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幕僚只能当“辅政大臣”，不能想“垂帘听政”；幕僚只是碰撞者，不是思考者；幕僚最不能有抛弃、抱怨和沮丧的情绪，“促进问题的解决”是他最基本的职业素养。
王栋，你“只能自个儿成全自个儿”的感叹道出了幕僚行当普遍存在的困境，也反映了这个饭碗的不易。不过在我看来，问题更多来自你自身，请原谅我这么说。只当“辅政大臣”，别想“垂帘听政”
我想你一定会认同，任何人，如果没有清晰的自我定位，沟通上就会出现很多障碍，因为不知道自己是谁了。如果是这样，将很难获得信任，更谈不上发挥才干。你应该有这种感受，因为陈总后来越来越不听你的了，对你失去了信任。
很显然，幕僚只能当“辅政大臣”，不能想“垂帘听政”。但你却在火锅店提出了“干两年总经理”的想法，这种既想“当老子”又想“占山头”的念头，已经明显越位甚至错位了。
我想你肯定不会反对，幕僚成败的关键在一个“信”字。缺失了“信”，你和老板沟通的信息将可能是不真实、不完整的，你提供的策略和建议又怎么能做到有效?作为一个幕僚，应该有清晰的自我定位，我觉得是——“影响有影响的人”，做“孤独者”的“交流者”。
高处不胜寒。很多时候，处于权力中心的老总是“孤家寡人”，很难和下属甚至是家人分担压力与痛苦。幕僚的一个重要角色就是做好聆听者，听他们娓娓道来，或唉声叹气，或慷慨激昂，更多时候是滔滔不绝。在成功的光环背后，他们有着自己的脆弱，要让他们说出来，当好他们的心灵按摩师。但你却对着陈总侃侃而谈，陈总反而成为一个唯唯诺诺的聆听者了。这种做法自然是要出问题的。
我想幕僚对老板的影响方式不是靠指指点点，手段也不是靠“篡权夺位”。聆听，是给老板一个“密室对话”的包裹性与安全性。从古至今，做一个善言善听的君子，既是幕僚的一种定位，也是一种自我约束。
不是思考者，只是碰撞者
在一家企业，恐怕没有哪个人比老总更符合“思考者”的称号了。或许你不认可，但确实如此。幕僚不是思考者，只是碰撞者。思考是一个人的散步，碰撞则是为思考寻找一个决策的方向。幕僚应该承担起“碰撞粒子”的角色，但这颗“粒子”要有足够的能量，产生的是碰撞效应，而不只是擦肩而过。
毫无疑问，幕僚要做老板的“同行者”，需要用真诚与忠诚去面对。当一个人十分信任你，在你面前放下所有掩饰时，我们要看到这份职业的神圣与责任。天下所有人都可以抱怨、谩骂，幕僚的职业操守却不允许。看到冲突，看到问题，恰恰是幕僚存在的价值。
事实上，凡请幕僚的企业多是有一定规模的。换句话说，老总一定是在某些方面有自己的独到之处。你反复提到陈总的“不是”，却丝毫没见你提到她的过人之处。是没有发现，还是有意忽略?我看到了你的无奈，最后当了“胡屠夫”，但“一巴掌”把自己拍下去了。我觉得你可能是当老总当惯了，没有很好地考虑幕僚“亮剑”的策略。
这么多年来，我自己的一点经验是：和老总的沟通和碰撞应该循序渐进。碰撞的第一种反应是评判，将他的思考加以分析，让他能够从第一位听众口中获得一种直觉反应；第二种反应是选择，将他的一个思考方向发散成几个方向，大家一起在选项中权衡优劣；第三种反应是批判，通过反证的交锋印证思考的价值。决策是思考后的一种判断、取舍和平衡。幕僚的价值正是给老板思想的“野马”加一条“缰绳”，既可以催赶思考的步伐，也可以勒紧停止或调控转向。
说来也难，你一人侍奉“二主”，如果没有娴熟的平衡之道，自然左右为难。但我觉得幕僚最不能有抛弃、抱怨和沮丧的情绪，别忘了“促进问题的解决”是他最基本的职业素养。
不做替代者，要做“布道者”
可以想想，为什么只有一个佛祖、一个上帝，却有那么多庙宇与传教士?宗教的普及与认同都需要持续的“布道”，更何况是老总个人。幕僚作为“布道者”，其实有着很多优势：首先，身份是第三方，可以减少主观性；其次是利益的非关联方，可以降低组织抗力；同时是决策制定的参与者，能够更为准确、细致地做好改善、改进、改革的推进。同时“布道”的过程既可以维护决策者的权威，又为可能产生的激烈争议提供回旋空间。所以，幕僚要做“决策者”的“布道者”而不是替代者。你在荣泰站在高管一边去对付陈总，这条路自然是走不通的。
当好“布道者”并不容易。老总们虽然有很多不足，但常常有着超强的学习能力。一个好的幕僚要做的是“广的建议、精的指导”。“广的建议”是指幕僚要有能力在企业经营各个方面都能够提出一些独到的见解，与老板碰撞和分享；“精的指导”是指要在一些专业领域体现出极强的专业素养与技能，才能更好地获得信任与授权。比如，一家制造型企业进行转型，营销类、品牌类的幕僚就能更好地发挥作用；一家力图上市融资的企业，财务类、金融类的幕僚就比较有空间。幕僚要在某些领域有很强的专业技能，能够在这方面当老师，其他方面当朋友，价值才能更好地发挥。
你是一个非常有激情的人，但做幕僚不能老想着彻底改变企业，彻底改变老板。这种心态或许是你当了几十年老总的“后遗症”。你有些落寞地离开了荣秦，但我觉得这没什么大不了。在我看来，一个优秀的幕僚要有一个强大的“小宇宙”，能够自我激励、自我平衡和自我调整。当缘分断了，就应该理智地放手、静默地离开、由衷地祝福。进退之道自是取舍之间，完成了一个使命就“狠心”告别它，相信另一个“有缘人”正在下一个路口等着你。
王栋，你“只能自个儿成全自个儿”的感叹道出了幕僚行当普遍存在的困境，也反映了这个饭碗的不易。不过在我看来，问题更多来自你自身，请原谅我这么说。只当“辅政大臣”，别想“垂帘听政”
我想你一定会认同，任何人，如果没有清晰的自我定位，沟通上就会出现很多障碍，因为不知道自己是谁了。如果是这样，将很难获得信任，更谈不上发挥才干。你应该有这种感受，因为陈总后来越来越不听你的了，对你失去了信任。
很显然，幕僚只能当“辅政大臣”，不能想“垂帘听政”。但你却在火锅店提出了“干两年总经理”的想法，这种既想“当老子”又想“占山头”的念头，已经明显越位甚至错位了。
我想你肯定不会反对，幕僚成败的关键在一个“信”字。缺失了“信”，你和老板沟通的信息将可能是不真实、不完整的，你提供的策略和建议又怎么能做到有效?作为一个幕僚，应该有清晰的自我定位，我觉得是——“影响有影响的人”，做“孤独者”的“交流者”。
高处不胜寒。很多时候，处于权力中心的老总是“孤家寡人”，很难和下属甚至是家人分担压力与痛苦。幕僚的一个重要角色就是做好聆听者，听他们娓娓道来，或唉声叹气，或慷慨激昂，更多时候是滔滔不绝。在成功的光环背后，他们有着自己的脆弱，要让他们说出来，当好他们的心灵按摩师。但你却对着陈总侃侃而谈，陈总反而成为一个唯唯诺诺的聆听者了。这种做法自然是要出问题的。
我想幕僚对老板的影响方式不是靠指指点点，手段也不是靠“篡权夺位”。聆听，是给老板一个“密室对话”的包裹性与安全性。从古至今，做一个善言善听的君子，既是幕僚的一种定位，也是一种自我约束。
不是思考者，只是碰撞者
在一家企业，恐怕没有哪个人比老总更符合“思考者”的称号了。或许你不认可，但确实如此。幕僚不是思考者，只是碰撞者。思考是一个人的散步，碰撞则是为思考寻找一个决策的方向。幕僚应该承担起“碰撞粒子”的角色，但这颗“粒子”要有足够的能量，产生的是碰撞效应，而不只是擦肩而过。
毫无疑问，幕僚要做老板的“同行者”，需要用真诚与忠诚去面对。当一个人十分信任你，在你面前放下所有掩饰时，我们要看到这份职业的神圣与责任。天下所有人都可以抱怨、谩骂，幕僚的职业操守却不允许。看到冲突，看到问题，恰恰是幕僚存在的价值。
事实上，凡请幕僚的企业多是有一定规模的。换句话说，老总一定是在某些方面有自己的独到之处。你反复提到陈总的“不是”，却丝毫没见你提到她的过人之处。是没有发现，还是有意忽略?我看到了你的无奈，最后当了“胡屠夫”，但“一巴掌”把自己拍下去了。我觉得你可能是当老总当惯了，没有很好地考虑幕僚“亮剑”的策略。
这么多年来，我自己的一点经验是：和老总的沟通和碰撞应该循序渐进。碰撞的第一种反应是评判，将他的思考加以分析，让他能够从第一位听众口中获得一种直觉反应；第二种反应是选择，将他的一个思考方向发散成几个方向，大家一起在选项中权衡优劣；第三种反应是批判，通过反证的交锋印证思考的价值。决策是思考后的一种判断、取舍和平衡。幕僚的价值正是给老板思想的“野马”加一条“缰绳”，既可以催赶思考的步伐，也可以勒紧停止或调控转向。
说来也难，你一人侍奉“二主”，如果没有娴熟的平衡之道，自然左右为难。但我觉得幕僚最不能有抛弃、抱怨和沮丧的情绪，别忘了“促进问题的解决”是他最基本的职业素养。
不做替代者，要做“布道者”
可以想想，为什么只有一个佛祖、一个上帝，却有那么多庙宇与传教士?宗教的普及与认同都需要持续的“布道”，更何况是老总个人。幕僚作为“布道者”，其实有着很多优势：首先，身份是第三方，可以减少主观性；其次是利益的非关联方，可以降低组织抗力；同时是决策制定的参与者，能够更为准确、细致地做好改善、改进、改革的推进。同时“布道”的过程既可以维护决策者的权威，又为可能产生的激烈争议提供回旋空间。所以，幕僚要做“决策者”的“布道者”而不是替代者。你在荣泰站在高管一边去对付陈总，这条路自然是走不通的。
当好“布道者”并不容易。老总们虽然有很多不足，但常常有着超强的学习能力。一个好的幕僚要做的是“广的建议、精的指导”。“广的建议”是指幕僚要有能力在企业经营各个方面都能够提出一些独到的见解，与老板碰撞和分享；“精的指导”是指要在一些专业领域体现出极强的专业素养与技能，才能更好地获得信任与授权。比如，一家制造型企业进行转型，营销类、品牌类的幕僚就能更好地发挥作用；一家力图上市融资的企业，财务类、金融类的幕僚就比较有空间。幕僚要在某些领域有很强的专业技能，能够在这方面当老师，其他方面当朋友，价值才能更好地发挥。
你是一个非常有激情的人，但做幕僚不能老想着彻底改变企业，彻底改变老板。这种心态或许是你当了几十年老总的“后遗症”。你有些落寞地离开了荣秦，但我觉得这没什么大不了。在我看来，一个优秀的幕僚要有一个强大的“小宇宙”，能够自我激励、自我平衡和自我调整。当缘分断了，就应该理智地放手、静默地离开、由衷地祝福。进退之道自是取舍之间，完成了一个使命就“狠心”告别它，相信另一个“有缘人”正在下一个路口等着你。