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金融行业之间的竞争实质上是人才之间的竞争。人才是企业发展的财富，是产生效益的源泉。在新形势下，农信社要加快改革步伐，提升核心竞争力，及早步入农合行、农商行的“门坎”，建立一支高效、多能、多元化的人力资源队伍。笔者通过观察在农信社在人力资源开发与管理方面提出一些具体的问题和建议。
农信社人力资源管理的问题
选人缺乏科学性。农信社在人才引进中，思维缺乏超前性，标准存在统一性，程序没有创新性，视野狭窄，拉关系，走后门，近亲繁殖仍有发生，给选人用人留下“盲点”，导致腐败、渎职现象滋生。法人治理结构不完善，自上而下的管理方式削弱了信用社在人员招聘方面的自主权。
培训缺乏实用性。在人员培训上，企业急功近利，低投入，高产出，只求节约出发，理论与实际操作要求不高，质量不好，没有健全实用的培训机制。企业文化迂回不前，员工势气低落，学习走马观花，蜻蜓点水，难以激发员工的进取心、责任感。
用人缺乏实效性。用人重文凭，轻水平，追求年轻化，知识化，忽略了思想转化，操作能力不强，纸上谈兵，收效甚微。业务发展上，冷落了业务熟练的老员工，致使部分经验保守，业务提速较慢，严重制约着农信社可持续发展及服务质量的提高。多年来世袭的干部能上不下，员工能进难出的用人机制难以走出“低谷”。用人结构不合理，不科学，职工年龄层次较高，部分老员工只求过得去，不求过得硬，更有违规者，领导照顾出发而从轻罚落。缺乏行之有效的处罚机制，阻碍了人才合理流动，制约了企业效率、效益的提高。
退出缺乏合理性。农信社员工平均年龄较高，数量不足，质量低下，没有严格的退出机制，不仅增加了人力成本，管理上也带来了诸多弊病，有甚者当一天和尚撞一天钟，拿企业来养老，干好干孬一个样，并且争绩夺酬。年轻领导管不了老，服不了小。部分同志思想意识差，求进欲低，业务止步不前，得过且过。
激励缺乏灵活性。激励措施说在口中，写上纸上，没落实在行动上，多劳多得，按劳取酬纸上谈兵。在考评中，缺乏灵活性，科学性，合理性。绩效面前，老盯小，小看老，托不过情面关，不得不吃“大锅饭”，严重挫伤了员工们的求进之心。考评上，领导部门“比着篮子买鸡蛋”，激效上有封顶，下有保底，时有考核欺骗之举，到时不兑现的现象。干部职工担心拿不到自己应有的报酬，只好保守经营，顾虑发展，致使业务发展平淡化，管理趋于松懈化，思想求于松弛化。
具体的措施
准定位，转变观念谋出路。人力资源是企业发展的首要资本，企业要立足长远规划，结合实际，确定人才开发远景目标，制定切实可行的人才选拔机制，分门别类，统一领导，分级负责，按需施教，择重主抓，注重实效，努力建设一支高效、高能、高人才的优秀干部职工队伍。不断完善法人治理结构，形成权、责、利相一致的组织体系。加快人才开发力度，为农信社发展注入新鲜的“血液”。不求最好，只求更好，努力转变思想，谋划未来，创新发展，拓展出路，全力打造核心竞争力，铸造一支求实创新，奋发向上的信合人才队伍。
把关口，精细选拔提质量。在人员招聘选拔上，注重专业，注重技能，注重素质，大力引进复合型、技术型、实干型人才。看专业，是否对口；看水平是否达到要求；看家庭背景，是否有较强的吃苦精神，团结协作力是否强。可在大专、本科院校中选拔一定数量的家庭贫困的优秀毕业生，打破背景，抛开贫富差别，打破区域界限，积极使用优秀人才。在招聘程序上统一考试，统一体检，交叉面试，杜绝人情关，不招关系户，防止考试“渗水“，确保质量，大力引进优秀人才，奠定人才后盾。
强培训，提素奠基求实效。培训是员工们的最好福利，也是企业的效益资源。培训要根据实际，按岗施教，因材施教，实战出发，先易后难，逐步攻关。学习方法上，可采用教师演示、干职互学、个人自学、社会实践等多种学习法。通过岗位练兵，赛场竞技，跨行取经，脱产学习等多种行之有效的培训方式，不断转换思想，提升素质，增强业务技能。内容上，要理论与操作相结合，业务之余，还要学习一些国内外金融经济、外语知识、现代金融管理知识，力求全面化。根据当前农信社形势发展的需要，实施人才引入战略，有目的、有针对性地引进专业型人才，增强农信社活力，充分利用优秀的人力资源为信合发展加快改革步伐。
求竞争，多管齐下用人才。充分发挥员工潜能，建立以人为本、用人唯贤的人才竞争机制，对干部实行竞争上岗，双向选择，对职工按能调岗，对口安排，灵活分配。建立人力资源后备库，对专业人员建档、立卡，适时启用。对品学兼优的业务尖子，可优先提拔，优先调动，发放特别薪酬等方式，增强人才使用活力，打造良好的人才使用“通道”。
搭平台，筑巢引凤留人才。企业在大力提升人才素质的同时，向年龄要速度，向年轻要效益，向才能要发展，不断改革创新，锐意进取。在培训上、居住上、工作上、薪酬上积极提供良好的育人环境，筑巢引凤，使他们学有所获，学有所用，让知识转化为效益，智力转化为财富，为企业贡献更多、更好、更优的辉煌成果。通过异地交流，岗位轮换，搭建育人平台，使他们早日成才，早日成为企业发展的“顶梁柱”。
建机制，合理退出增强危机感。建立完整的退出机制，优化人力结构，通过内部退养、买断工龄、自谋职业、岗位转型等新型分流机制，让那些不敬业，不负责，不思进取的干部员工，坐不住，不能闲，增强危机感、紧迫感、责任心。
抓薪酬，按绩分配激活力。薪酬是员工发展的不竭动力。通过不同职级、类别厘清考核办法，建立完整的考核考评机制，在薪酬分配上拉开差距，让干事的不吃亏，做事的有享头。打破平均主义，起到奖优罚劣的激励作用。对员工实行工资等级制度，合理加大业务人员工资比重，激励他们超额、超量、超标完成任务，上不封顶，激发斗志，鼓提干劲，壮大企业发展。在任务上，科学合理分配，不能大生产，大口号，要见大行动，杜绝“大锅饭”。任务不乱摊派，不下超现实性指标，做到考核不走过场，兑现绩效到人不含糊，公平，合理，合规，合法。
农信社人力资源管理的问题
选人缺乏科学性。农信社在人才引进中，思维缺乏超前性，标准存在统一性，程序没有创新性，视野狭窄，拉关系，走后门，近亲繁殖仍有发生，给选人用人留下“盲点”，导致腐败、渎职现象滋生。法人治理结构不完善，自上而下的管理方式削弱了信用社在人员招聘方面的自主权。
培训缺乏实用性。在人员培训上，企业急功近利，低投入，高产出，只求节约出发，理论与实际操作要求不高，质量不好，没有健全实用的培训机制。企业文化迂回不前，员工势气低落，学习走马观花，蜻蜓点水，难以激发员工的进取心、责任感。
用人缺乏实效性。用人重文凭，轻水平，追求年轻化，知识化，忽略了思想转化，操作能力不强，纸上谈兵，收效甚微。业务发展上，冷落了业务熟练的老员工，致使部分经验保守，业务提速较慢，严重制约着农信社可持续发展及服务质量的提高。多年来世袭的干部能上不下，员工能进难出的用人机制难以走出“低谷”。用人结构不合理，不科学，职工年龄层次较高，部分老员工只求过得去，不求过得硬，更有违规者，领导照顾出发而从轻罚落。缺乏行之有效的处罚机制，阻碍了人才合理流动，制约了企业效率、效益的提高。
退出缺乏合理性。农信社员工平均年龄较高，数量不足，质量低下，没有严格的退出机制，不仅增加了人力成本，管理上也带来了诸多弊病，有甚者当一天和尚撞一天钟，拿企业来养老，干好干孬一个样，并且争绩夺酬。年轻领导管不了老，服不了小。部分同志思想意识差，求进欲低，业务止步不前，得过且过。
激励缺乏灵活性。激励措施说在口中，写上纸上，没落实在行动上，多劳多得，按劳取酬纸上谈兵。在考评中，缺乏灵活性，科学性，合理性。绩效面前，老盯小，小看老，托不过情面关，不得不吃“大锅饭”，严重挫伤了员工们的求进之心。考评上，领导部门“比着篮子买鸡蛋”，激效上有封顶，下有保底，时有考核欺骗之举，到时不兑现的现象。干部职工担心拿不到自己应有的报酬，只好保守经营，顾虑发展，致使业务发展平淡化，管理趋于松懈化，思想求于松弛化。
具体的措施
准定位，转变观念谋出路。人力资源是企业发展的首要资本，企业要立足长远规划，结合实际，确定人才开发远景目标，制定切实可行的人才选拔机制，分门别类，统一领导，分级负责，按需施教，择重主抓，注重实效，努力建设一支高效、高能、高人才的优秀干部职工队伍。不断完善法人治理结构，形成权、责、利相一致的组织体系。加快人才开发力度，为农信社发展注入新鲜的“血液”。不求最好，只求更好，努力转变思想，谋划未来，创新发展，拓展出路，全力打造核心竞争力，铸造一支求实创新，奋发向上的信合人才队伍。
把关口，精细选拔提质量。在人员招聘选拔上，注重专业，注重技能，注重素质，大力引进复合型、技术型、实干型人才。看专业，是否对口；看水平是否达到要求；看家庭背景，是否有较强的吃苦精神，团结协作力是否强。可在大专、本科院校中选拔一定数量的家庭贫困的优秀毕业生，打破背景，抛开贫富差别，打破区域界限，积极使用优秀人才。在招聘程序上统一考试，统一体检，交叉面试，杜绝人情关，不招关系户，防止考试“渗水“，确保质量，大力引进优秀人才，奠定人才后盾。
强培训，提素奠基求实效。培训是员工们的最好福利，也是企业的效益资源。培训要根据实际，按岗施教，因材施教，实战出发，先易后难，逐步攻关。学习方法上，可采用教师演示、干职互学、个人自学、社会实践等多种学习法。通过岗位练兵，赛场竞技，跨行取经，脱产学习等多种行之有效的培训方式，不断转换思想，提升素质，增强业务技能。内容上，要理论与操作相结合，业务之余，还要学习一些国内外金融经济、外语知识、现代金融管理知识，力求全面化。根据当前农信社形势发展的需要，实施人才引入战略，有目的、有针对性地引进专业型人才，增强农信社活力，充分利用优秀的人力资源为信合发展加快改革步伐。
求竞争，多管齐下用人才。充分发挥员工潜能，建立以人为本、用人唯贤的人才竞争机制，对干部实行竞争上岗，双向选择，对职工按能调岗，对口安排，灵活分配。建立人力资源后备库，对专业人员建档、立卡，适时启用。对品学兼优的业务尖子，可优先提拔，优先调动，发放特别薪酬等方式，增强人才使用活力，打造良好的人才使用“通道”。
搭平台，筑巢引凤留人才。企业在大力提升人才素质的同时，向年龄要速度，向年轻要效益，向才能要发展，不断改革创新，锐意进取。在培训上、居住上、工作上、薪酬上积极提供良好的育人环境，筑巢引凤，使他们学有所获，学有所用，让知识转化为效益，智力转化为财富，为企业贡献更多、更好、更优的辉煌成果。通过异地交流，岗位轮换，搭建育人平台，使他们早日成才，早日成为企业发展的“顶梁柱”。
建机制，合理退出增强危机感。建立完整的退出机制，优化人力结构，通过内部退养、买断工龄、自谋职业、岗位转型等新型分流机制，让那些不敬业，不负责，不思进取的干部员工，坐不住，不能闲，增强危机感、紧迫感、责任心。
抓薪酬，按绩分配激活力。薪酬是员工发展的不竭动力。通过不同职级、类别厘清考核办法，建立完整的考核考评机制，在薪酬分配上拉开差距，让干事的不吃亏，做事的有享头。打破平均主义，起到奖优罚劣的激励作用。对员工实行工资等级制度，合理加大业务人员工资比重，激励他们超额、超量、超标完成任务，上不封顶，激发斗志，鼓提干劲，壮大企业发展。在任务上，科学合理分配，不能大生产，大口号，要见大行动，杜绝“大锅饭”。任务不乱摊派，不下超现实性指标，做到考核不走过场，兑现绩效到人不含糊，公平，合理，合规，合法。