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2004年，“阅企无数”的德勤给了一家中国公司一个大胆的评价：“‘金融界’是我们所接触的管理结构和财务结构最好的公司之一”。显然，随后发生的事情证实了德勤所言不虚。
北京时间2004年10月15日晚10时30分，“金融界”网站正式在美国纳斯达克挂牌交易。IPO共发行620万份美国存托凭证(ADS)，每份IPO价格为13美金，共融资8060万美元。其中，新发行500万份，老股东出售120万份，老股东因此成功套现。
而和这一数字相关联的背景数字是：“金融界”只有70余名员工，自创立至今总投资不过500万美元。
通常企业控制成本是为了在收益稳定的情况下获取高额的利润，而在“金融界”，这种做法的原因是要成为中国的布隆博格，站在更高的角度获得更多的收益。
总裁的水库
很多“金融界”的员工经常会在复兴门地铁站遇到他们的总裁宁君，他像每一个搭乘地铁的人一样，手拉着车厢吊环，斜侧着身子看旁边小伙子手中的报纸。宁君对提出这一问题的人显得很不理解，“能省的为什么不省?我住在西单，办公室在金融街，坐地铁当然比开车快很多。”
事实上，早在2000年宁君加入“金融界”的第一天起，董事会就明确规定，宁君可以购买价值10万美金的交通工具。可宁君“毫不领情”，他提出的要求是一辆自行车。这一提议当然被董事会坚决制止。于是，宁君除有重大会谈外，便坐着地铁和公交车穿梭在北京城内。
在经济景气的时候，松下幸之助习惯于把一部分剩余资金储存起来，以应付不时之需。他时时提醒人们注意“要时刻警觉，公司有钱而奢侈与大意的坏习气在员工间蔓延。”
可能宁君在坐地铁时并没有想起松下幸之助这一著名的水库式经营理论，但他确实做到了。“我们做企业要讲究的是效率，而不是排场。如果有一辆车真的如我们想像的那样能提高效率，我想我现在拿出100万来配一辆车，从员工到我们的股东IDG，都没有什么意见。但企业追求效率，讲究的是同等效率下的低成本。”
对自己“抠门儿”的宁君对“手下人”却毫不吝啬。
在“金融界”招股说明书中人们可以看到一条这样的信息，对2004年1月1日以前入职“金融界”的员工，公司将根据其各自的业绩、职务、对他们实施完善的期权、股权制度。
而2004年10月，纳斯达克将这一承诺变成了现实，“金融界”的上市让这家公司的老员工中，近三分之二的人一夜间拥有个人资产数百万。
哈佛大学经济学教授曼昆说，某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。宁君则解释为，低成本并不是一味紧缩，我们要通过劳动生产率的提高，来降低自己的成本。
宁君大张旗鼓地喊出自己独创的口号：“少花钱多办事，花小钱办大事，不花钱也办事，花别人的钱办自己的事。”“金融界”上市之前，几乎没有市场宣传费用，宁君擅长的是交换，和每一家合作伙伴交换各种各样的资源。“低成本运作?确切地说，这是一种充满智慧的商务运作方式。它并不是以成本控制为目的，但是如果你有办法运用自己的智慧不花钱，这是一种快乐。”“金融界”COO吴波这样解释。
铁骑精兵团
相比较登陆纳斯达克的经典时刻，“金融界”的员工们却宁愿记住另一个时刻，而今天看来它的意义并不比2004年10月15日小。
那是2001年12月24日，平安夜，宁君和他的员工还在公司开着策划会。突然，楼下传来一阵欢呼声，宁君看看表，12点整，耶稣诞生了。望着他的略显疲惫、但仍不乏战斗力的团队，宁君从椅子上站了起来，指着外面的夜空说：“上帝在看着我们，他知道发生的一切，我们一定会得到回报的。”
恐怕当时在座的很多人都没有想到奇迹会来得这样快!
管理学者苛希纳有这样一个定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍。要铲除“十羊九牧”的现象，必须寻找最佳的人员规模与组织规模，构建高效精干、成本合算的团队。
而这，也是一家在纳斯达克上市的公司为什么至今仍不到百名员工的原因。
这支从2000年起就跟随着“金融界”共同努力的队伍被宁君称为“铁骑军”。技术部的经理在发生意外后拄着拐杖坚持上班三个月；客户服务部的员恐怕网络泡沫就不会淹死那么多人了。
“金融界”是个命途多舛的网络青年。
2000年1月3日，宁君将东北一家软件公司做到业内第一后，被IDG看中，接手“金融界”，此时，“金融界”刚刚由一家财经网站和一家软件公司合并而成，合并后，公司的账户上仅剩下80万元资金。那时和讯的日读数是200万，“金融界”是0．2万，天壤之别。宁君拿工手骨折，只能一只手敲键盘，依然坚持上班做上市前准备时财务主管连续十多天在公司打着地铺加班。
“促使他们这样做的动力就是企业的每个员工能把企业的事业当成自己的事业来做。而我常常要做的就是不停地督促他们下班。我们其实不比竞争对手聪明或强大多少，我们只是在别人睡觉、歌舞升平的时候，还睁着眼睛继续工作。”
宁君进“金融界”的第一天就发誓要做两件事：一是为股东打造一个中国最大的金融财经网站；二是培养5—6名CEO式的人物。这种理想让每个“金融界”员工历经隐忍与艰辛，仍乐此不疲。
不止是勒紧裤带
如果光靠勒紧腰带就能发财的话，出一股狠劲，带领员工埋头苦干，研发出新的证券分析软件。而命运又和他开了个不合时宜的玩笑。美国纳斯达克指数从5000点快速跌倒1500点，中国互联网投资泡沫破灭。随后长达四年的网络熊市让宁君认识到“金融界”的前途必须建立在低成本、高创新之上。
当时“金融界”网站除了免费信息，有价值的东西不多。宁君意识到只有提供可以付费的有价值的产品才是出路。
2000年上半年宁君将网站原名“金融街”正式更名为“金融界”，重点提供金融证券信息和财经方面的服务。
“现在，很多网络公司都在开展网下经营，其赢利模式也大多停留在广告的层面，依靠客户群通过广告来维持生存，与传统方式类同。而‘金融界’却倾向于全部网络化运营，由于只提供商务平台，不做咨询与交易，我们不需解决配送等物流问题，只需要通过网络下载即可。所有业务通过电子商务平台，无需任何代理商和任何分销渠道即可实现销售利润。一切依托于互联网的模式，客户每年的退款率连千分之一都不到，在很大程度上也节约了资金，降低了成本。”“金融界”COO吴波介绍说，“我们的商务模式使得我们没有应收账款，同时在管理上我们也不允许有应付账款。常常是我们的员工打电话给合作伙伴，催促他们前来取款。”
“当时我们的日子是挺艰难的，但是由于我们一直坚持低成本运作，所以并没有特别的困难，这对我们度过那次互联网的寒冬起到了重要的作用。”
就是凭着独特的商务模式，凭着一分一分地节省，宁君带着“金融界”走出了互联网的冬天。
2001年9月，“金融界”便实现了现金流的平衡，2002年弥补了全部亏损。
2002年4月18日，IDG全球总裁麦戈文来到了“金融界”，2个小时的会面，麦戈文的一句话深深地打动了宁君，他说，是“互联网的泡沫破灭了”，而不是“互联网破灭了”。
而此时的“金融界”早已提前走出低谷，客户流量已达日均200万人次，居全国之最。
独特的商业模式让“金融界”挺过了曾经的寒冬，但也正是由于它的特殊，使“金融界”仍需经历纳斯达克严酷的考验。
美国东岸时间2005年4月8日2：53分，“金融界”(JRJC)上日收市6．51美元，下跌3．23％。此前，仅在2004年11月9日，“金融界”发布2004年第三季度财报，显示其净利润比上季增长36％后，股价有所攀升，至12月初上涨到IPO价格附近。随后又再度下滑。
“金融界”能否度过纳斯达克的关口?
哲学家罗素说，“某些事情是可以做到的。最好的证明就是这样一个事实——有人已经做到了。”
北京时间2004年10月15日晚10时30分，“金融界”网站正式在美国纳斯达克挂牌交易。IPO共发行620万份美国存托凭证(ADS)，每份IPO价格为13美金，共融资8060万美元。其中，新发行500万份，老股东出售120万份，老股东因此成功套现。
而和这一数字相关联的背景数字是：“金融界”只有70余名员工，自创立至今总投资不过500万美元。
通常企业控制成本是为了在收益稳定的情况下获取高额的利润，而在“金融界”，这种做法的原因是要成为中国的布隆博格，站在更高的角度获得更多的收益。
总裁的水库
很多“金融界”的员工经常会在复兴门地铁站遇到他们的总裁宁君，他像每一个搭乘地铁的人一样，手拉着车厢吊环，斜侧着身子看旁边小伙子手中的报纸。宁君对提出这一问题的人显得很不理解，“能省的为什么不省?我住在西单，办公室在金融街，坐地铁当然比开车快很多。”
事实上，早在2000年宁君加入“金融界”的第一天起，董事会就明确规定，宁君可以购买价值10万美金的交通工具。可宁君“毫不领情”，他提出的要求是一辆自行车。这一提议当然被董事会坚决制止。于是，宁君除有重大会谈外，便坐着地铁和公交车穿梭在北京城内。
在经济景气的时候，松下幸之助习惯于把一部分剩余资金储存起来，以应付不时之需。他时时提醒人们注意“要时刻警觉，公司有钱而奢侈与大意的坏习气在员工间蔓延。”
可能宁君在坐地铁时并没有想起松下幸之助这一著名的水库式经营理论，但他确实做到了。“我们做企业要讲究的是效率，而不是排场。如果有一辆车真的如我们想像的那样能提高效率，我想我现在拿出100万来配一辆车，从员工到我们的股东IDG，都没有什么意见。但企业追求效率，讲究的是同等效率下的低成本。”
对自己“抠门儿”的宁君对“手下人”却毫不吝啬。
在“金融界”招股说明书中人们可以看到一条这样的信息，对2004年1月1日以前入职“金融界”的员工，公司将根据其各自的业绩、职务、对他们实施完善的期权、股权制度。
而2004年10月，纳斯达克将这一承诺变成了现实，“金融界”的上市让这家公司的老员工中，近三分之二的人一夜间拥有个人资产数百万。
哈佛大学经济学教授曼昆说，某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。宁君则解释为，低成本并不是一味紧缩，我们要通过劳动生产率的提高，来降低自己的成本。
宁君大张旗鼓地喊出自己独创的口号：“少花钱多办事，花小钱办大事，不花钱也办事，花别人的钱办自己的事。”“金融界”上市之前，几乎没有市场宣传费用，宁君擅长的是交换，和每一家合作伙伴交换各种各样的资源。“低成本运作?确切地说，这是一种充满智慧的商务运作方式。它并不是以成本控制为目的，但是如果你有办法运用自己的智慧不花钱，这是一种快乐。”“金融界”COO吴波这样解释。
铁骑精兵团
相比较登陆纳斯达克的经典时刻，“金融界”的员工们却宁愿记住另一个时刻，而今天看来它的意义并不比2004年10月15日小。
那是2001年12月24日，平安夜，宁君和他的员工还在公司开着策划会。突然，楼下传来一阵欢呼声，宁君看看表，12点整，耶稣诞生了。望着他的略显疲惫、但仍不乏战斗力的团队，宁君从椅子上站了起来，指着外面的夜空说：“上帝在看着我们，他知道发生的一切，我们一定会得到回报的。”
恐怕当时在座的很多人都没有想到奇迹会来得这样快!
管理学者苛希纳有这样一个定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍。要铲除“十羊九牧”的现象，必须寻找最佳的人员规模与组织规模，构建高效精干、成本合算的团队。
而这，也是一家在纳斯达克上市的公司为什么至今仍不到百名员工的原因。
这支从2000年起就跟随着“金融界”共同努力的队伍被宁君称为“铁骑军”。技术部的经理在发生意外后拄着拐杖坚持上班三个月；客户服务部的员恐怕网络泡沫就不会淹死那么多人了。
“金融界”是个命途多舛的网络青年。
2000年1月3日，宁君将东北一家软件公司做到业内第一后，被IDG看中，接手“金融界”，此时，“金融界”刚刚由一家财经网站和一家软件公司合并而成，合并后，公司的账户上仅剩下80万元资金。那时和讯的日读数是200万，“金融界”是0．2万，天壤之别。宁君拿工手骨折，只能一只手敲键盘，依然坚持上班做上市前准备时财务主管连续十多天在公司打着地铺加班。
“促使他们这样做的动力就是企业的每个员工能把企业的事业当成自己的事业来做。而我常常要做的就是不停地督促他们下班。我们其实不比竞争对手聪明或强大多少，我们只是在别人睡觉、歌舞升平的时候，还睁着眼睛继续工作。”
宁君进“金融界”的第一天就发誓要做两件事：一是为股东打造一个中国最大的金融财经网站；二是培养5—6名CEO式的人物。这种理想让每个“金融界”员工历经隐忍与艰辛，仍乐此不疲。
不止是勒紧裤带
如果光靠勒紧腰带就能发财的话，出一股狠劲，带领员工埋头苦干，研发出新的证券分析软件。而命运又和他开了个不合时宜的玩笑。美国纳斯达克指数从5000点快速跌倒1500点，中国互联网投资泡沫破灭。随后长达四年的网络熊市让宁君认识到“金融界”的前途必须建立在低成本、高创新之上。
当时“金融界”网站除了免费信息，有价值的东西不多。宁君意识到只有提供可以付费的有价值的产品才是出路。
2000年上半年宁君将网站原名“金融街”正式更名为“金融界”，重点提供金融证券信息和财经方面的服务。
“现在，很多网络公司都在开展网下经营，其赢利模式也大多停留在广告的层面，依靠客户群通过广告来维持生存，与传统方式类同。而‘金融界’却倾向于全部网络化运营，由于只提供商务平台，不做咨询与交易，我们不需解决配送等物流问题，只需要通过网络下载即可。所有业务通过电子商务平台，无需任何代理商和任何分销渠道即可实现销售利润。一切依托于互联网的模式，客户每年的退款率连千分之一都不到，在很大程度上也节约了资金，降低了成本。”“金融界”COO吴波介绍说，“我们的商务模式使得我们没有应收账款，同时在管理上我们也不允许有应付账款。常常是我们的员工打电话给合作伙伴，催促他们前来取款。”
“当时我们的日子是挺艰难的，但是由于我们一直坚持低成本运作，所以并没有特别的困难，这对我们度过那次互联网的寒冬起到了重要的作用。”
就是凭着独特的商务模式，凭着一分一分地节省，宁君带着“金融界”走出了互联网的冬天。
2001年9月，“金融界”便实现了现金流的平衡，2002年弥补了全部亏损。
2002年4月18日，IDG全球总裁麦戈文来到了“金融界”，2个小时的会面，麦戈文的一句话深深地打动了宁君，他说，是“互联网的泡沫破灭了”，而不是“互联网破灭了”。
而此时的“金融界”早已提前走出低谷，客户流量已达日均200万人次，居全国之最。
独特的商业模式让“金融界”挺过了曾经的寒冬，但也正是由于它的特殊，使“金融界”仍需经历纳斯达克严酷的考验。
美国东岸时间2005年4月8日2：53分，“金融界”(JRJC)上日收市6．51美元，下跌3．23％。此前，仅在2004年11月9日，“金融界”发布2004年第三季度财报，显示其净利润比上季增长36％后，股价有所攀升，至12月初上涨到IPO价格附近。随后又再度下滑。
“金融界”能否度过纳斯达克的关口?
哲学家罗素说，“某些事情是可以做到的。最好的证明就是这样一个事实——有人已经做到了。”