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李东生也好，张瑞敏也好，他们赖以维系高管团队的更多的是物质和权位。也许可以大胆地认为，他们的骨子里，仍是X理论的信奉者。
2009年的夏天，负责TCL通讯业务的高级副总裁刘飞离职；8月，担任TCL通讯首席运营官的于恩军辞职；TCL高级副总裁王康平也在这个夏天辞去了TCL多媒体执行董事一职。这一幕，与2004年、2007年发生的TCL多名高管“批量”离职情形颇为相似。
走马换将虽然有时是企业战略的需要，但是过于频繁就不能用此来解释了。无法拥有固定的高管团队，无法将物质激励和情感激励有效结合，中国式的江湖道义和西方制度理性的碰撞，犹如捆缚在中国企业家身上的桎梏，让他们不得自由。
除了李东生，海尔董事长张瑞敏也经常面临良将不足的局面，以至于自己在运营层面还必须事必躬亲。虽然李东生与张瑞敏是两个领导风格截然不同的企业家——李东生对爱将宽容放手，张瑞敏却对下属严厉控制。然而，到头来他们却面临相似的尴尬局面。
到底是什么导致了这样的“异曲同工”?
信任何在
士为知己者死。那些身后拥有一群忠实干将的主帅，一定是与属下建立起了长久的彼此信任。反之，在缺乏信任的环境中，人才选择离开或者沦为平庸之辈都是必然结果。
张瑞敏的高管大多是从海尔内部成长起来的。他们跟在这个严厉的“家长”后面，在他的“理解了要执行，不理解也要执行”的教诲下成长，逐渐养成了军人似的服从和执行习惯。海尔以往的成功都出自张瑞敏对市场的判断，这个责任心极强的老板也就习惯性地担负着海尔各种重大决策的拍板，下属则很少得到对所属领域的决策授权。由于整个决策的思考过程大多沉浸在张瑞敏一个人的脑子里，下属在理解、执行上难免有偏差。看到执行结果不如意，张瑞敏就认为是下属能力不够。在作下一次重大决策时，就更不敢放权让他们独自完成。于是，一个由决策、理解、执行之间的断层造成的信任隔阂，在张瑞敏与大将们之间循环往复。
那么，TCL的大将为什么也有缺乏信任的感觉?信任一直是李东生在高管中刻意营造的，他对高管的授权也EE较充分。然而，正如一位TCL前高层所说，李东生以前确实给人一种信任的感觉，但也让人产生了不安全感。比如，撤换TCL国际电工前总经理温尚霖。
温尚霖是TCL早期的“四诸侯”之一，是李东生早期最欣赏的大将之一。1993年，他凭借李东生的200万元投资，为TCL集团开拓了一个11年后年销售额达6亿元的优质业务。然而，2004年5月，他突然接到调离通知，让他离开自己一手打造的部门。这样的调整让人有“兔死狐悲”的凄凉。而自此以后的TCL一直处于动荡状态，诸多干将成为海外收购失利的买单者，并相继离任。发展到2007年时，中高层管理者甚至批量辞职，转投竞争对手。
海外巨亏和后院失火让李东生在2007年终于“断腕止损”回归企业基本面，重建制度和文化。然而，那些曾经的鲁莽所造成的影响不是在短时期内能轻易抹掉的。在后来的高管中，感受到来自李东生真诚的信任并为此自发奉献者越来越少。一位高层甚至尖锐地说：“大家都不知道自己能干多长时间，在位时的努力都是冲着利益去的。”
X理论的作怪
其实，在中国的传统文化中，创始人在打下江山后对团队进行大换血是一种很正常的现象。守江山和打江山需要两套人马和两种思维方式，这也是中国式“政治”得以维系和绵延的关键所在。杯酒释兵权也好，削藩也好，都是一种政治动机，从企业的视角来看，是附着创始人精神的保证。
但是，目前中国企业家群体呈现出来的高管矛盾与这种传统的内涵大相径庭。杯酒释兵权是一种人情式的交换，是建立在彼此共识的基础之上的——愿景一致，则共守江山；愿景分歧，则卸甲归田。然而，李东生也好，张瑞敏也好，他们赖以维系高管团队的更多的是靠物质和权位——以业绩数字去评价功过，并按此取酬。
业绩导向的管理模式在TCL早年一度成为发展动力。那时，李东生和他的大将们拥有共同的创业愿景。无须李东生多说，大将们会自发提出宏大的业绩目标并为此奋斗，而李东生除了给他们资源支持外，基本上放手任由他们各显神通。然而，当成王败寇的诸侯文化演绎到功高盖主的地步时，当李东生希望整合集团资源实现步调一致时，他采取了削藩行动。也许，温尚霖的离开就是削藩的代价。这批早期诸侯们的离任造成了巨大的动荡。
麦格雷戈在《企业的人性面》中提出，X理论的立足点是认为，人是为了物质激励而去工作的。物质激励的表现形式就是数字化的业绩指标。我们可以大胆地认为，李东生、张瑞敏在骨子里都是X理论的信奉者。
索尼公司前常务董事天外伺朗说过，如果企业缺少能从内心激发员工投入工作的激情文化和奋斗目标，仅凭业绩指标考评来约束员工工作，不仅无效反而有害。在他看来，一旦业绩指标变成一种外在的工作动机而不是发自内心的、希望成就一番事业的激情目标时，问题就来了。因为当外在动机增强时，自发的动力就会被抑制。天外伺朗认为，索尼的衰退正是这些业绩考量的弊端所致。
当李东生对TCL的变革演进之时，也开始反思过去以KPI(关键业绩指标)为重的考核方式，开始建立一些新的考核激励制度。然而根源上，他未能以真诚的信任和企业愿景打造凝聚高管团队的新纽带——不能唯亲信，不能唯业绩，那么到底如何聚拢这些大将们?李东生仍没有找到答案。而过去那种全力投入、追求尽善尽美的企业家精神，也在TCL的高层中日渐消失。
因此，中国的企业家们有一个无法回避的问题，那就是改变自己的用人观，从心里尊重人、平等待人，并创建拥有使命和核心价值观的企业文化，以此去凝聚和激发将才。
这是一个需要耐久力和自我否定的勇气的功夫活。
2009年的夏天，负责TCL通讯业务的高级副总裁刘飞离职；8月，担任TCL通讯首席运营官的于恩军辞职；TCL高级副总裁王康平也在这个夏天辞去了TCL多媒体执行董事一职。这一幕，与2004年、2007年发生的TCL多名高管“批量”离职情形颇为相似。
走马换将虽然有时是企业战略的需要，但是过于频繁就不能用此来解释了。无法拥有固定的高管团队，无法将物质激励和情感激励有效结合，中国式的江湖道义和西方制度理性的碰撞，犹如捆缚在中国企业家身上的桎梏，让他们不得自由。
除了李东生，海尔董事长张瑞敏也经常面临良将不足的局面，以至于自己在运营层面还必须事必躬亲。虽然李东生与张瑞敏是两个领导风格截然不同的企业家——李东生对爱将宽容放手，张瑞敏却对下属严厉控制。然而，到头来他们却面临相似的尴尬局面。
到底是什么导致了这样的“异曲同工”?
信任何在
士为知己者死。那些身后拥有一群忠实干将的主帅，一定是与属下建立起了长久的彼此信任。反之，在缺乏信任的环境中，人才选择离开或者沦为平庸之辈都是必然结果。
张瑞敏的高管大多是从海尔内部成长起来的。他们跟在这个严厉的“家长”后面，在他的“理解了要执行，不理解也要执行”的教诲下成长，逐渐养成了军人似的服从和执行习惯。海尔以往的成功都出自张瑞敏对市场的判断，这个责任心极强的老板也就习惯性地担负着海尔各种重大决策的拍板，下属则很少得到对所属领域的决策授权。由于整个决策的思考过程大多沉浸在张瑞敏一个人的脑子里，下属在理解、执行上难免有偏差。看到执行结果不如意，张瑞敏就认为是下属能力不够。在作下一次重大决策时，就更不敢放权让他们独自完成。于是，一个由决策、理解、执行之间的断层造成的信任隔阂，在张瑞敏与大将们之间循环往复。
那么，TCL的大将为什么也有缺乏信任的感觉?信任一直是李东生在高管中刻意营造的，他对高管的授权也EE较充分。然而，正如一位TCL前高层所说，李东生以前确实给人一种信任的感觉，但也让人产生了不安全感。比如，撤换TCL国际电工前总经理温尚霖。
温尚霖是TCL早期的“四诸侯”之一，是李东生早期最欣赏的大将之一。1993年，他凭借李东生的200万元投资，为TCL集团开拓了一个11年后年销售额达6亿元的优质业务。然而，2004年5月，他突然接到调离通知，让他离开自己一手打造的部门。这样的调整让人有“兔死狐悲”的凄凉。而自此以后的TCL一直处于动荡状态，诸多干将成为海外收购失利的买单者，并相继离任。发展到2007年时，中高层管理者甚至批量辞职，转投竞争对手。
海外巨亏和后院失火让李东生在2007年终于“断腕止损”回归企业基本面，重建制度和文化。然而，那些曾经的鲁莽所造成的影响不是在短时期内能轻易抹掉的。在后来的高管中，感受到来自李东生真诚的信任并为此自发奉献者越来越少。一位高层甚至尖锐地说：“大家都不知道自己能干多长时间，在位时的努力都是冲着利益去的。”
X理论的作怪
其实，在中国的传统文化中，创始人在打下江山后对团队进行大换血是一种很正常的现象。守江山和打江山需要两套人马和两种思维方式，这也是中国式“政治”得以维系和绵延的关键所在。杯酒释兵权也好，削藩也好，都是一种政治动机，从企业的视角来看，是附着创始人精神的保证。
但是，目前中国企业家群体呈现出来的高管矛盾与这种传统的内涵大相径庭。杯酒释兵权是一种人情式的交换，是建立在彼此共识的基础之上的——愿景一致，则共守江山；愿景分歧，则卸甲归田。然而，李东生也好，张瑞敏也好，他们赖以维系高管团队的更多的是靠物质和权位——以业绩数字去评价功过，并按此取酬。
业绩导向的管理模式在TCL早年一度成为发展动力。那时，李东生和他的大将们拥有共同的创业愿景。无须李东生多说，大将们会自发提出宏大的业绩目标并为此奋斗，而李东生除了给他们资源支持外，基本上放手任由他们各显神通。然而，当成王败寇的诸侯文化演绎到功高盖主的地步时，当李东生希望整合集团资源实现步调一致时，他采取了削藩行动。也许，温尚霖的离开就是削藩的代价。这批早期诸侯们的离任造成了巨大的动荡。
麦格雷戈在《企业的人性面》中提出，X理论的立足点是认为，人是为了物质激励而去工作的。物质激励的表现形式就是数字化的业绩指标。我们可以大胆地认为，李东生、张瑞敏在骨子里都是X理论的信奉者。
索尼公司前常务董事天外伺朗说过，如果企业缺少能从内心激发员工投入工作的激情文化和奋斗目标，仅凭业绩指标考评来约束员工工作，不仅无效反而有害。在他看来，一旦业绩指标变成一种外在的工作动机而不是发自内心的、希望成就一番事业的激情目标时，问题就来了。因为当外在动机增强时，自发的动力就会被抑制。天外伺朗认为，索尼的衰退正是这些业绩考量的弊端所致。
当李东生对TCL的变革演进之时，也开始反思过去以KPI(关键业绩指标)为重的考核方式，开始建立一些新的考核激励制度。然而根源上，他未能以真诚的信任和企业愿景打造凝聚高管团队的新纽带——不能唯亲信，不能唯业绩，那么到底如何聚拢这些大将们?李东生仍没有找到答案。而过去那种全力投入、追求尽善尽美的企业家精神，也在TCL的高层中日渐消失。
因此，中国的企业家们有一个无法回避的问题，那就是改变自己的用人观，从心里尊重人、平等待人，并创建拥有使命和核心价值观的企业文化，以此去凝聚和激发将才。
这是一个需要耐久力和自我否定的勇气的功夫活。