乐百氏创业过程中出现的三个问题

　　1989年，我创办了乐百氏。乐百氏后来被当作成功案例入选哈佛大学教学案例，我去讲课的时候，实事求是地和他们一起剖析乐百氏的得失，总结了乐百氏创业过程中出现的三个问题：
　　第一个问题：产品推出的时点不得当。
　　当时的竞争对手娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑推出碳酸饮料，叫今日可乐，但由于我们没有充分考虑到市场趋势，最终放弃了这个产品，转而推出了茶饮料。
　　现在来看，当时推出茶饮料太过超前。彼时的茶饮料在中国处于启蒙阶段，必须花大力气推广，不像现在市场已经打开，任何一家企业都可以进入分一块蛋糕。
　　第二个问题：经销结构搭建不合理。
　　乐百氏最大的问题是没有把各种产品分开来做，所以麻烦接踵而至。起初产品少的时候问题不容易暴露，产品线一多，问题立刻变得严重。分公司都喜欢卖水和酸奶等销量大的产品，比如给一家分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或酸奶上，就可以轻松完成。但如果把精力放在茶饮料上，取得的销售额可能只有300万元，这样一来谁也不愿意把更多的精力放在新产品上。
　　第三个问题：由于我眼界的局限性，错过了农村市场。
　　作为广东人，当时我身边的人普遍不看中央电视台，我也不知道中央电视台的广告威力。而娃哈哈比我们早几年选择中央电视台，依靠它打开了广阔的农村市场。后来我们重新抢夺农村市场时，所付出的代价远远大过娃哈哈。
　　当时，我们还犯了一个错误。我们把市场重点放在了东北、华北、华东的市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占据总销售额的10%以上，而我们在老家广东地区的销售额连零头都不到。

企业只是人生的一个阶段

不是唯一

　　我在哈佛讲案例的时候，当然也包括为什么要卖掉乐百氏。当我讲到我在国内做了一家很有影响力的公司最后卖给了达能，哈佛的老师和学生并没有为此感到惋惜，他们不认为我是一个失败者，相反他会竖起大拇指，并大声说恭喜。
　　最近，我看到的几个创业者离开自己创办的公司时，媒体报道的角度除了悲情，更多的是不赞同创业者这种套现方式，这和当年对我的报道是一样的。当时，我认为中国人五年之内都无法理解卖企业的行为，但事实上，一直到现在人们还是不理解。
　　国内大多数创业者的梦想是能做成百年老店，但做企业涉及激情、团队、市场、品牌管理等方方面面，10年时间，我已经没有了激情，很难再走上另一个高峰。继续和娃哈哈打又怎么样，最后也只能是第一和第二的区别。
　　每个人都有自己的专长。在创业阶段，我和团队的激情促使了乐百氏的成长壮大，但公司做大后，如何继续维持发展是一个很现实的问题。企业大了之后面临的是规范化，国内企业和企业家在这方面当时很欠缺，所以不如交给成熟的管理公司。
　　除了个人选择，作为一个创业者，我也非常关注政策风向。当时经营环境已经转向，风险与创业时相比倍增。
　　我退出乐百氏之前，每天生产的饮料有800万瓶左右。这种势头引来了许多人的嫉恨，每年我会收到10-20封勒索信。我顶住压力，向媒体做工作让他们不要炒作，一旦炒作，大家都不喝了，市场只要一两个月不好，公司分分钟就可能倒闭。我的名誉、地位、财富都寄托在这样个公司上，我承受不起这样的压力。所以，从引入达能开始，我就想到了退出，只是想分步退出減少震动。
　　更重要的是，把企业做更大、赚更多的钱，不再是我的追求。那时，我想的是家庭、健康的身体和个人爱好，我需要另外一种人生。人不可能永远都保持最好的状态，不同的阶段要有不同的经历，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。这或许也是近几年很多离开自己企业的创业者选择做投资的原因。
　　真正做到百年品牌的企业屈指可数，同仁堂、全聚德、茅台，这些企业能存活到今天，主要是占尽历史机缘。国外的品牌，如可口可乐是谁的？与创始人没有关系，苹果再过20年，与乔布斯有多少关系？企业做百年，主要是机制，交给谁让企业更有生命力才是最重要的。对于个人来说，企业只是人生的一个阶段，不是人生的唯一。
　　在经济层面，企业就是一件商品，就像做一瓶水一样，做出来的目的就是要变换成为价值，至于卖不卖、舍不舍得，全凭其价值。一瓶水3分钱成本，别人出2分钱，肯定不卖，但是别人出2元、20元呢？企业也一样，如果别人出1000万元你不卖，10亿元、100亿元呢？

创业一定要从最窄的地方切入，然后再慢慢放大

　　卖掉乐百氏后我出国学习考察了一段时间，当我再次回国的时候，身份已经转变为天使投资人了。因为我发现自己的思维和想法对年轻的创业者很有帮助，毕竟我对做企业很熟悉，对一个企业从小到大的成长过程很了解。
　　天使投资跟VC有一个很大的区别，VC有很技术化的一些套路，而天使投资则个人色彩非常浓，有的人是凭借第一感觉，有的人就要坐下来看三个月。
　　我几乎从来不会看BP（商业计划书），只是靠听，而且听的时间很短。对方讲完之后我激动，他也激动，大家又能够在很短的时间内共赢，我就会立即投资。 　　作为天使投资人要考虑怎么跟管理团队合作，我主要关注三点：
　　第一点，管理团队的动力。
　　第二点，管理团队的能力。假如他将自己的钱全部投进来，动力不需要解决，剩下的就是能力的问题，做起来也简单很多。
　　第三点，划清边界。我是天使投资人，如何跟管理团队分工以及划清边界也非常重要。
　　我对创业者的一些建议也是大同小异，做一个项目有五点需要提前考虑：
　　一是要符合大的趋势。
　　二是要关注消费者的利益。
　　三是要注重品牌传播。
　　创业者一般都信心十足地说自己的产品对消费者的好处是什么，其实创业者更应该关注的是用什么方法将这种利益传达给消费者。如今是一个信息爆炸的时代，大家每天接受的信息非常多，怎样将你的利益点传播出去，值得每一位创业者思考。
　　四是团队要有相关的行业经验。
　　做一个项目，越没有经验的人越大胆、越有信心。但创业毕竟还是离不开经验，所以团队有没有相关的行业经验非常重要。假如没有，你知道这是缺陷，就要在外面请一些有经验的人，这样会降低你失败的概率。
　　五是创业早期需要重点突破。
　　很多创业者会看书，而且都是挑一些大公司的书看，这会使得他比较追求大公司那种面面俱到的结果，而不是全力做好一点。最初的创业真的是应该找准一点，然后将这一点做到极致，追求面面俱到反而会将你引向失败。
　　我遇到过一家创业阶段的公司，他给我看他们报告，其中涉及产品质量、价格、品种跟市场布局，他以此得出一个结论：自己排在行业的中间位置，也就是说各个环节都还行。我说你惨了，创业阶段做到这样本身就缺乏竞争力，早期创业必须要集中资源突破一点。
　　创业是要切入一个市场去赚钱，如果没有差异化，就等于没有切入点。如果你的切入点很长，要先做一再做二，做到三才成功，我也不看好。我一般会跟创业者探讨如何收窄市场。就像一根铁棒，原本没有什么用，但如果做成“针”就很有用。创业一定要從最窄的地方切入，然后再慢慢放大。

千万不要一上来就以乔布斯、比尔盖茨作为目标

　　近些年我接触了不少创业者，我总结出一个规律：创业者越来越年轻，想要做的事情格局越来越大。这是好事，可我也想提醒年轻的创业者，要提前思考一些问题。
　　创业是件很复杂的事，包括是否能够吸引别人投资、能不能管理一帮人、市场判断是否准确、遇到大事的心态是否成熟等。当然，假如创业者没有那么大的雄心壮志，只想开个小店、做些小生意，没什么问题。但千万不要一上来就以乔布斯、比尔盖茨为目标，那样的话太痛苦了。
　　90%的创业者很可能都是失败的，真正成功的不多。创业者之所以成功率低，是因为没经验，年轻人有时间、有精力、有干劲，但缺乏经验。
　　以前我在乐百氏的时候，招了三十多个清华北大的学生，他们的智商都很高，但带来的全是可口可乐的成功经验，你很难跟他们解释如何创业。他们学到的都是成功经验，对失败的经验的信息不够。我自己是通过不断犯错误，不断交学费，获得了关于失败的经验。
　　我跟我的儿子说，别以我为榜样。创业失败率很高，第一次创业别期待成功，这样会隐藏危机，因为你的能力没有被完全激发。创业的机会有很多，一次不行两次、三次、四次。
　　如果失败了怎么办？要审时度势，在适当的时候学会放弃，然后重新飞翔。我觉得放弃有时候比坚持还要难，而且更为重要。
　　首先，放弃需要审时度势，我们要考虑，是不是需要改变。人的改变是最难的。每个创业者都经历过黑暗甚至快要死去的过程，只要你继续在做企业都会面临这些难题。
　　其次，放弃往往意味着承认失败。你决定放弃的时候就需要承认自己的失败，这是需要勇气的。同时，放弃也需要有收拾残局的能力。
　　第三，对未来再成功要有信心，这样才能够下决心去放弃。我们往往由于不敢面对失败，不敢面对残局，对自己没有信心再开拓未来，所以在知道坚持下去已经没有前景的情况下，还是坚持。实际上，放弃不等于放弃你的事业，有很多好的想法是通过不断改善、不断放弃、不断重新去做才得出的。