论文部分内容阅读
解冻挖了很多职业经理人，所以他对什么是合格的经理人有着很深的见地。
曾经有一年万科春晚，解冻被提溜上台要求演节目，表演内容类似今年央视春晚上那个可以精确背出百家姓的“记忆神童”节目，不同的是解冻能随意背出的是万科的员工信息。
“在万科大概有600人时，我可以把每一个人的家庭背景和名字都记住。超过600人之后，这事儿就不太好玩儿了，反正年纪大了，我已经放弃了。”解冻笑言。
“也许你用Google搜索，会发现我的信息有成千上万条，但是要注意前面有两个字——‘万科解冻’。没有万科，‘解冻’很可能只是微波炉上的一个按钮而已。”
他进入万科已经18年。来之后很长一段时间工作重心与人有关，最直接的例子：文中提到的其他三位一袁伯银、韦业宁、王蕴的招聘过程都与解冻密不可分。他是个“挖人大王”。2003年他从中海系挖过来了三四十人，“我老在开玩笑，说我一个人就开了家猎头公司。”他说。
万科对人是出了名的重视，为了找人甚至让解冻去麻省理工待了一年，跟那些精英一起学习，切磋交流。“有人问我万科怎么能从海外弄了那么多人回来?我说很简单，你派个EVP(执行副总裁)去麻省理工待一年试试。当年在那儿我们家就是一个流水席，我太太当煮饭婆，人们三天两头来吃饭聊天，这个过程让很多人对万科有了不同的了解，当时王石去看我，我还拉他去聊。”
赵亮是万科万创设计管理中心的总建筑师。清华的本科和硕士，麻省理工的博士，他是解冻从MIT“忽悠”回来的精英之一。问赵亮为何决定回来。他很幽默地说，“我那会儿在MIT当老师，解冻去念书我给帮了一点忙，后来他们找人我也帮着推荐了好多人，并且跟他们说万科有多好多好。结果把自己也说信了。”
“职业经理人不是马戏团的狗熊，完成动作只为了讨块肉”
“右手要想获得回报，左手必须要付出，上帝不可能让你两只手都付出，也不可能让你两手都获得回报，同时我也强调必须先给予再问收获，经理人不能像马戏团的狗熊一样，钻火圈是为了马上有块肉吃。不能太直接，太直接心态就变坏了。”解冻说。
“所以我看惠普的前总裁卡莉·菲奥莉娜的书觉得她特别神，基本上都在说董事会对她不好，华尔街对她不好。我觉得大可不必，职业经理人走了，下任还在用你的战略。说明你的战略、思想和精神还在延续，那你还图什么?再说你走了，惠普股票是升的，你手上有成千上万的股票，经济能保障，所以夫复何求?”
解冻有他的逻辑，“等到有一天我离开万科了，退休了，但我的股票还在万科，这家企业做不好对我没好处。另外，作为万科的前高管，我走了公司就垮了，丢的是我的人，说明我在位期间还没有选择到合适的接替者，没有建立好流程和系统——这样说起来，好像其实我也很自私，为了自己，但是如果所有经理人都像我这样为自己好，公司不也就好了吗?如此我也能安详地去天堂，接受上帝最后的审判。”
“职业经理人需要乐土，做爱做的事”
“我听从自己心灵深处的呼唤，做爱做的事”。谢东说，这么多年来，万科最吸引他的。就是给他一个平台，保证资源让他和团队做想做的事，“这是最重要的。”
因为这个特质，万科招揽来了大把炙手可热的人才。
解冻提倡这些性格各异、追求高远的人才和万科“试婚”——“我念书时在哈佛相中了一个人，当年是北京大学经济学院的学会生主席，麦肯锡中国破格录取的第一个本科生。我真的很想把他招进来，就跟他套近乎，泡在一起，请他来实习，说你就当这是‘试婚’，你想去哪个部门我都给安排，想去任何城市都行，只要你愿意尝试，就充分给你空间。”
“后来他来万科实习了一个月，到期后又延了一个月，最后决定留下，现在干得非常好。”解冻说。“实际上谈薪酬，我们肯定比不过投行，但讲到机会和环境，以及在他们身上会投入的时间，一定会超过那些跨国企业。”
“我很幸运。”解冻说，“也许你用Google搜索，会发现我的信息有成千上万条，但是要注意前面有两个字——‘万科解冻’。没有万科，‘解冻’很可能只是微波炉上的一个按钮而已。”
“年轻人，人生的马拉松重要的是起步时抢道”
解冻从去年开始练马拉松。他的教练告诉他，跑马拉松最重要的是前面的抢道，因为伴随着一个漫长的赛程，如果前面不抢位置，等到后面想超越别人时就会很辛苦。而一旦跑开了，就可以按照自己的节奏走了。
“所以我现在可以按照自己的节奏走，但你们不行。年轻人，必须抢道，这个时候不抢道就没机会了，如果到我这个年龄还没有一个合适的定位，人生的很多动作都会变形。”
解冻跑马拉松是觉得应该让自己保持一种生活状态，人生应该尝试很多不同的东西，同时保持一种向上的状态。“老听见一些年轻人说生活和工作很难平衡，我说我年龄比你们大，有家庭，事情也不比你们少，无非就是挤时间。”大多数的我们是下班或者加班后回家就睡觉，而解冻是晚上8点跑一个小时，跑6公里。
跑马拉松需要非常周详的计划：设备、人员、资源、支援，这个过程是非常严谨的，还得吃药，带监测心脏的器械，有风险，但正是因为有风险，才想去尝试，在他看来，这就是一个“思想解放的过程”。解冻拿自己开玩笑，管这叫“老年人的特点就是要抓住青春的尾巴”。
尝试，无论对一个人也好，对一家企业也罢，都非常重要。“袁伯银被我挖到万科来时已经过40岁了，按说这种年龄不应该随便跳槽。但他愿意尝试，而且尝试一个新的行业。还有王石，他是周末回家会搂着女儿看韩剧的人，而且当年超女正火的时候，他要求管理层都看超女，做这种尝试，保持年轻的心态。”解冻说。
除了马拉松，他最近还开始练习潜水，因为觉得在水里的时候不能再想东想西，只能专注眼前的环境，可以极度放松，而且还有一个有点悲壮的原因，解冻膝盖不行了，不能老跑马拉松了，而他“可不想很快变成一个脑满肠肥的人”：“说得悲观一点。人生难免要走到最后，那时候与其躺在床上，不如潜在水中。”
不过。他也补充，如果不是在潜水的过程里消失，那么“终极理想”便是在被推进病房的那一刻，护士问来者何人，答日万科前执行副总裁，护士肃然起敬——“那一刻我就可以瞑目了。”解冻大笑。隐约问似又看到当年那个被《万科周刊》吸引来加盟的年轻人身上诗人和文青的一面，以及那份和万科鞍不离马、甲不离身的事业经理人情怀。
Q 专访万科
A 执行副总裁解冻
《职场》：作为万科的极品伯乐，你最喜欢什么样的人?
解冻：我跟新动力(万科的优秀毕业生招聘计划部门)说，其实你们不是我最想要的人。我最想要大学毕业三到五年初次跳槽的。因为他经历过。
从校园到社会一定会有一个理想破灭的过程，但是对一些新动力来说，很遗憾，这个过 程是在我这里完成的，他很失望。失望后离开，然后再发现，天下乌鸦一般黑。万科还白一点。
如果从学生的角度说，我最喜欢学习成绩排名前30％的，谈过恋爱。受过处分。什么都干过的人，社会阅历比较丰富——我们是做房地产行业，房地产需要接触，把握各种各样买房者的心理状态。有一定社会阅历，足够聪明，有雄心，愿意付出，这是我愿意选的人。
《职场》：听起来要万科喜欢真不容易，年轻人压力大啊。
解冻：我见了好孩子眼睛会发亮。但是有一点，天生我材必有用，不要勉强。高也不行，低也不行，只要把你的比较优势发挥出来就一定会在社会上找到你最适合的位置，合适了就平衡了，对社会、对个人、对公司都有益，什么事儿都拧着来不靠谱。早晚会出问题。
《职场》：撇开个人能力不谈，一个人身上有什么样的品格你会欣赏，会想把他挖过来?
解冻：信念的坚定是第一位的。尤其到了一定年龄、一定职位之后，做出的决定都会对公司有重大影响，如果摇摆不定，这个人就很可怕，而且越做越没安全感。自己也会很难受的。
“招聘海外归来的经理人时，我发现他们的收入基本上是固定的，每年按一定比例增加，与业绩不挂钩，旱涝保收。这种制度带来的负面作用是可能让人变得像我MIT的一个同学那样——他在美国一家大型制造厂工作，每天九点到公司，热机器要半个小时。喝咖啡要半个小时，然后才回来工作。
万利的经理人年底的浮动收入比全年的固定收入比重大。像我的占到了60％以上，为了帮助海外归来的经理人缓解这种财政落差，我们会对一些人承诺薪资可以是固定的，毕竟他们有自己财务上的安排和节奏，但是绝大部分的人在一年后会主动提出希望转成万科的绩效体系，表明自己的态度是与公司一起共患难和成长的，这也是个经理人的转变过程。”解冻说。
我还练过帆船，帆船中间是有根龙骨的，如果没有龙骨帆船就倾覆了，所以有龙骨的人我欣赏。
《职场》：辛苦寻来的人如果跳槽或被挖，体会很伤心吧?
解冻：哪个公司都有人来人往。但我想强调的是。第一，至少待三到五年。有积累的过程；第二，离开的时候至少薪酬翻一倍，职务提三级，不符合这两点就离开了，人人得以诛之(笑)。
说到底每个人都是自己在书写自己的职业生涯轨迹。猎头给你打电话，不给我打电话。一定是你干得比我好。这个好怎么体现?第一。良好的职业道德。职业经理人必须像鸟儿爱惜自己的羽毛那样去珍惜自己的职业道德，职业道德非常脆弱，一旦破裂是难以弥补的；第二，受人钱财，与人消灾。拿了这份钱就要干好这份活，而且咱们是踩着别人肩膀往前走。每个人还应该比前人干得好一点才对。
《职场》：万科崇尚“听专业的”，那如果下属坚持己见不听你的怎么办?
解冻：管理者也会有拍脑袋的时候，但总的来说万科还是尊重员工的想法。我老讲，可能我很高明，自己操作可以达到100％的效果，但是你不同意我的观点，我又强迫你按我的观点去操作，可能只达到60％的效果。但如果你按自己的想法操作，达到80％的效果，做得开心又能学习和成长，有什么不好?
当然事后我们可以回顾一下。哪点如果你听我的会做得很好，很多东西必须做完了以后才可以来评点的。明茨伯格讲管理是一门手艺。手艺是要不停去碰的。是试错的过程，不见得哪个一定对，哪个一定错。还有一点。管理无非就是代价，时间也好，员工的满意度也好，代价多少有时候算不清楚的，这个行业还很粗放，在这种情况下，对人永远尊重很重要。
《职场》：你很赞赏下属坚持自己的立场。那你有没有这种“不畏强暴”的故事?
解冻：讲我和王石的求同存异?那肯定不能讲，留着是卖点，留到我退休后写本书。就叫《我和王石不得不说的故事》，哈哈哈!
《职场》：那你先给我爆点料呗，我给你打个广告：欲知后事，请看《我和王石不得不说的故事》
解冻：呵呵，开个玩笑，其实我从他身上学到很多东西。
我在此前的公司是创始人之一。到了万科刚开始虽然是普通员工，但还是挺有信心的，觉得自己做个方案或报告，理论上是应该受到表扬的，事实是到了王石那儿，仍然会被他找出一堆毛病，批得体无完肤，把我弄得很沮丧。
毕竟我原来是有秘书的人，到这是给人当“丫头”。后来我想不能老这么被动，就琢磨着如何像总裁那样去思考。慢慢养成一个习惯：面对同样的信息、同样的场景，我会琢磨，王石怎么想，他会拿出什么方案，然后事后根据具体的情况来核对，他哪些地方比我高明，他的逻辑体系是什么，这个过程对我的进步帮助非常大。
曾经有一年万科春晚，解冻被提溜上台要求演节目，表演内容类似今年央视春晚上那个可以精确背出百家姓的“记忆神童”节目，不同的是解冻能随意背出的是万科的员工信息。
“在万科大概有600人时，我可以把每一个人的家庭背景和名字都记住。超过600人之后，这事儿就不太好玩儿了，反正年纪大了，我已经放弃了。”解冻笑言。
“也许你用Google搜索，会发现我的信息有成千上万条，但是要注意前面有两个字——‘万科解冻’。没有万科，‘解冻’很可能只是微波炉上的一个按钮而已。”
他进入万科已经18年。来之后很长一段时间工作重心与人有关，最直接的例子：文中提到的其他三位一袁伯银、韦业宁、王蕴的招聘过程都与解冻密不可分。他是个“挖人大王”。2003年他从中海系挖过来了三四十人，“我老在开玩笑，说我一个人就开了家猎头公司。”他说。
万科对人是出了名的重视，为了找人甚至让解冻去麻省理工待了一年，跟那些精英一起学习，切磋交流。“有人问我万科怎么能从海外弄了那么多人回来?我说很简单，你派个EVP(执行副总裁)去麻省理工待一年试试。当年在那儿我们家就是一个流水席，我太太当煮饭婆，人们三天两头来吃饭聊天，这个过程让很多人对万科有了不同的了解，当时王石去看我，我还拉他去聊。”
赵亮是万科万创设计管理中心的总建筑师。清华的本科和硕士，麻省理工的博士，他是解冻从MIT“忽悠”回来的精英之一。问赵亮为何决定回来。他很幽默地说，“我那会儿在MIT当老师，解冻去念书我给帮了一点忙，后来他们找人我也帮着推荐了好多人，并且跟他们说万科有多好多好。结果把自己也说信了。”
“职业经理人不是马戏团的狗熊，完成动作只为了讨块肉”
“右手要想获得回报，左手必须要付出，上帝不可能让你两只手都付出，也不可能让你两手都获得回报，同时我也强调必须先给予再问收获，经理人不能像马戏团的狗熊一样，钻火圈是为了马上有块肉吃。不能太直接，太直接心态就变坏了。”解冻说。
“所以我看惠普的前总裁卡莉·菲奥莉娜的书觉得她特别神，基本上都在说董事会对她不好，华尔街对她不好。我觉得大可不必，职业经理人走了，下任还在用你的战略。说明你的战略、思想和精神还在延续，那你还图什么?再说你走了，惠普股票是升的，你手上有成千上万的股票，经济能保障，所以夫复何求?”
解冻有他的逻辑，“等到有一天我离开万科了，退休了，但我的股票还在万科，这家企业做不好对我没好处。另外，作为万科的前高管，我走了公司就垮了，丢的是我的人，说明我在位期间还没有选择到合适的接替者，没有建立好流程和系统——这样说起来，好像其实我也很自私，为了自己，但是如果所有经理人都像我这样为自己好，公司不也就好了吗?如此我也能安详地去天堂，接受上帝最后的审判。”
“职业经理人需要乐土，做爱做的事”
“我听从自己心灵深处的呼唤，做爱做的事”。谢东说，这么多年来，万科最吸引他的。就是给他一个平台，保证资源让他和团队做想做的事，“这是最重要的。”
因为这个特质，万科招揽来了大把炙手可热的人才。
解冻提倡这些性格各异、追求高远的人才和万科“试婚”——“我念书时在哈佛相中了一个人，当年是北京大学经济学院的学会生主席，麦肯锡中国破格录取的第一个本科生。我真的很想把他招进来，就跟他套近乎，泡在一起，请他来实习，说你就当这是‘试婚’，你想去哪个部门我都给安排，想去任何城市都行，只要你愿意尝试，就充分给你空间。”
“后来他来万科实习了一个月，到期后又延了一个月，最后决定留下，现在干得非常好。”解冻说。“实际上谈薪酬，我们肯定比不过投行，但讲到机会和环境，以及在他们身上会投入的时间，一定会超过那些跨国企业。”
“我很幸运。”解冻说，“也许你用Google搜索，会发现我的信息有成千上万条，但是要注意前面有两个字——‘万科解冻’。没有万科，‘解冻’很可能只是微波炉上的一个按钮而已。”
“年轻人，人生的马拉松重要的是起步时抢道”
解冻从去年开始练马拉松。他的教练告诉他，跑马拉松最重要的是前面的抢道，因为伴随着一个漫长的赛程，如果前面不抢位置，等到后面想超越别人时就会很辛苦。而一旦跑开了，就可以按照自己的节奏走了。
“所以我现在可以按照自己的节奏走，但你们不行。年轻人，必须抢道，这个时候不抢道就没机会了，如果到我这个年龄还没有一个合适的定位，人生的很多动作都会变形。”
解冻跑马拉松是觉得应该让自己保持一种生活状态，人生应该尝试很多不同的东西，同时保持一种向上的状态。“老听见一些年轻人说生活和工作很难平衡，我说我年龄比你们大，有家庭，事情也不比你们少，无非就是挤时间。”大多数的我们是下班或者加班后回家就睡觉，而解冻是晚上8点跑一个小时，跑6公里。
跑马拉松需要非常周详的计划：设备、人员、资源、支援，这个过程是非常严谨的，还得吃药，带监测心脏的器械，有风险，但正是因为有风险，才想去尝试，在他看来，这就是一个“思想解放的过程”。解冻拿自己开玩笑，管这叫“老年人的特点就是要抓住青春的尾巴”。
尝试，无论对一个人也好，对一家企业也罢，都非常重要。“袁伯银被我挖到万科来时已经过40岁了，按说这种年龄不应该随便跳槽。但他愿意尝试，而且尝试一个新的行业。还有王石，他是周末回家会搂着女儿看韩剧的人，而且当年超女正火的时候，他要求管理层都看超女，做这种尝试，保持年轻的心态。”解冻说。
除了马拉松，他最近还开始练习潜水，因为觉得在水里的时候不能再想东想西，只能专注眼前的环境，可以极度放松，而且还有一个有点悲壮的原因，解冻膝盖不行了，不能老跑马拉松了，而他“可不想很快变成一个脑满肠肥的人”：“说得悲观一点。人生难免要走到最后，那时候与其躺在床上，不如潜在水中。”
不过。他也补充，如果不是在潜水的过程里消失，那么“终极理想”便是在被推进病房的那一刻，护士问来者何人，答日万科前执行副总裁，护士肃然起敬——“那一刻我就可以瞑目了。”解冻大笑。隐约问似又看到当年那个被《万科周刊》吸引来加盟的年轻人身上诗人和文青的一面，以及那份和万科鞍不离马、甲不离身的事业经理人情怀。
Q 专访万科
A 执行副总裁解冻
《职场》：作为万科的极品伯乐，你最喜欢什么样的人?
解冻：我跟新动力(万科的优秀毕业生招聘计划部门)说，其实你们不是我最想要的人。我最想要大学毕业三到五年初次跳槽的。因为他经历过。
从校园到社会一定会有一个理想破灭的过程，但是对一些新动力来说，很遗憾，这个过 程是在我这里完成的，他很失望。失望后离开，然后再发现，天下乌鸦一般黑。万科还白一点。
如果从学生的角度说，我最喜欢学习成绩排名前30％的，谈过恋爱。受过处分。什么都干过的人，社会阅历比较丰富——我们是做房地产行业，房地产需要接触，把握各种各样买房者的心理状态。有一定社会阅历，足够聪明，有雄心，愿意付出，这是我愿意选的人。
《职场》：听起来要万科喜欢真不容易，年轻人压力大啊。
解冻：我见了好孩子眼睛会发亮。但是有一点，天生我材必有用，不要勉强。高也不行，低也不行，只要把你的比较优势发挥出来就一定会在社会上找到你最适合的位置，合适了就平衡了，对社会、对个人、对公司都有益，什么事儿都拧着来不靠谱。早晚会出问题。
《职场》：撇开个人能力不谈，一个人身上有什么样的品格你会欣赏，会想把他挖过来?
解冻：信念的坚定是第一位的。尤其到了一定年龄、一定职位之后，做出的决定都会对公司有重大影响，如果摇摆不定，这个人就很可怕，而且越做越没安全感。自己也会很难受的。
“招聘海外归来的经理人时，我发现他们的收入基本上是固定的，每年按一定比例增加，与业绩不挂钩，旱涝保收。这种制度带来的负面作用是可能让人变得像我MIT的一个同学那样——他在美国一家大型制造厂工作，每天九点到公司，热机器要半个小时。喝咖啡要半个小时，然后才回来工作。
万利的经理人年底的浮动收入比全年的固定收入比重大。像我的占到了60％以上，为了帮助海外归来的经理人缓解这种财政落差，我们会对一些人承诺薪资可以是固定的，毕竟他们有自己财务上的安排和节奏，但是绝大部分的人在一年后会主动提出希望转成万科的绩效体系，表明自己的态度是与公司一起共患难和成长的，这也是个经理人的转变过程。”解冻说。
我还练过帆船，帆船中间是有根龙骨的，如果没有龙骨帆船就倾覆了，所以有龙骨的人我欣赏。
《职场》：辛苦寻来的人如果跳槽或被挖，体会很伤心吧?
解冻：哪个公司都有人来人往。但我想强调的是。第一，至少待三到五年。有积累的过程；第二，离开的时候至少薪酬翻一倍，职务提三级，不符合这两点就离开了，人人得以诛之(笑)。
说到底每个人都是自己在书写自己的职业生涯轨迹。猎头给你打电话，不给我打电话。一定是你干得比我好。这个好怎么体现?第一。良好的职业道德。职业经理人必须像鸟儿爱惜自己的羽毛那样去珍惜自己的职业道德，职业道德非常脆弱，一旦破裂是难以弥补的；第二，受人钱财，与人消灾。拿了这份钱就要干好这份活，而且咱们是踩着别人肩膀往前走。每个人还应该比前人干得好一点才对。
《职场》：万科崇尚“听专业的”，那如果下属坚持己见不听你的怎么办?
解冻：管理者也会有拍脑袋的时候，但总的来说万科还是尊重员工的想法。我老讲，可能我很高明，自己操作可以达到100％的效果，但是你不同意我的观点，我又强迫你按我的观点去操作，可能只达到60％的效果。但如果你按自己的想法操作，达到80％的效果，做得开心又能学习和成长，有什么不好?
当然事后我们可以回顾一下。哪点如果你听我的会做得很好，很多东西必须做完了以后才可以来评点的。明茨伯格讲管理是一门手艺。手艺是要不停去碰的。是试错的过程，不见得哪个一定对，哪个一定错。还有一点。管理无非就是代价，时间也好，员工的满意度也好，代价多少有时候算不清楚的，这个行业还很粗放，在这种情况下，对人永远尊重很重要。
《职场》：你很赞赏下属坚持自己的立场。那你有没有这种“不畏强暴”的故事?
解冻：讲我和王石的求同存异?那肯定不能讲，留着是卖点，留到我退休后写本书。就叫《我和王石不得不说的故事》，哈哈哈!
《职场》：那你先给我爆点料呗，我给你打个广告：欲知后事，请看《我和王石不得不说的故事》
解冻：呵呵，开个玩笑，其实我从他身上学到很多东西。
我在此前的公司是创始人之一。到了万科刚开始虽然是普通员工，但还是挺有信心的，觉得自己做个方案或报告，理论上是应该受到表扬的，事实是到了王石那儿，仍然会被他找出一堆毛病，批得体无完肤，把我弄得很沮丧。
毕竟我原来是有秘书的人，到这是给人当“丫头”。后来我想不能老这么被动，就琢磨着如何像总裁那样去思考。慢慢养成一个习惯：面对同样的信息、同样的场景，我会琢磨，王石怎么想，他会拿出什么方案，然后事后根据具体的情况来核对，他哪些地方比我高明，他的逻辑体系是什么，这个过程对我的进步帮助非常大。