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文章编号：ISSN1006—656X（2014）01-0045-02
在项目研发过程中会出现这样一种情况：项目刚开始做了一段时期，需求方找来了，要求做项目需求的变更，以便于将竞争对手最新推出的新功能加入，新的需求导致了项目的延期；又做了一段时间，需求方又找来了，要求项目需求的变更，以便于将当前最新技术加入进来，这又导致了项目的进一步延期；又做了一段时间，其他参与项目研发的人员过找来了，这个子工作应该是由你来负责的为什么现在还没有启动，而你却认为这是他应该负责的，不得已再次延期；到了项目验收的时候，需求方又提出，其实他所理解的，这个项目还包括其他的服务，例如软件安装或者是应用部署等相关内容……这个时候，不光是你，连项目需求方、项目经理和其他相关人员一定都会觉得很郁闷，整个项目就好象是一个无底洞，不知道项目到底什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力。
然而这样的情况出现并不罕见，如果要列一个在项目研发过程中最讨厌状况的清单，相信所有参与过项目开发和代码编写的开发人员和测试人员都会将上述情况列入其中，而且排名还会非常靠前。
其实这种状况完全是可以改善甚至是避免的，而改善的辦法也很简单，就是从项目开始就重视范围管理，运用项目范围管理的理论、工具和方法，做好范围管理的相关工作。
要说到项目范围管理，就必须先理解项目和项目范围的概念。项目的概念现在已经是非常普及的一个概念了，即是为完成产品或服务所做的一次性努力。项目范围，是指项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。结合项目的概念可以看出，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，例如产品的需求说明书；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作，比如，要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；而产品范围是否完成，以产品需求说明书作为衡量标准。从项目范围的概念中可知，项目干系人必须在项目初始达成两个共识：一个是项目要产生什么样的产品；另一个是如何生产这些产品。
确认项目范围对于项目管理来说具有以下意义：
1.明确了项目的工作具体范围和具体工作内容，是提高成本、时间和资源估算的准确性的基础；
2.项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。
3.范围确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和进度控制打下了基础。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。在这里需要明确的一点是：项目范围管理不仅仅是让项目管理人和实施人员知道，为了达到预期目标需要完成的具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。
项目范围管理水平的低下是项目失败的主要原因之一，但是项目范围的界定不清又是项目开发中很常见的一种现象，而造成这种现象的原因主要包括：
1.企业的原因。没有完善的项目管理体系来指导项目的管理，这是最常见的情况，却也是最糟糕的情况，在这种情况下，项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理和领导能力。在这种情况下项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终。
2.企业和项目组共同的责任。对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程是另外一种非常常见的情况，企业有管理体系，但不够完善和规范；对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更在项目执行过程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同样可以取得使项目干系人满意的结果。
3.是对范围的定义不够明确。项目范围要做到量化、可验证的程度，但是实际上，项目范围在很多时候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等，类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。
通过之前的分析，可以清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药。要实现高水平的项目范围管理，重点的工作包括：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制。
一、范围计划编制
定义和管理项目范围对整个项目的成功有至关重要的影响，每个项目都需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以此确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性要吻合。项目范围管理首先需要将与范围相关的决策在范围管理计划中进行记录。
范围管理计划是一个计划工具，是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程，它描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。范围管理计划对项目经理或者是项目管理团队如何管理项目范围提供了知道，其组成部分包括：
1.如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书。
2.如何从详细的项目范围说明书创建工作分解结构。
3.如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受。
4.如何对详细的项目范围说明书申请变更，注意要与项目整体变更控制过程相关联。
制定项目范围管理计划可以从以下文档开始：项目章程、初步的项目范围说明书、最新的项目管理计划、组织过程资产以及企业环境因素等。而保障项目范围管理计划的合理性，必须要有合理科学的分析和技术来支撑，一般来说采取如下方法： 1.专家判断。需要注意的是，专家判断具有一定的局限性，不同领域的专家会从不同的角度来判断问题，因此需要以系统的方法来整合。
2.模板、表格和标准。包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格等。
二、范围定义
项目范围的圈定，并不能代表项目范围就是可控制的，因此要对项目范围进一步细化，使之具体化、层次化和结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。
定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，这需要在项目可交付物、假设条件和限制条件的基础上，随着项目信息的逐步丰富，逐步细化。在逐步细化的过程中，需要检查假设和约束条件的完整性，并根据需要假设和约束条件进行补充。
在编制详尽的项目范围说明书时，需要参考以下内容：组织过程资产比如模板、项目章程、初步的项目范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更申请。其中需要明白的是，经批准的变更申请可能引发项目质量、范围和成本的变更，主要发生在项目执行阶段，强调的是变更对项目范围的影响，比如需要更新WBS。
在编制详尽的项目范围说明书时，可以采取以下方法：产品分析，可选方案识别（是一种用来产生各种不同项目工作方案的技术，比较常用的是“头脑风暴法”和“横向思维法”），专家判断法和项目干系人分析法。
项目范围说明书的主要内容应该包括：项目目标、产品范围描述、已批准的项目需求、项目边界、项目可交付物、产品可接受的标准、项目约束与假设条件、项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目规范。
三、创建工作分解结构
工作分解结构（WBS）是最常用的工作分解方法，这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范圍，为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。
项目的工作结构分解是组织管理工作的主要依据，对项目管理来说有着重要的意义。当前常用的工作分解结构标示形式主要有两种：一种是分级的树形结构，这种结构层次清晰，结构性强，但是不易修改，而且对于较大、复杂的项目难以标示项目全景，因此一般应用在小型项目中；另一种是表格形式，这种结构直观性较差，但是能够反应出项目所有的工作要素，一般用于大型、复杂的项目中。
创建WBS需要参考组织过程资产例如原有WBS模板、范围说明书、范围管理计划和已批准的变更申请。
工作分解则是最重要的工作，在很大程度上决定了项目是否成功。分解是将主要项目可交付物分解为更小的、更易管理的单元，直到细分到足以用来支持未来的项目活动一定的工作包。工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作分解一般采取以下步骤：
1.识别项目交付物和相关项目工作；
2.对WBS的结构进行组织；
3.对WBS进行分解；
4.对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；
5.对当前的分解级别做检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。
工作分解结构应该把握的原则如下：
1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏、交叉从属；
2.相同层次的工作单元应用相同性质；
3.工作单元能分开不同的责任者和工作内容；
4.便于项目管理和控制的需要；
5.应该包括项目管理的工作，也包括分包出去的工作。
为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计与结构设计是有对应关系的，结构的每一层代表编码的某一位，有一个分配给它的特定的代码数字。
在完成工作分解结构后，应该形成以下文档：更新项目范围说明书、WBS、WBS字典（即WBS工作单元的账户编码、工作描述、执行组织和里程碑列表等内容）、范围基线（包括前三项）和更新项目管理计划。
四、范围确认
项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，是贯穿于整个项目周期内的，从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物验收，直至最后的项目验收。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。
五、范围控制
项目范围的变更不可避免，在实际项目中经常发生，但是为了阻止项目范围蔓延，可采用变更控制系统来进行范围控制。
变更控制系统主要是指范围变更的有关流程，包括必要的书面文件如变更申请书、跟踪系统和授权变更的批准登记等，它不是死板的，而应该是灵活的，可根据具体情况设立不同的控制点，有些没有必要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人完成，而一些变更，例如直接关系到项目成本和进度增加的变更，则一定要通过变更控制系统来解决。
范围、时间和成本，也即是我们平时所说的项目管理三角形，而范围作为项目三要素之一，对项目来说具有重要地位，在项目管理过程中，要重视范围管理并且切实做好范围管理，方可为项目成功打下基石。
在项目研发过程中会出现这样一种情况：项目刚开始做了一段时期，需求方找来了，要求做项目需求的变更，以便于将竞争对手最新推出的新功能加入，新的需求导致了项目的延期；又做了一段时间，需求方又找来了，要求项目需求的变更，以便于将当前最新技术加入进来，这又导致了项目的进一步延期；又做了一段时间，其他参与项目研发的人员过找来了，这个子工作应该是由你来负责的为什么现在还没有启动，而你却认为这是他应该负责的，不得已再次延期；到了项目验收的时候，需求方又提出，其实他所理解的，这个项目还包括其他的服务，例如软件安装或者是应用部署等相关内容……这个时候，不光是你，连项目需求方、项目经理和其他相关人员一定都会觉得很郁闷，整个项目就好象是一个无底洞，不知道项目到底什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力。
然而这样的情况出现并不罕见，如果要列一个在项目研发过程中最讨厌状况的清单，相信所有参与过项目开发和代码编写的开发人员和测试人员都会将上述情况列入其中，而且排名还会非常靠前。
其实这种状况完全是可以改善甚至是避免的，而改善的辦法也很简单，就是从项目开始就重视范围管理，运用项目范围管理的理论、工具和方法，做好范围管理的相关工作。
要说到项目范围管理，就必须先理解项目和项目范围的概念。项目的概念现在已经是非常普及的一个概念了，即是为完成产品或服务所做的一次性努力。项目范围，是指项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。结合项目的概念可以看出，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，例如产品的需求说明书；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作，比如，要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；而产品范围是否完成，以产品需求说明书作为衡量标准。从项目范围的概念中可知，项目干系人必须在项目初始达成两个共识：一个是项目要产生什么样的产品；另一个是如何生产这些产品。
确认项目范围对于项目管理来说具有以下意义：
1.明确了项目的工作具体范围和具体工作内容，是提高成本、时间和资源估算的准确性的基础；
2.项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。
3.范围确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和进度控制打下了基础。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。在这里需要明确的一点是：项目范围管理不仅仅是让项目管理人和实施人员知道，为了达到预期目标需要完成的具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。
项目范围管理水平的低下是项目失败的主要原因之一，但是项目范围的界定不清又是项目开发中很常见的一种现象，而造成这种现象的原因主要包括：
1.企业的原因。没有完善的项目管理体系来指导项目的管理，这是最常见的情况，却也是最糟糕的情况，在这种情况下，项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理和领导能力。在这种情况下项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终。
2.企业和项目组共同的责任。对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程是另外一种非常常见的情况，企业有管理体系，但不够完善和规范；对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更在项目执行过程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同样可以取得使项目干系人满意的结果。
3.是对范围的定义不够明确。项目范围要做到量化、可验证的程度，但是实际上，项目范围在很多时候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等，类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。
通过之前的分析，可以清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药。要实现高水平的项目范围管理，重点的工作包括：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制。
一、范围计划编制
定义和管理项目范围对整个项目的成功有至关重要的影响，每个项目都需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以此确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性要吻合。项目范围管理首先需要将与范围相关的决策在范围管理计划中进行记录。
范围管理计划是一个计划工具，是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程，它描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。范围管理计划对项目经理或者是项目管理团队如何管理项目范围提供了知道，其组成部分包括：
1.如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书。
2.如何从详细的项目范围说明书创建工作分解结构。
3.如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受。
4.如何对详细的项目范围说明书申请变更，注意要与项目整体变更控制过程相关联。
制定项目范围管理计划可以从以下文档开始：项目章程、初步的项目范围说明书、最新的项目管理计划、组织过程资产以及企业环境因素等。而保障项目范围管理计划的合理性，必须要有合理科学的分析和技术来支撑，一般来说采取如下方法： 1.专家判断。需要注意的是，专家判断具有一定的局限性，不同领域的专家会从不同的角度来判断问题，因此需要以系统的方法来整合。
2.模板、表格和标准。包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格等。
二、范围定义
项目范围的圈定，并不能代表项目范围就是可控制的，因此要对项目范围进一步细化，使之具体化、层次化和结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。
定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，这需要在项目可交付物、假设条件和限制条件的基础上，随着项目信息的逐步丰富，逐步细化。在逐步细化的过程中，需要检查假设和约束条件的完整性，并根据需要假设和约束条件进行补充。
在编制详尽的项目范围说明书时，需要参考以下内容：组织过程资产比如模板、项目章程、初步的项目范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更申请。其中需要明白的是，经批准的变更申请可能引发项目质量、范围和成本的变更，主要发生在项目执行阶段，强调的是变更对项目范围的影响，比如需要更新WBS。
在编制详尽的项目范围说明书时，可以采取以下方法：产品分析，可选方案识别（是一种用来产生各种不同项目工作方案的技术，比较常用的是“头脑风暴法”和“横向思维法”），专家判断法和项目干系人分析法。
项目范围说明书的主要内容应该包括：项目目标、产品范围描述、已批准的项目需求、项目边界、项目可交付物、产品可接受的标准、项目约束与假设条件、项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目规范。
三、创建工作分解结构
工作分解结构（WBS）是最常用的工作分解方法，这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范圍，为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。
项目的工作结构分解是组织管理工作的主要依据，对项目管理来说有着重要的意义。当前常用的工作分解结构标示形式主要有两种：一种是分级的树形结构，这种结构层次清晰，结构性强，但是不易修改，而且对于较大、复杂的项目难以标示项目全景，因此一般应用在小型项目中；另一种是表格形式，这种结构直观性较差，但是能够反应出项目所有的工作要素，一般用于大型、复杂的项目中。
创建WBS需要参考组织过程资产例如原有WBS模板、范围说明书、范围管理计划和已批准的变更申请。
工作分解则是最重要的工作，在很大程度上决定了项目是否成功。分解是将主要项目可交付物分解为更小的、更易管理的单元，直到细分到足以用来支持未来的项目活动一定的工作包。工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作分解一般采取以下步骤：
1.识别项目交付物和相关项目工作；
2.对WBS的结构进行组织；
3.对WBS进行分解；
4.对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；
5.对当前的分解级别做检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。
工作分解结构应该把握的原则如下：
1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏、交叉从属；
2.相同层次的工作单元应用相同性质；
3.工作单元能分开不同的责任者和工作内容；
4.便于项目管理和控制的需要；
5.应该包括项目管理的工作，也包括分包出去的工作。
为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计与结构设计是有对应关系的，结构的每一层代表编码的某一位，有一个分配给它的特定的代码数字。
在完成工作分解结构后，应该形成以下文档：更新项目范围说明书、WBS、WBS字典（即WBS工作单元的账户编码、工作描述、执行组织和里程碑列表等内容）、范围基线（包括前三项）和更新项目管理计划。
四、范围确认
项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，是贯穿于整个项目周期内的，从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物验收，直至最后的项目验收。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。
五、范围控制
项目范围的变更不可避免，在实际项目中经常发生，但是为了阻止项目范围蔓延，可采用变更控制系统来进行范围控制。
变更控制系统主要是指范围变更的有关流程，包括必要的书面文件如变更申请书、跟踪系统和授权变更的批准登记等，它不是死板的，而应该是灵活的，可根据具体情况设立不同的控制点，有些没有必要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人完成，而一些变更，例如直接关系到项目成本和进度增加的变更，则一定要通过变更控制系统来解决。
范围、时间和成本，也即是我们平时所说的项目管理三角形，而范围作为项目三要素之一，对项目来说具有重要地位，在项目管理过程中，要重视范围管理并且切实做好范围管理，方可为项目成功打下基石。