论文部分内容阅读
文章编号：ISSN1006—656X（2014）01-0050-01
预算松驰是指企业最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异，是预算编制过程中普遍存在，并对整个预算管理制度的有效性产生直接影响的问题，它的成因有以下几个方面。
1、信息不对称的影响。自从经营权和管理权分离后，管理者大多不会参与企业的日常管理和具体事项。这就出现了一个很严重的问题，就是信息不对称，公司的日常经营和大小事务都是由经理人所熟知的，而所有者的意义只是在大局上对目标和利润进行把控。若经理人由于自身利益等原因低估收入高估成本在数额不是特别巨大，巨大到能影响企业发展时一般所有者是无法察觉的。由于缺乏对公司日常经营的了解，公司管理层就可能相信经营者的预算，从而形成预算松弛。所以，经营权和管理权的分离产生的信息不对称，是公司预算松弛产生的前提。尽管上级管理者也意识到这种松弛现象的产生，并希望通过各种渠道让自己多掌握一些下层经营运行的信息，但由于决策时间的稀缺、专业化程度高、信息渠道通畅等诸多因素的约束，信息不对称不可能完全消除，这就使得预算松弛问题极难驱除。
不仅如此，客观原因也有可能导致预算松弛。企业内部的高度分工使得企业的生产效率大大增加，但是高度分工也有它的坏处，那就是各个部门之间的信息不对称对预算有影响。这时若是制定预算的各个部门交流不是很彻底，则必会由于不了解某个环节而对预算的整体产生影响，这也是预算松弛形成的一个原因。另外，如果上下级之间的交流不够彻底，管理层未将企业长期目标和规划彻底的解释给经营者听，那么经营者对目标的掌控可能会出现一定程度的偏差，这也会导致客观的预算松弛。
2、经营者与管理者目标不一致。委托人和代理人之间的目标不一致问题困扰了部分学者很长时间。委托人也就是拥有公司所有权的人，他们的目标是公司利润最大化，希望经营者制定的预算和决策能够符合公司长期发展的目标，进而使企业利润最大化。而经营者尤其是中低层管理者，代表的是公司中低层员工的利益，比起企业利润和发展，他们更关心他们自身能得到的利益，如对公司的掌控、薪金水平和自身价值的体现。在这种情况下，为了目标更容易完成，或者达成目标以后可以获得晋升、金钱等奖励，经营者会由于主观原因故意将预算目标调低以便达到。这种情况下，部分的利益和公司整体的利益产生冲突，而委托者和代理者不仅在目标上而且在对公司的掌控力度上都不尽相同，必然会由于两者目标不一致而产生预算松弛。
3、利用预算松弛规避不确定性风险。市场经济时代，虽说政府会对市场进行调控，那也是在市场失灵的时候，在市场调控的过程中，总会产生各种各样不可预计的意外。预算只是基于过去的企业数据对企业将来进行预测，其实质就是预测。不可能做到百分百的符合，在这个复杂的社会环境下，公司总是面临着各种风险和不可抗力。若是在经营过程中遇上这些因素，则有可能导致支出增加，预算无法达到。大多数的是风险中立甚至是厌恶者，他们不会愿意面临巨大风险，规避风险的一个方法就是调低预算，若是途中发生各种无法预测的事情也不会导致整个预算无法实施甚至失效。这样也会导致预算松弛的发生。
4、预算已经成为考核的最重要依据。当今社会，人们偏好于用结果来衡量整个事件，企业经常将是否实现预算目标作为业绩标准和考核方式。在这种情况下，预算的制定一方面由预算执行者参与，反过来又作为预算执行者的业绩考核标准。显然，预算的执行者会根据自己能够完成的真实业绩，通过制定比实际业绩低的预算目标，实现自己能够超额完成预算目标的假象，获取管理层的赞许，得到更多的声誉、更多的升迁机会，而且最为重要的是可获得较高的激励性报酬。换言之，通过这种预算松弛，能给预算的制定者带来高收入，利益的诱惑促成了强烈的机会主义行为动机。
预算松弛现象普遍存在于企业的预算管理之中，有助于部门或个人实现目标，因此它能够激发出执行者的工作热情和自信，然而其消极的影响更是巨大，即预算不能实现成本最小化和利润最大化。一般说来，参与式预算可以鼓舞员工士气，强化员工的主人翁意识，提高预算执行者的自觉性，从而提高效率，取得好的业绩。但是过于宽松的预算激发不出企业的发展潜力，比如，销售部门可以达到1200万元的销售目标，预算只做了750万元。那么，其他的部门只能相应地按照750万元的销售预算编制本部门的成本、费用预算等。然而，当销售部门的业绩超过了750万元时，其他部门只能增加支出。但是，由于其他部门可能准备不足，无法承受销售部门追加的预算，必然会影响部门间的协调运作，造成企业经营效率的降低，带来了大量的无效成本，使得成本没有实现最小化，利润也就达不到最大，企业的效益受到不利的影响。 防范预算松弛，是企业所有者的一项重要工作，建议从以下几个方面入手。
1、尽量实现个人目标、部门目标与企业目的一致。管理层应多渠道地向员工宣传企业战略、企业远景和企业文化，并对员工进行专业培训和道德教育。更要在在编制预算的过程中逐一分解战略目标，先由管理者确定企业战略，对企业战略进行分解，形成企业年度预算目标；然后，在各部门充分协商的基础上确立各部门的 “战略目标”和预算目标；最后，将部门目标分解为每一位员工的责任目标，使每个员工在了解企业整体战略的基础上明确自己的工作任务。
2、尽量建立科学化的工作流程实现信息共享。随着计算机技术的发展，完全可以通过开发企业的信息网络技术，建立一个有效的预算信息系统，通过这样的网络渠道，实现最大程度上的多元信息共享，让上层管理者更多的了解企业的信息， 实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。尤其对能够对预算的制定产生重大影响的各种信息进行汇总，建立关键因素参考体系网，使得预算的制定部门无法制定松弛的预算。
3、尽量发挥内部审计部门的作用。内部审计部门不仅要对預算管理的过程予以审查，还要对预测数据、预算数据予以审查，必要的时候可以聘请相关的领域专家，比如注册会计师协助内部审计工作，加大对制造预算松弛部门的审计监督，使他们没有可乘之机。
4、尽量采用多元的绩效考评标准。由于现实生活中的企业发展阶段和规模差异很大，很多时候使用评价标准的替代选择反而能够更好的达到考评的目的。具体而言，对于一个预算管理刚刚起步或还不成熟，预算的制定和执行还不完善的企业，如果我们依然使用预算指标作为评价管理者的标准， 那么这样只会加剧预算松弛的产生，并对企业造成很多不利的影响，久而久之，不利于企业预算管理的发展和进步，反而使之走上恶性循环。在这种情况下，可以考虑在业绩评价及激励方案中采用其他的替代标准，这些标准通常包括实际的业绩水平、行业的平均水平或先进水平以及企业内部其他人员的水平。这样一方面可以使企业控制得以有效进行，另一方面可以减少预算松弛问题，使预算的其他职能得以充分发挥，促使企业的预算管理逐步走入良性的轨道，待条件成熟后，再考虑预算标准的采用。
综上，预算松弛从成因来看其实有利有弊，有关企业应该做的就是在制定预算计划时合理而适当的利用这一工具，在人们不因为主观原因刻意造成预算松弛时，做出对企业有利的规划。
参考文献：
[1]吕秀.浅析预算松弛，《东方企业文化》（2011.22）.
[2]林海.浅析预算松弛的原因及对策，《现代商业》（2009，56）.
预算松驰是指企业最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异，是预算编制过程中普遍存在，并对整个预算管理制度的有效性产生直接影响的问题，它的成因有以下几个方面。
1、信息不对称的影响。自从经营权和管理权分离后，管理者大多不会参与企业的日常管理和具体事项。这就出现了一个很严重的问题，就是信息不对称，公司的日常经营和大小事务都是由经理人所熟知的，而所有者的意义只是在大局上对目标和利润进行把控。若经理人由于自身利益等原因低估收入高估成本在数额不是特别巨大，巨大到能影响企业发展时一般所有者是无法察觉的。由于缺乏对公司日常经营的了解，公司管理层就可能相信经营者的预算，从而形成预算松弛。所以，经营权和管理权的分离产生的信息不对称，是公司预算松弛产生的前提。尽管上级管理者也意识到这种松弛现象的产生，并希望通过各种渠道让自己多掌握一些下层经营运行的信息，但由于决策时间的稀缺、专业化程度高、信息渠道通畅等诸多因素的约束，信息不对称不可能完全消除，这就使得预算松弛问题极难驱除。
不仅如此，客观原因也有可能导致预算松弛。企业内部的高度分工使得企业的生产效率大大增加，但是高度分工也有它的坏处，那就是各个部门之间的信息不对称对预算有影响。这时若是制定预算的各个部门交流不是很彻底，则必会由于不了解某个环节而对预算的整体产生影响，这也是预算松弛形成的一个原因。另外，如果上下级之间的交流不够彻底，管理层未将企业长期目标和规划彻底的解释给经营者听，那么经营者对目标的掌控可能会出现一定程度的偏差，这也会导致客观的预算松弛。
2、经营者与管理者目标不一致。委托人和代理人之间的目标不一致问题困扰了部分学者很长时间。委托人也就是拥有公司所有权的人，他们的目标是公司利润最大化，希望经营者制定的预算和决策能够符合公司长期发展的目标，进而使企业利润最大化。而经营者尤其是中低层管理者，代表的是公司中低层员工的利益，比起企业利润和发展，他们更关心他们自身能得到的利益，如对公司的掌控、薪金水平和自身价值的体现。在这种情况下，为了目标更容易完成，或者达成目标以后可以获得晋升、金钱等奖励，经营者会由于主观原因故意将预算目标调低以便达到。这种情况下，部分的利益和公司整体的利益产生冲突，而委托者和代理者不仅在目标上而且在对公司的掌控力度上都不尽相同，必然会由于两者目标不一致而产生预算松弛。
3、利用预算松弛规避不确定性风险。市场经济时代，虽说政府会对市场进行调控，那也是在市场失灵的时候，在市场调控的过程中，总会产生各种各样不可预计的意外。预算只是基于过去的企业数据对企业将来进行预测，其实质就是预测。不可能做到百分百的符合，在这个复杂的社会环境下，公司总是面临着各种风险和不可抗力。若是在经营过程中遇上这些因素，则有可能导致支出增加，预算无法达到。大多数的是风险中立甚至是厌恶者，他们不会愿意面临巨大风险，规避风险的一个方法就是调低预算，若是途中发生各种无法预测的事情也不会导致整个预算无法实施甚至失效。这样也会导致预算松弛的发生。
4、预算已经成为考核的最重要依据。当今社会，人们偏好于用结果来衡量整个事件，企业经常将是否实现预算目标作为业绩标准和考核方式。在这种情况下，预算的制定一方面由预算执行者参与，反过来又作为预算执行者的业绩考核标准。显然，预算的执行者会根据自己能够完成的真实业绩，通过制定比实际业绩低的预算目标，实现自己能够超额完成预算目标的假象，获取管理层的赞许，得到更多的声誉、更多的升迁机会，而且最为重要的是可获得较高的激励性报酬。换言之，通过这种预算松弛，能给预算的制定者带来高收入，利益的诱惑促成了强烈的机会主义行为动机。
预算松弛现象普遍存在于企业的预算管理之中，有助于部门或个人实现目标，因此它能够激发出执行者的工作热情和自信，然而其消极的影响更是巨大，即预算不能实现成本最小化和利润最大化。一般说来，参与式预算可以鼓舞员工士气，强化员工的主人翁意识，提高预算执行者的自觉性，从而提高效率，取得好的业绩。但是过于宽松的预算激发不出企业的发展潜力，比如，销售部门可以达到1200万元的销售目标，预算只做了750万元。那么，其他的部门只能相应地按照750万元的销售预算编制本部门的成本、费用预算等。然而，当销售部门的业绩超过了750万元时，其他部门只能增加支出。但是，由于其他部门可能准备不足，无法承受销售部门追加的预算，必然会影响部门间的协调运作，造成企业经营效率的降低，带来了大量的无效成本，使得成本没有实现最小化，利润也就达不到最大，企业的效益受到不利的影响。 防范预算松弛，是企业所有者的一项重要工作，建议从以下几个方面入手。
1、尽量实现个人目标、部门目标与企业目的一致。管理层应多渠道地向员工宣传企业战略、企业远景和企业文化，并对员工进行专业培训和道德教育。更要在在编制预算的过程中逐一分解战略目标，先由管理者确定企业战略，对企业战略进行分解，形成企业年度预算目标；然后，在各部门充分协商的基础上确立各部门的 “战略目标”和预算目标；最后，将部门目标分解为每一位员工的责任目标，使每个员工在了解企业整体战略的基础上明确自己的工作任务。
2、尽量建立科学化的工作流程实现信息共享。随着计算机技术的发展，完全可以通过开发企业的信息网络技术，建立一个有效的预算信息系统，通过这样的网络渠道，实现最大程度上的多元信息共享，让上层管理者更多的了解企业的信息， 实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。尤其对能够对预算的制定产生重大影响的各种信息进行汇总，建立关键因素参考体系网，使得预算的制定部门无法制定松弛的预算。
3、尽量发挥内部审计部门的作用。内部审计部门不仅要对預算管理的过程予以审查，还要对预测数据、预算数据予以审查，必要的时候可以聘请相关的领域专家，比如注册会计师协助内部审计工作，加大对制造预算松弛部门的审计监督，使他们没有可乘之机。
4、尽量采用多元的绩效考评标准。由于现实生活中的企业发展阶段和规模差异很大，很多时候使用评价标准的替代选择反而能够更好的达到考评的目的。具体而言，对于一个预算管理刚刚起步或还不成熟，预算的制定和执行还不完善的企业，如果我们依然使用预算指标作为评价管理者的标准， 那么这样只会加剧预算松弛的产生，并对企业造成很多不利的影响，久而久之，不利于企业预算管理的发展和进步，反而使之走上恶性循环。在这种情况下，可以考虑在业绩评价及激励方案中采用其他的替代标准，这些标准通常包括实际的业绩水平、行业的平均水平或先进水平以及企业内部其他人员的水平。这样一方面可以使企业控制得以有效进行，另一方面可以减少预算松弛问题，使预算的其他职能得以充分发挥，促使企业的预算管理逐步走入良性的轨道，待条件成熟后，再考虑预算标准的采用。
综上，预算松弛从成因来看其实有利有弊，有关企业应该做的就是在制定预算计划时合理而适当的利用这一工具，在人们不因为主观原因刻意造成预算松弛时，做出对企业有利的规划。
参考文献：
[1]吕秀.浅析预算松弛，《东方企业文化》（2011.22）.
[2]林海.浅析预算松弛的原因及对策，《现代商业》（2009，56）.