某国企一女性部长A，亲和力极强，奉行民主管理风格，跟下属们像兄弟一样，其乐融融。可当公司为其配置多名85后和90后新下属后，形势逆转：新下属很快与A打成一片，认为A很软弱，不像领导，对其无尊重之心；经常与A争执，拒不执行A的指令。久而久之，工作能拖则拖，能不干就不干，更为严重的是，这些下属经常代替A决策，却不对结果负责；喜欢撂挑子，使得部门工作总是被投诉、被拖延。
　　A为此很苦恼，同样的管理方式，为何在85后新下属面前一筹莫展？
　　经认真考虑，A意识到：自己面对新人未能及时调整心态；未研究新下属的特点，以及时更新管理风格；在管理过程中，没有注意苗头，及时采取对策。虽然找到原因，但重塑管理风格不是一蹴而就的事，管理变革是需要不断磨合的过程。在此过程中，维稳是前提，即保证公司和部门工作不受影响。
　　那如何维稳呢？可以借力。如，让部门内原同事承担关键任务；在任务量大、紧急的时候，请求调出部门的老同事临时帮忙；根据新人对工作技能的掌握程度和个性特点，把工作分类安排；必要时，可短暂牺牲自己的部分利益换取时间和空间。
　　设立底线，重树权威
　　管理者的终极目标是让下属明白，工作之外，我可以做你的朋友，但在工作中，我依然是需要你尊重和服从的上司。案例中，A的85后下属到其他部门协助工作时，对协助部门的领导却很顺从，这说明：A部长应设置底线，亲和有度，与下属保持适当的心理距离。
　　同时还要明确下属的角色和职责。85后员工比较有主见、有个性，因此应该让下属明确自己是工作任务执行者，执行过程中有责任将新情况、新问题及时汇报，执行完毕须及时反馈，可以提建议，但必须按照部门主管拍板的决定执行。
　　实际上，就是避免下属代替上司作决策。具体来说，可以采取竞赛的方式，把同一件事交给不同的下属，让他们分别拿出决策方案，然后集中讨论，谁优谁劣自然显现。而最后只能以部门主管最终确定的方案为主，这样既能在内部形成竞争氛围，同时体现了主管的领导地位。
　　此外，对不同新人的角色定位要界定清晰，是完全执行者、部分决策者，还是半决策半执行者；哪些新人的责任心不强、能力差应给予明确任务措施、严格过程控制、事后检查总结；哪些新人的责任心强、能力强，给予多少授权……都需要做到心中有数。
　　另外，在与下属的磨合博弈中还需分清主次。在情形处于劣势时，采取立竿见影的“一招鲜”。譬如，发现因自己的亲和力被下属误解，底线被触碰时，可果断舍弃，将他放置在不重要的部门；同时在分配工作时，服从领导的，给多点儿、好点儿；不维护领导的给少点儿、难点儿。当情势不紧急、时间充足时，可采取“组合拳”。譬如，与下属坦诚讲解事理，沟通到位，达成共识。
　　修炼自我，重得人心
　　案例中A部长除了采取措施重树权威外，也需自我检讨。认真将自己与新人间的历次分歧、冲突进行辩证分析，敢于正视不足，然后通过不断提升人格魅力和管理艺术重获人心。
　　首先，可依靠人性化制度布局，提升管理者的魅力。譬如，建立部门汇报反馈机制、议事规则等，让制度的效力发挥出来，使下属在制度内发挥才能。
　　其次，从不利因素化为有利因素的方式提升。理清哪些工作必须按照你的指令和风格去做；哪些工作须以专业的解决方案来显示你的深度；哪些工作只给下属设定原则让其自主发挥。
　　再次，从管事到管人的着力点提升。作为部门经理要管理的对象主要是人而不是事，通过管人来实现对事的管控。因此，把关注点落在了解和整合运用下属不同的心理类型、能力和技能，发挥各自独特优势，完成部门工作。
　　最后，还要实现从小我到大我的蜕变。一个好的管理者需要：勇于替员工担当，设身处地为下属着想，帮员工排忧解难，不把自己的想法强加于人，做对公司和下属都有利的事。