的实现。次主流市场有三个特征——“优、特、专”，只要占据其中一个就可以发展。
市场总监干什么?
市场总监最主要的是四件工作：第一，为企业做战略规划与设计。这是市场总监重要的任务，不履行这样的职责，可以说作为一个市场总监的价值没有体现出来。第二，依据战略规划，做企业的产品规划。市场总监要负责整个企业今后5年的产品发展路线图，哪年推出什么新产品不能到时候再想，尽管有些产品现在还处在概念阶段。第三，渠道规划。产品与渠道怎么搭配?这是排兵布阵、调动资源。第四，组织设计。组织设计不是人力资源部门的事，而是市场总监的事，因为组织要为运营服务。
什么是可执行的战略?
战略不是想法、不是目标，不是概念、不是理想，“在5年内成为龙头老大”，这不是战略，这只是一种追求。战略是“如何实现目标”，它的关注点是如何做到，而不是想做什么。所以，战略必须有这样几个要素：第一，有明确可衡量的目标。目标要可以量化，比如5年后市场份额达到多少、用户满意度达到多少。第二，要有明确的责任人。这项战略在公司里谁对它负责?如果说老总负责，就等于没有人负责。第三，评估标准。做到什么样这项战略算是完成了、做好了，评估标准要清晰。第四，考评时间。有多少次阶段性的考评，在什么时间进行最终的评审，必须有明确的考评。第五，有明确的考评者。任何一项战略，只有具备这几个要素，才可能被执行。
企业战略应当关注的内容包括：第一，为哪部分人服务。第二，在目标客户群中希望占据什么样的位置。第三，目标客户为什么要选择我们。第四，几年以后企业要达成什么目标。第五，如何达成目标。第六，企业靠什么挣钱，即盈利模式是什么。
中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
中国营销队伍要实现四个转型：第一，将个体思维转化为组织思维；第二，将个人能力转化为组织的能力；第三，将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情；第四，将个体的创新转化为组织的系统创新。那么如何实现这四个转化呢?最关键还是在于机制和文化，企业首先要进行营销系统文化建设和人力资源机制、制度的变革与创新。
一、要进行营销理念的系统整合与管理，进行营销队伍的文化建设，尤其是要通过文化建设，将营销理念真正落实到制度建设、流程建设过程中，把理念转化成一些具体的操作规范、操作行为，落实到员工基本的行为规范上，员工天天做、反复做，最后变成一种新的习性。
二、要进行营销人力资源的系统创新，这种系统创新体现在两个方面。一是建立分层分类的人力资源系统和多样化的营销人力资源雇佣模式，企业与不同类型的营销人才有不同的合作模式二是依据企业战略与营销战略，确定企业的营销核心人才及营销人员的核心专长与技能，制定营销核心人才的队伍规划。
三、开放营销职业发展通道，建立营销人员任职资格标准，推进营销人员职业化。这样，营销人员即使不当营销总监，他的职业也是有发展前途的，他的价值也是能够得到体现的。职业化必须要有标准，如果没有任职资格标准、没有职业发展通道，职业化就没有动力。
四、建立营销人员胜任能力模型，提高营销人员适岗率。不同的人适合做不同的工作，有很多营销人员业绩不行，是由于他的素质、个性等内驱力不适合岗位要求，不适合做这样的工作。
五、引入竞争淘汰机制与营销人员退出机制，激活与优化营销队伍。营销组织做到一定程度后，为什么会出现“政治化”现象?没有客观标准，没有一套严格的能力评价体系、态度评价体系以及业绩评价体系，那么企业最终将走向“政治化”。
六、建立多元的价值分配形式，关注营销人员的预期收入。解决营销人员与企业长期利益挂钩的问题，就需要关注员工预期收入、未来收益的问题。所以，现在企业开始通过在营销人员中推行年薪制、对营销人员提供股票期权，或者其他如自助式福利的方式，使营销人员把个人利益同企业利益长期结合在一起。
七、优化营销人才结构，建立营销人员能力建设系统。企业战略转型、业务调整的背后，一定是人才结构的变化，如果人才结构不变，新业务就没有人才支撑，也就无法进行。
八、建立以KPI指标为核心的绩效管理体系，从简单的绩效考核走向绩效管理，真正把考核作为企业提高系统营销能力的过程、提高绩效的过程。
《销售与市场》高级研究员 金焕民
中国企业的经营环境变了，一切都得跟着变。中国企业要从基础营销要素上解决问题是一个相当长的时期，目前最可行的办法是通过一系列方法和措施弥补现存的问题，以推进企业发展。这里提出五点建议：
第一，营销团队的建设和管理问题
首先是营销个体素质和团队能力孰轻孰重、孰难孰易的问题。关键并不在于如何在短期内让营销个体发生质的提升，人的进步没有那么快，关键是如何通过合理的组织和有针对性的管理，让普通业务人员完成组织目标。
其次是营销人员创业激情淡漠的问题。解决起来也有捷径，就是“业绩归零”——每个时期都以该时期的任务和目标为标准衡量业务人员的功绩，并以此为依据确定业务人员的位置、待遇，不让任何人躺在过去的功劳簿上。在操作上，就是对业绩进行增量管理，存量归零。
增量管理的目光必须集中在对增量有价值的工作上，包括新市场开发、新产品推广、薄弱市场提升和每个市场的产品丰富。当你决定只有从事这些工作才能得到提升、才能保住自己既得利益，并且坚定不移地推进时，业务团队的注意力就会逐步聚焦到这些工作上来。
第二，管理取向问题
我们以前是业绩取向、目标取向，各级管理人员就像是一个任务分配员，而谈到任务如何完成，管理人员就无所作为了。现在，当我们下达目标时，还要同时告诉下属达成目标的工作方向和工作要点，进而还必须赋予下屈主要的技能。只有这样，才能形成以各级主管为中心的销售体系，才能体现管理者的作用和价值。
第三，区域性营销组织问题
当区域性市场形成之后，必须有与之相匹配的区域性营销组织，而不只是一个营销团队。一个大区经理带领若干个业务人员，这不是一个组织。有团队无组织，是中国企业在区域市场存在的最大、最严重的问题，如何实现从团队到组织的转变，是当前压倒一切的首要任务。当企业要获得更大发展的时候，要依靠一个体系起作用，所以中国企业应该从培养优秀业务员、培养优秀营销团队，转变到建设优秀的区域性营销组织。
为建立区域性营销组织，管理取向也必须转变从推销产品到经营产品；从管理市场到经营市场；从管理销量到管理利润贡献；从追求做大到追求做强。这些才是组织的目标。
第四，区域市场的方向问题
区域市场应该走向何处?这是企业必须思考的问题。我们的建议是将区域市场逐步建设成为战略性区域市场。所谓战略性区域市场，是指那些企业有能力建立竞争优势，并对这些优势持续加以利用的市场。建设战略性区域市场的要点，就是在区域内建立竞争优势，并加以利用。
这个建议的价值不仅是给区域市场以战略方向，更重要的是为企业实施战略提供突破口和切人点。当我们不明白企业营销战略是什么样子、如何操作的时候，可以在范围更小、影响因素更少、更容易把握的区域市场首先实施。企业的发展是从区域市场开始的，企业的战略实施起点也必然是区域市场。
第五，产品创新机制问题
中国企业产品创新的最大问题并不是创新意识不足，或者创新能力不足，而是缺乏创新机制。只有当产品创新不再是阶段性工作、不再是应急手段的时候，产品创新才能够持续进行。中国企业产品创新的最直接动力和原因一般是所谓的完善产品结构，但即使是良好的产品结构，也会随着时间的推移而过时，只有建立一个机制，才能确保企业的产品永远具有活力。
这个机制，就是企业的产品更新管道，它包含三个基本层面：第一个层面由核心产品构成。核心产品就是讲到企业品牌，别人能马上想到的产品，就像讲到康师傅，人们首先想到的是红烧牛肉面。这个层面的产品为企业带来现金流、团队、管理经验和企业文化。第二个层面由新兴产品构成。新兴产品是已经导人市场并且正在增长的产品，它会在不久的时间内成为企业新的主导产品。第三个层面由正在研发中的产品构成。这个产品也许已经在做测试，也许只是一个蓝图、一个创意。
有了这样一个产品创新机制，就能保证，不断有正在研发中的产品进入新兴产品行列，不断有新兴产品进入主导产品行列，周而复始永不停止。
营销盛典期间举行了2004年度“中国企业营销创新奖”颁奖典礼。本届评选历时三个月，收到参评企业资料572份，共有1万多名读者、网友参与投票，经专家评委会审定，娃哈哈集团、广州高露洁等11家企业获得2004年度“中国企业营销创新奖”，利郎时装、一汽丰田等9家企业荣获2004年度“中国营销创新奖入围企业奖”。销售与市场杂志社社长，总编辑李颖生表示，任何企业都不否认创新的重要性，但并非每个企业都能将创新的基因深植于每个员工身上以及营销运作的过程当中，设立创新奖就是把“弘扬创新精神、倡导企业创新行为”作为评选最终目的。
由《销售与市场》杂志组织评选的“影响中国营销进程的十大企业”颁奖典礼，在本届盛典同时举行。宝洁公司、三株药业等10家企业接受了这一中国营销史上有特殊意义的奖项。
2004年度中国企业营销创新奖获奖企业
杭州娃哈哈集团有限公司
时尚对功能的颠覆：娃哈哈的“激活”没有沿袭竞争对手强调功能的做法，而是以 “激发潜能，活力无限”的诉求，以定位于“激活”的时尚特点，运用整合营销的手段，将动感形象贯穿始终。
广州高露洁有限公司
没有对手的事件营销：高露洁独家特约播出的回顾奥运百年历史的日播节目——《个秋奥运》，充分利用了大众在奥运前期的关注度，在没有太多奥运报道节目时，创造了一个与消费者深度沟通的机会。
江苏隆力奇集团
剑走偏锋的“蛇王”：隆力奇依靠“农村包围城市”的战略，通过市场细分，成功地树立了低价高质的形象，并凭借顾客差异化策略为实现战略奠定了坚实基础。
联想集团有限公司
国际化的体育营销：联想集团成为奥运TOP赞助商，是中国企业在体育营销方面投入最大的一次，也真正开启了中国企业开展国际化体育营销之门。
中国联通控股集团有限公司
产品创新引领消费趋势：联通“世界风”双模于机的推出，是在对消费者需求深度把握基础上的产品创新，带来手机消费模式的转变。
杭州民生药业集团有限公司
立体化品牌实施：从2001年的不到1个亿，到2003年的5．19亿元，再到2004年50％的增长，21金维他实现了跳跃式的发展。
中国人寿保险股份有限公司
渠道创新激活市场：中国人寿通过服务营销共建银行保险的高阶价值链，与银行建立起紧密的渠道伙伴关系，不仅达成利润双赢，更能提升双方员工素质。
白沙文化传播有限公司
文化营销的“机会主义者”：白沙充分利用了“奥运”这一品牌文化传播的盛宴，把创造历史一刻的刘翔同白沙的飞翔文化结合在一起，把奋勇拼搏的精神同白沙丈化进行了有机统一。
中国石油天然气股份有限公司润滑油分公司
重塑媒体传播价值论：昆仑润滑油通过摘得央视《奥运金牌榜》冠名权，短短半个月时间里，在消费者心目中留下了深刻印象。做传播不在于做了多少广告，而在于在什么时候做了什么样的广告。
内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司
追随者，超越者：小尾羊在通过门店建立差异化品牌、到位的加盟服务、 消费者口碑这三点上的细节创新，超越身陷克隆泥潭的同行，脱颖而出并持续增长。
招商银行
创新渠道，整合资源：几年前，招商银行运用消费品行业的营销思路和销售手法迅速崛起。今天，招商银行又另辟蹊径与央视签约，开辟、整合央视这一特殊销售渠道资源，为对公业务迅速打开市场并绑定客户。
(内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司与招商银行得票数相同，并列第10位)
2004年度中国企业营销创新奖入围企业
利郎(福建)时装有限公司
中兴通讯股份有限公司
一汽丰田销售有限公司
华龙日清食品有限公司
奥克斯集团
北京曲美家具有限公司
明基逐鹿软件有限公司
中联控股集团有限公司
江中制药集团公司
影响中国营销进程的十大企业
海尔集团
宝洁中国有限公司
广东格兰仕集团有限公司
四川长虹电器股份有限公司
国美电器有限公司
TCL集团股份有限公司
顶新国际集团
北京统一石油化工有限公司
养生堂集团有限公司
三株集团有限公司
作为国内营销界的顶级年度盛会，本届营销盛典吸引国内了众多营销专家和优秀企业代表汇聚一堂。本届盛典论坛以“迷局与方向——中国企业整体营销能力提升的方向与方法”为主题，透视环境演变背景下对企业营销能力的新要求，深度探讨2005年营销格局的变化及应对措施。以下我们摘编了部分与会专家的观点。
华南理工大学管理学院教授、博士生导师 陈春花
透视：我们是否还具备竞争力
9．9元的飘柔、宝洁获得今年央视广告标王、可口可乐的下乡运动，以及麦当劳、肯德基的产品本土化等等现象，意味着中国企业今天已经开始全面性地和国际企业在同一个平台运作，竞争进入一个新阶段。这一系列的现象让我们思考一个问题在营销最基本的四个方面，我们是否还具备竞争力?
第一，产品。中国企业的核心优势是“低成本”，这使我们可以用低价的概念跟很多国际企业进行竞争。但是，随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略推进，我们的低成本优势是否还具备?
第二，渠道。渠道正在变得更为集中，比如像国美、苏宁的崛起，像沃尔玛、家乐福在中国的全面发展策略，而跨国公司跟渠道的结合能力占有巨大优势。
第三，消费者。营销整体的驱动来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动取决于对顾客的理解，如果对消费者的理解不是深刻而独到的，就无法了解市场。
第四，广告。在2005年央视广告招标中，大型企业、跨国公司占据了很大比重，这种结构的改变意味着我们正在失去曾经是比较能够表现自己、能够获得机会的一个地盘。
思考：营销回归战略务本
在面向未来的时候，我们需要回到最基本的层面——企业经营的四个基本元素思考：
第一，顾客价值。无论从任何角度做企业，一定要记住起点是顾客价值，要知道你的顾客价值在哪里；第二，有竞争力的合理成本。成本必须是合理的，同时这个合理的成本还要具有竞争力，竞争力和成本之间要能够形成一个完全吻合的关系，第三，有效规模。对于规模要衡量它是否有效，能不能做大不重要，重要的是规模在什么情况下是有效的，第四，深具人性关怀的盈利来源。如果盈利跟人性关怀没有关系，这个盈利是不可能持久的。在这四个元素中，顾客价值应当成为连接企业的基本点。
对于企业来讲，非常重要的是，要知道我们在市场中真正要做的事情是什么，要知道什么是我们的市场价值。今天的市场价值，用最简单的语言描述，就是选准顾客，集中目标，主宰市场。在新的竞争环境当中有三条真理：第一，不同顾客购买不同的价值。所以，不要企图在各个方面都表现一流，当有限的资源投放到各个角度的时候，你就不能给对某一个价值非常关注的顾客完美的服务；第二，价值是一个不断提高的过程。所以，企业必须努力去做，才有可能跟上顾客这种价值期望提升的过程第三，一定要提供一种独特价值的方案，也就是说必须有一套专注于这个价值的超一流的运营模式。
什么叫做务本?就是在合适的时间做合适的事情。中国企业常犯的错误，就是在今天做另外的时间要做的事情。什么时间做什么事情，这个战略才是务本的。做市场也好，做企业也好，要有时空的坐标概念，否则你所做的事情理论上是正确的，但是实际的结果可能不堪一击。
行动：六个基本方向
在2005年到来的时候，我们应当做的努力包含以下六个方向。
第一个方向：营销的系统能力。在企业成本当中，原料成本、财务成本、制造成本、营销成本都是需要关注的，但是有一个更重要的成本需要给予更高度关注，这就是系统成本。真正决定一个企业成本能力的，实际上是系统成本。企业营销实际上是整个企业集团军，为整个销售目标而发动的一场战争，这场战争是一体化的过程。从操作的角度说，有四点需要注意：(1)关注市场结构要重于关注销售规模，(2)市场组织重于营销组织，营销组织源于市场组织设计，(3)顾客资源重于营销资源；(4)以顾客价值营销取代营销策略，即设计营销策略时必须牢记顾客价值，营销策略必须来源于整个顾客价值的营销。
第二个方向：整合化。企业营销活动要以实现销售收入为目标，而非以实现传播为目标。有三点需要注意：(1)要有强大的产品研发能力和产品实现能力。当产品跟不上的时候，做再多的传播其实是没有意义的；(2)运用和开发整个销售渠道，这是整合的基本平台，(3)传播形象和终端形象匹配，这是最后的衡量结果。
第三个方向：晶牌化。衡量品牌的标准是顾客忠诚度。品牌本身需要深耕细作，当所有环节对品牌价值有所贡献的时候，才能真正把品牌做起来。(1)产品本身是否拥有独到的价值是品牌的起点；(2)产品与品牌能否实现个性与可见度；(3)是否拥有稳定、可靠的渠道；(4)是否通过整个业务系统向顾客沟通品牌价值，而不是通过个别部门。
第四个方向：服务化。服务不是用来弥补过错的，服务是对顾客价值进行增值的表现。如果不能为顾客价值带来增值，就不是服务，而仍然是产品本身需要付出的成本。中国大部分企业的服务概念都是成本概念，所以当我们把服务化定为一个行动方向的时候，必须澄清这个认识。企业盈利能力在市场上表现为顾客价值实现能力，而服务是决定顾客价值实现的重要因素。服务化不仅是指售后，而是从产品的设计开始，从对供应商的服务，一直到对终端用户服务这一系列的过程。这样，我们最终会获得一个顾客导向的企业，会得到顾客忠诚度乃至品牌。
第五个方向：国际化。国际化有两层含义，一是具有国际化的营销思路；二是到国际上去开拓市场。在这个方向上有四个应对策略：(1)做好内功，以系统能力保证产品的总成本领先；(2)围绕顾客价值进行营销创新，(3)基于供应链管理的营销流程再造，将供应链作为管理的基础，与供应商结成战略伙伴，(4)成为价值链管理者，让价值分享成为可能。
第六个方向：两极化。可口可乐下乡运动、9.9元的飘柔、宝洁获得央视标王等等现象，意味着全面竞争时代的开始。在这种情况下，中国经济本身的二元性特征需要大家给予更多的关注。同时，有三个变化也要提醒大家特别关注：(1)国内市场已经国际化，所以在国内市场任何一个层面，我们都可以看到国际概念的运作，(2)国际企业国内化，很多国外企业已经把本土化的学费交完了，它们已经可以直接用本土的方式和策略操作，这个现象在2005年将非常明显；(3)国内企业国际化，国内企业的这种国际化操作不仅是体现在国际市场，也会体现在国内市场。
在今天，有三个致胜的关键因素必须关注——速度、创新、全球化。它们带来的基本影响，就是竞争会围绕着市场价值全面深入展开，企业的活动会围绕着产品跟渠道之间的结合全面展开，企业运营会围绕着团队及流程展开。一个基本的概念，就是“链”的概念，一定要特别关注，我们今天在任何一个场合下都要通过“链”的概念来运作，而不是通过产品或者企业单体来运作。
谁会成为领先者
真正的市场领先者，只需要专注于以下三个方面中的任何一个，在其中一个方面领先，你就可以脱颖而出。
第一，产品领先，不断刷新最新的技术。
第二，运作卓越，给顾客无可匹敌的价值、质量和便利(速度)。2005年在经营管理方面会有两个转变：一是降低成本与加速成长并重，即成本是一定要降低的，但增长必须是加速的，两者要并行，二是经营重心从内部转向外部，不仅关注成本、品质、价格，还要关注供应链和价值链。这两个转变要求支撑平台，这个平台就是“运作卓越”。
第三，贴近顾客。我们销售的不是一个市场需要的，而是某一个特定顾客需要的东西。要打破营销的迷局，关键就是找到顾客，满足他的需求。
汇智卓越企管咨询公司董事长、原中国惠普有限公司助理总裁 高建华
主流市场与次主流市场
主流市场与次主流市场是营销中的重要概念，明确了这个问题，企业营销战略才有一个立足点。今天中国很多行业中，大大小小的企业生产相同或类似的产品、争夺同样的客户群体，这种竞争只能依靠价格战、广告战，结果是规模上去了，利润下来了。
什么叫主流市场?量大面广的大路货就是主流市场。什么样的人消费大路货?中产阶级的中下层、一般的老百姓。并非所有消费者都认为大路货能满足他们的需求，正是因为有人对主流市场产品有各种各样的不满意，才产生了次主流市场。做营销如果不把市场分成主流、次主流，就会经常面临渠道、规模或者价格上的竞争困惑。在主流市场中，企业不是从客户那里赚钱，而是从供应商那里赚钱，所以对于以规模经济为主的大企业来说，采购部门是公司利润的源泉；在次主流市场，企业一定是从客户那里赚钱，因为你了解客户对大路货的不满，找到了差异化需求，做出了“优、特、专”的产品，客户为此愿意付出更多的钱。次主流市场消费者关注的是价值，而不是价格，凡是做次主流市场的企业，努力的方向应是消费者价值的实现。次主流市场有三个特征——“优、特、专”，只要占据其中一个就可以发展。
市场总监干什么?
市场总监最主要的是四件工作：第一，为企业做战略规划与设计。这是市场总监重要的任务，不履行这样的职责，可以说作为一个市场总监的价值没有体现出来。第二，依据战略规划，做企业的产品规划。市场总监要负责整个企业今后5年的产品发展路线图，哪年推出什么新产品不能到时候再想，尽管有些产品现在还处在概念阶段。第三，渠道规划。产品与渠道怎么搭配?这是排兵布阵、调动资源。第四，组织设计。组织设计不是人力资源部门的事，而是市场总监的事，因为组织要为运营服务。
什么是可执行的战略?
战略不是想法、不是目标，不是概念、不是理想，“在5年内成为龙头老大”，这不是战略，这只是一种追求。战略是“如何实现目标”，它的关注点是如何做到，而不是想做什么。所以，战略必须有这样几个要素：第一，有明确可衡量的目标。目标要可以量化，比如5年后市场份额达到多少、用户满意度达到多少。第二，要有明确的责任人。这项战略在公司里谁对它负责?如果说老总负责，就等于没有人负责。第三，评估标准。做到什么样这项战略算是完成了、做好了，评估标准要清晰。第四，考评时间。有多少次阶段性的考评，在什么时间进行最终的评审，必须有明确的考评。第五，有明确的考评者。任何一项战略，只有具备这几个要素，才可能被执行。
企业战略应当关注的内容包括：第一，为哪部分人服务。第二，在目标客户群中希望占据什么样的位置。第三，目标客户为什么要选择我们。第四，几年以后企业要达成什么目标。第五，如何达成目标。第六，企业靠什么挣钱，即盈利模式是什么。
中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
中国营销队伍要实现四个转型：第一，将个体思维转化为组织思维；第二，将个人能力转化为组织的能力；第三，将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情；第四，将个体的创新转化为组织的系统创新。那么如何实现这四个转化呢?最关键还是在于机制和文化，企业首先要进行营销系统文化建设和人力资源机制、制度的变革与创新。
一、要进行营销理念的系统整合与管理，进行营销队伍的文化建设，尤其是要通过文化建设，将营销理念真正落实到制度建设、流程建设过程中，把理念转化成一些具体的操作规范、操作行为，落实到员工基本的行为规范上，员工天天做、反复做，最后变成一种新的习性。
二、要进行营销人力资源的系统创新，这种系统创新体现在两个方面。一是建立分层分类的人力资源系统和多样化的营销人力资源雇佣模式，企业与不同类型的营销人才有不同的合作模式二是依据企业战略与营销战略，确定企业的营销核心人才及营销人员的核心专长与技能，制定营销核心人才的队伍规划。
三、开放营销职业发展通道，建立营销人员任职资格标准，推进营销人员职业化。这样，营销人员即使不当营销总监，他的职业也是有发展前途的，他的价值也是能够得到体现的。职业化必须要有标准，如果没有任职资格标准、没有职业发展通道，职业化就没有动力。
四、建立营销人员胜任能力模型，提高营销人员适岗率。不同的人适合做不同的工作，有很多营销人员业绩不行，是由于他的素质、个性等内驱力不适合岗位要求，不适合做这样的工作。
五、引入竞争淘汰机制与营销人员退出机制，激活与优化营销队伍。营销组织做到一定程度后，为什么会出现“政治化”现象?没有客观标准，没有一套严格的能力评价体系、态度评价体系以及业绩评价体系，那么企业最终将走向“政治化”。
六、建立多元的价值分配形式，关注营销人员的预期收入。解决营销人员与企业长期利益挂钩的问题，就需要关注员工预期收入、未来收益的问题。所以，现在企业开始通过在营销人员中推行年薪制、对营销人员提供股票期权，或者其他如自助式福利的方式，使营销人员把个人利益同企业利益长期结合在一起。
七、优化营销人才结构，建立营销人员能力建设系统。企业战略转型、业务调整的背后，一定是人才结构的变化，如果人才结构不变，新业务就没有人才支撑，也就无法进行。
八、建立以KPI指标为核心的绩效管理体系，从简单的绩效考核走向绩效管理，真正把考核作为企业提高系统营销能力的过程、提高绩效的过程。
《销售与市场》高级研究员 金焕民
中国企业的经营环境变了，一切都得跟着变。中国企业要从基础营销要素上解决问题是一个相当长的时期，目前最可行的办法是通过一系列方法和措施弥补现存的问题，以推进企业发展。这里提出五点建议：
第一，营销团队的建设和管理问题
首先是营销个体素质和团队能力孰轻孰重、孰难孰易的问题。关键并不在于如何在短期内让营销个体发生质的提升，人的进步没有那么快，关键是如何通过合理的组织和有针对性的管理，让普通业务人员完成组织目标。
其次是营销人员创业激情淡漠的问题。解决起来也有捷径，就是“业绩归零”——每个时期都以该时期的任务和目标为标准衡量业务人员的功绩，并以此为依据确定业务人员的位置、待遇，不让任何人躺在过去的功劳簿上。在操作上，就是对业绩进行增量管理，存量归零。
增量管理的目光必须集中在对增量有价值的工作上，包括新市场开发、新产品推广、薄弱市场提升和每个市场的产品丰富。当你决定只有从事这些工作才能得到提升、才能保住自己既得利益，并且坚定不移地推进时，业务团队的注意力就会逐步聚焦到这些工作上来。
第二，管理取向问题
我们以前是业绩取向、目标取向，各级管理人员就像是一个任务分配员，而谈到任务如何完成，管理人员就无所作为了。现在，当我们下达目标时，还要同时告诉下属达成目标的工作方向和工作要点，进而还必须赋予下屈主要的技能。只有这样，才能形成以各级主管为中心的销售体系，才能体现管理者的作用和价值。
第三，区域性营销组织问题
当区域性市场形成之后，必须有与之相匹配的区域性营销组织，而不只是一个营销团队。一个大区经理带领若干个业务人员，这不是一个组织。有团队无组织，是中国企业在区域市场存在的最大、最严重的问题，如何实现从团队到组织的转变，是当前压倒一切的首要任务。当企业要获得更大发展的时候，要依靠一个体系起作用，所以中国企业应该从培养优秀业务员、培养优秀营销团队，转变到建设优秀的区域性营销组织。
为建立区域性营销组织，管理取向也必须转变从推销产品到经营产品；从管理市场到经营市场；从管理销量到管理利润贡献；从追求做大到追求做强。这些才是组织的目标。
第四，区域市场的方向问题
区域市场应该走向何处?这是企业必须思考的问题。我们的建议是将区域市场逐步建设成为战略性区域市场。所谓战略性区域市场，是指那些企业有能力建立竞争优势，并对这些优势持续加以利用的市场。建设战略性区域市场的要点，就是在区域内建立竞争优势，并加以利用。
这个建议的价值不仅是给区域市场以战略方向，更重要的是为企业实施战略提供突破口和切人点。当我们不明白企业营销战略是什么样子、如何操作的时候，可以在范围更小、影响因素更少、更容易把握的区域市场首先实施。企业的发展是从区域市场开始的，企业的战略实施起点也必然是区域市场。
第五，产品创新机制问题
中国企业产品创新的最大问题并不是创新意识不足，或者创新能力不足，而是缺乏创新机制。只有当产品创新不再是阶段性工作、不再是应急手段的时候，产品创新才能够持续进行。中国企业产品创新的最直接动力和原因一般是所谓的完善产品结构，但即使是良好的产品结构，也会随着时间的推移而过时，只有建立一个机制，才能确保企业的产品永远具有活力。
这个机制，就是企业的产品更新管道，它包含三个基本层面：第一个层面由核心产品构成。核心产品就是讲到企业品牌，别人能马上想到的产品，就像讲到康师傅，人们首先想到的是红烧牛肉面。这个层面的产品为企业带来现金流、团队、管理经验和企业文化。第二个层面由新兴产品构成。新兴产品是已经导人市场并且正在增长的产品，它会在不久的时间内成为企业新的主导产品。第三个层面由正在研发中的产品构成。这个产品也许已经在做测试，也许只是一个蓝图、一个创意。
有了这样一个产品创新机制，就能保证，不断有正在研发中的产品进入新兴产品行列，不断有新兴产品进入主导产品行列，周而复始永不停止。