通用汽车想要走出困境，好的产品和产量重组是必须的，还要抛弃旧的规则和做法
　　
　　编者按：2006年2月7日，杰瑞·约克进入通用汽车董事会。他是通用公司最大的单一股东克里克·柯克瑞安(Kirk Kerkorian)的顾问。现年89岁的富豪柯克瑞安2005年4月起，花17亿美元收购通用汽车10％的股份。
　　York在汽车行业已经有30多年的从业经历，曾经在通用汽车、福特和克莱斯勒工作过，其在汽车行业的最高职位是克莱斯勒的执行副总裁和CFO。此外，在1990年代初，他还是IBM公司的高级副总裁和CFO。
　　2006年1月10日，约克在全美汽车分析师协会第18次经济展望会议上，用克莱斯勒和IBM成功复苏为例做了颇受业界关注的《岔路口上的通用汽车》的演讲。以下是演讲节录。
　　
　　能够有机会和一群同样热衷于汽车行业的人在一起，真是一件令人开心的事情。几周前，应Kerkorian先生的要求我整理出一份报告，此举也为了满足我自己对通用汽车的关心和兴趣，毕竟我在1963到1967年曾在那里工作。
　　简单来说，这份报告提出了两个关键结论：通用汽车手头有一大堆可随时变现的资产，包括现金和非核心资产。所以，通用汽车完全可以依靠自身资金来度过难关；董事会和管理层必须着手做好以下五件事情：
　　1、接受目前的市场份额和盈利预期，并相应地调整成本和费用结构。
　　2、对产品进行精选，推出更少、更好、更能卖出好价钱的产品。每个轿车和卡车部门，都要有更清晰而简明的目标。
　　3、从根本上重新考虑自己的汽车生意，在一张白纸上开启新天地。没什么规则是神圣不可侵犯的。
　　4、做出强硬的决策。如果有些东西不属于通用的核心业务，或者不再盈利，那就卖掉或者关了它。
　　5、要渡过难关，总要付出一定时间。在这一时期，必须让全公司都对实现目标充满信心。一个月前，通用汽车提出的减产计划就迈出了很好的一步，也给公司赢得一些好评。至于是否足够度过难关，只有走着瞧了。
　　我认为，通用汽车还应该制定明确的财务计划和实施的时间表。就像日产公司在1999年所做的，日产的措施非常成功。
　　
　　解救克莱斯勒
　　
　　“我们不停的沟通，沟通，再沟通。……并一直灌输到每位员工脑中。”
　　我们先来看一下克莱斯勒公司的案例。1989年末，克莱斯勒陷入困境。新车型的预期销量和盈利能力迅速下降，市场推广也失败了。高管们频频开会，商讨解决之策。6个月后，他们拿出一份计划。又经过若干次修订，我们最终拿到一个可以为之努力的计划和方向。
　　大家可能还能回忆起这份计划中的一些关键点：
　　1、审查5年的产品规划，剔除那些无关紧要的，集中精力到四款关键产品上，他们将在随后几年面世：
　　——驾驶室前移设计，LH 轿车（The cab-forward design, LH sedans）
　　——大切诺基吉普（The Jeep Grand Cherokee）
　　——小型货车复兴版本（The Minivan renewal）
　　——皮卡的复兴版本（The Dodge Ram pickup renewal）
　　2、重新组织产品开发流程，形成平台小组，这样就可以打破不同功能之间的界限，使设计更专注在车辆开发本身，而不是拘泥于各个功能。
　　3、出售非汽车类资产，今日通用汽车非常值得做这件事情。
　　4、启动非常系统化且涉及方方面面的成本削减计划，比如
　　——削减那些对客户毫无价值的产品目录内容
　　——有供应商参与的成本削减
　　——削减不必要的健康护理成本，比如给十年工龄的老员工提供一生的健康护理等
　　——减少过剩的生产能力。
　　这个计划的最初目标是节约15亿美元的成本和费用。经过几次提高，我们最终节约了30亿美元。
　　当时，我们成功地实施了全新设计计划，改变和剔除了很多陈规，对产品做了艰难的选择，并完美地执行了计划。这带给公司稳定的发展，节省出大量的时间和资金。
　　为此，我们不停地沟通，沟通，再沟通。大会小会不断，讨论我们正在做什么，以及为什么必须这么做，并一直灌输到每位员工脑中。
　　我们的确做到了万众一心，而效果也是明显的。1993年，当我离开克莱斯勒去IBM的时候，克莱斯勒的每股股票已经从1990年的最低10美元，上升到42美元。
　　
　　当年的IBM
　　12年前的IBM所面临的境况，竟然与今天的通用汽车十分相似
　　
　　12年前的IBM所面临的境况，竟然与今天的通用汽车十分相似。
　　IBM已经统领计算机行业多年，正如通用汽车在汽车行业的地位。而率领公司达到这一步的，都是两位出色的统帅，IBM的Thomas Watson Sr.和通用汽车的Alfred Sloan。
　　和通用汽车一样，IBM开始面临的新挑战者，更多是来自本土而不是国外，是一些进入计算机行业的新公司，比如惠普、SUN、康柏、戴尔和微软。竞争并不只是发生在主机领域，应用软件也倾向于更新、成本更低的UNIX和PC平台。（译者注：早期，IBM的计算机是PowerPC，其操作系统是OS/2。）
　　IBM的利润率开始下降，这也是由于来自本土而非国外的新计算机平台的竞争。这些平台迫使IBM的主机和其他相关产品的价格下降，继而摧毁的IBM的盈利能力，导致巨大的负现金流。（彼时的IBM大约是目前通用汽车规模的一半，在1990年到1992年的三年间，IBM的负现金流是106亿美元。）
　　IBM一开始的反应是，通过慢慢增加，不高于业界水平，来使其成本和费用结构适合目前的盈利能力。我们据此认为，1993年中期 ，IBM每年280亿美元的销售费用、一般费用、管理费用以及研发费用，必须削减70亿，或者25％，才能让IBM渡过这个难关。
　　在经历了连续3年的收入下降之后，IBM迫切需要好的战略来实现盈利，因为竞争对手都在增长。而为了做到这一点，它必须决定最先该做什么，它不能期待进行成功的反击，也不可能反击所有的对手。
　　所以，在行业领袖这个位子上稳坐几十年之后，IBM已经无力再坐下去。新的领袖将来自我前面提到的那些新公司——惠普，康柏，EDS，当然还有微软。IBM的士气低落。习惯了几十年的成功之后，IBM的员工根本无法面对局面的突然转变。
　　
　　
　　汽车男孩的成功
　　“人们会在走廊拦住我，感谢我把公司股价提升起来”
　　
　　现在我花些时间来介绍IBM是如何起死回生的，在很多方面，它和克莱斯勒非常相似：
　　1，系统并显著地削减成本。12项跨部门、跨区域的措施开始实施，重新设计了公司内所有的业务流程，使之更有效率。在两年半之内，我们节省了70亿美元。
　　2，这些措施使IBM的全球雇员减少了30％。随着节省成本的展开，公司的现金流很快便足以丰厚地支付这些离职人员的补偿金。
　　3，出售非核心部门，上百个风险项目被卖掉或者关闭。
　　4，战略工作花费了许多时间。战略发展包括决定做什么和不做什么。在某些方面，后者很容易判断。举例来说，在网络硬件业务中使用思科系统是不可能有结果的。
　　简要来说，IBM核心战略包括：（a）发展服务业务，这是一项增长潜力巨大的业务，当时EDS是老大；（b）重新设计主机，使其可以当作服务器使用，因为当时客户端服务器的计算机环境正在盛行；（c）在最初阶段，就按照Lou Gerstner所说，建立以网络为中心的计算能力。
　　和克莱斯勒一样，IBM也成功地实施了白纸成本计算，改变了很多陈规，作了许多艰难的决定，而结果也来得比任何人预期的都快。我们也是不断的沟通，沟通，再沟通。不断开会并将我们正在做什么以及为何必须这么做，迅速传达给全体员工。
　　那么我们是否做到万众一心呢？在第一年，我们的确收到许多对于组织再造的质疑。郭士纳在背后被人称为“饼干男孩”，因为他是从RJR Nabisco来的。
　　同理，我被称作“汽车男孩”。但是到最后，人们会在走廊拦住我，感谢我把公司股价提升起来。郭士纳被感谢的次数更多。大约18个月之后，整个公司已经统一信念。郭士纳成功地把一个旧的、权力化的文化，转变成全新的、结果主导的文化。这不得不令人佩服。
　　在1993年中，股票分拆之前，IBM的股价最低达到40美元，而当我在两年半之后离开IBM的时候，股价是110美元。现在，在股票分拆时，IBM股价达到了370美元。
　　
　　错误的与正确的
　　“汽车产业要么团结起来渡过难关，要么轰然倒闭”
　　
　　如我演讲题目所说，通用汽车到了关键时刻。洛杉矶时报援引Dave Cole的话：“当这段历史被书写之时，德尔福事件必定是重要的一节，汽车产业要么团结起来渡过难关，要么轰然倒闭。”
　　Dave所指不仅仅是德尔福，还有通用汽车，福特，或许还有戴克公司的克莱斯勒部门，以及严重依赖这些公司的本土供应商，甚至，美国汽车联合会本身也包含在内。
　　Dave继续说，汽车业的破产对整个国家经济的影响将是巨大的。我几乎无法想象，一旦汽车行业的某个主要部分倒闭，我们的国家，城市以及家庭会变成什么样子。
　　面对来自国外竞争者的压力，面对高昂的成本和低落的市场份额，汽车工业有责任也有必要采取措施并选择正确道路。
　　错误的道路是，好的产品和部分减产就能挽救一切，并让公司、员工、工会，都回到过去的状态。
　　而正确的道路是，不仅好的产品和产量重组是必须的，还要抛弃旧的规则和做法。我们要明白，十年前的业务模式，现在已经不再合适，并且不再经济。
　　通用汽车目前好形势与坏形势并存。先来看好的一面：
　　新款T900即将上市，油价下落有助于SUV市场的复苏，这些都会促进GM销量的增加。GM还有一些好的车型。我比较喜欢的是the Chevrolet Malibu renewal和the all-new Saturn Aura。
　　即使苛刻的汽车评论家也认为，通用汽车的新款变得越来越好。
　　通用汽车宣布了一系列提高盈利水平的措施，最著名的一条就是在北美减产，加强全球市场，以及最近与UAW达成的健康护理协议。它还宣布，到2006年底，将完成50亿美元的成本削减，节省出大概40亿美元的现金。
　　坏的一面是：
　　经济仍然在边缘徘徊；消费者信心低落。随着利率的升高，经济的主要因素——房地产——也开始降温。能源价格虽比高峰时有所下落，还是维持在较高水平。所以，今年北美汽车市场仍会低迷。
　　还有一个关键问题，德尔福事件会给通用汽车带来多大的打击？很明显，如果通用汽车不做出让步，德尔福不会签署任何协议。而大家都知道，这种打击很可能加快通用汽车的资金消耗速度。
　　此外，通用汽车还有对德尔福工人的长期负债，最近这笔钱被确定是大约50到60亿美元。德尔福事件的关键是，裁员会让通用支付多少钱，通用说要裁掉30000员工来减少产量。这笔钱通用还付得起，但是肯定会消耗它绝大部分的资金。
　　
　　通用必须要做的
　　“没有什么能让困境中的组织振奋起来的，除了列出目标并努力实现它”
　　
　　现在回到我在演讲之初提到的，通用汽车有必要做的五件事情：
　　第一，接受目前的市场份额和盈利预期，并相应地调整成本和费用结构。
　　我觉得，对于通用汽车最近宣布的减产计划，我们应该给予一点认可。但是这足以解决问题吗？没人知道。它是一个好的开端吗？
　　没错，是的。通用北美减产100万台，至少是个非常好的开始，也可能使通用汽车重返行业领先。而且重要的是，这么做可以让通用更好地管理销售组合，并在未来减少那些低利润率的销售。
　　第二，对产品进行精选，推出更少、更好、更能卖出好价钱的产品。每个轿车和卡车部门，都要有更清晰而简明的目标。
　　目前还不清楚通用在这方面做了什么，但是我们感觉，好的进展正在进行。我觉得通用应该加强Pontiac, Buick and GMC三个部门，Pontiac和Buick提供的产品数量应该有所减少，而且避免相互间的冲突。
　　虽然通用汽车高层认为其品牌定位已经到位，但我不得不说，真正的情况并不是这样。他们面临的品牌和模型的数量令人退缩。在包括我在内的很多人看来，如此庞杂的品牌和模型，在如此艰难的行业经济条件下，很难做到良好的管理。Mark（通用的品牌经理）的工作，可能比瓦格纳的还艰难。
　　接下来通用要做的是，采取全新方式对待生意。打破陈规，以及做出强硬的抉择，卖掉非核心的部分。
　　目前，GM可能觉得我的话不中听。但我和所有的GM观察家谈话后，他们都觉得，GM在这方面做的还不够。
　　历史证明，在大企业内部，总是有一种强烈的倾向，来使最初的举措保持原样，直到崩溃出现。在1980年代中期的克莱斯勒，我们也遇到这样的问题。
　　为此，我们采取一种“规则更替”的方法，谁想提出一项新的举措，就必须同时停止一项旧的。说起来有些刻板，但是这让克莱斯勒的管理层明白，公司的资源是有限的。
　　在我心中，已经有一些问题，其中大多数的问题已经被分析师和专栏作家提出：
　　萨伯——为什么GM仍然拥有它？每年在美国卖出4万台。全球不过15万台。除非我看到的数字是错的，否则这就是极大的资金损失。为什么还不卖掉它？
　　悍马——这条生产线很可能是盈利的，但它是核心业务吗？通用指出，悍马在通用汽车首次购买者中拥有很高比例。但我关心的是，第一次的悍马购买者还会继续购买卡迪拉克和GMC卡车吗？
　　果真如此，那么保留悍马是正确的。可即便这样，我还是怀疑，通用努力在庞杂的品牌中保持一定的灵活性，这种情况下，是否需要悍马。
　　国外联盟——我们知道，通用为了摆脱菲亚特而损失了超过20亿美元，在富士重工的投资最终导致7.5亿的冲销。与其他外国公司的合作呢？它们赚钱吗？能带来现金收益吗？我们一无所知，因为通用汽车没有披露足够的信息。
　　不过就我从几位知情人士处了解，只有通用大宇在赚钱。这些人士质疑，每年在美国出售15000台五十铃汽车，意义何在？
　　回到企业重整这个话题。在我以及多数我交谈过的人的经验中，任何成功重整计划的一部分，便是简化企业。当一家公司身陷泥潭——它没有犯任何错误，如GM现在的样子——留给管理层的来有效聚焦并解决问题的时间很短。
　　一位管理咨询专家对我说，当我们进入一家陷入困境的公司时，我们把公司分成核心业务（就是那些真正能把公司拉回健康状态的关键因素）以及非核心业务（那些直到当时还不具备什么差异性的）。
　　然后我们把CEO和高管分开几周，看他们分别在非核心业务上花费多少时间。当他们看到最后的信息时，都会认识到，非核心业务在耗费他们的时间，多数情况，他们都会选择剔除这些业务。
　　因此，我认为，能够挽救通用汽车北美市场乃至全球市场的，是四个健康的、良好的销售渠道：
　　雪佛兰（Chevrolet）——每年270万台。
　　庞蒂亚克-别克-GMC（Pontiac/Buick/GMC）——每年130万台。
　　凯迪拉克（Cadillac）——每年25万台。
　　土星（Saturn）——每年25万。
　　这四个渠道基本上就是通用汽车北美的计划产量。如果管理和回款良好，他们将给通用汽车带来很好的受益。不过他们也需要渠道管理团队的全力以赴来降低风险。
　　萨伯、悍马和五十铃不会挽救通用汽车。事实上，保有这三个小品牌，可能只会令公司在做与不做上徘徊，而要做就是让四条渠道获得新的生机。
　　最后，要认识到，走出困难需要时间，公司必须做到万众一心。通用汽车现在烧钱的速度是每天2400万美元，而且还有德尔福事件和北美减产带来的巨大现金流失。
　　通用汽车的危机时刻需要时间来渡过。危机是高度紧急的，如果一些事情不被打破，那么一些不想看到的事情就会发生。
　　假如这种情绪存在于公司之中，什么能够给它带去信心？一定是公开的财务计划和现金流的目标，并附有达成的具体时间表。
　　我们都知道，由于通用汽车与德尔福的相关事情以及相应成本缩减数量级和时间的不确定性，目前还有很多不可估计的事情。但投资者和雇员都知道一次和永不再现的原则。
　　事实上，公司在特殊情况下给出财务目标并不稀奇。所以通用汽车应该使用这样的方法，列出一个三年计划，类似日产那样：到XX年回到盈利水平，到XX年达到EBIT利润率XX％。这种做法在日产奏效了。
　　在我的经验中，没有什么能让困境中的组织振奋起来的，除了列出目标并努力实现它。