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一、引言
服装企业的库存问题一直困扰着很多品牌服装的管理者们，如何提高库存周转效率、降低库存成本，成为了一个普遍都很关注的话题。也正因零库存的高利润诱惑，吸引了很多加盟商。在当前的经济状况下，如何才能实现服装行业的零库存呢？
二、零库存的内涵
“零库存”的概念比较特殊，它是指以仓库储存形式的某种物品的储存数量来衡量，储存的数量很低甚至为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。从表面上看，“零库存”似乎等于没有库存，但事实上，服装企业所推行的“零库存”并不等于没有库存，而是尽量将库存降到最低，实现物流成本的最小化。
三、实现服装行业“零库存”的主要途径
零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。因此，我们要对物流的各个环节进行综合的考虑，通过有效的运作和管理，这样企业就可以最大限度的接近零库存。
3.1 供应链的信息化联动
由于服装产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给供应商或代理商。要实现服装产品流通的低库存，首先需要终端店铺包括反应的意识和能力，然后需要品牌总部对加盟商反馈的市场信息加以分析，并对未来市场走势作出预测，从而改善产品组合。
“零库存”意味着订单的准确，即每张订单都是消费者的有效需求。因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。因为盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路，而服装企业的信息化程度还远远不够，这是实现“零库存”的最大障碍。
3.2 设立区域配送中心
对于服装企业来说，库存越多，其运转费用就越高，效益就越低。同样，由于库存的边际效用递减，有较多库存产品也未必能保证客户良好的服务。恰当的管理库存将导致对客户更好的服务和较低的运转费用。增加库存周转频率，将降低与库存有关的利息，搬运和存储费用。
为了实现库存最优， 许多企业都在寻求优化供应链系统，设立货品的区域配送中心是解决这一问题的重要途径之一。例如李宁公司在广东、上海、北京设立了三个配送中心，大大降低了平均库存周转天数。设立货品的区域配送中心，其主要职能是为该区域所管辖的各分公司进行要货信息的收集，库存信息的监督，货品的配送、调剂，货款的回收等工作，作为总部与分公司之间的货品、信息的传承者。为确保物流配送体系的快速反应，区域配送中心位置的确定应遵循以下原则，即该中心采取固定路线和频率的送货方式到达本区域内任一分公司的车程，都在 24 小时以内。与传统配送模式相比，此模式一方面可以降低生产与销售的时间差，提高货品周转速率，削减长距离运输所带来的无效成本；另一方面，设立区域配送中心，使货源的相对集中可以减少系统对安全库存的需求，从而提升其使用效率，使整个地区的存货得到更高效的运用；此外，设立区域配送中心可以及时获取市场信息，使延迟和加快送货成为可能，更加便利于调剂的及时进行，在提高了存货利用率的同时，也提高了客户服务水平。配送中心设立后，如何才能保持库存最优，实现物流总成本的最小化呢？送货频率的确定就成了解决这一问题的关键。企业可以通过提高送货频率来降低平均周转库存，库存持有成本（包括机会成本、风险成本和仓储成本等）也随之减少。与之相反，运输成本随着送货频率的提高而提高。当然，在实际运作过程中，配送中心还要根据分公司的实际需求，区分紧急订货和一般要货，旺季、一般季和淡季确定不同的送货频率。
3.3 以市场需求为导向，切实做到以销定产
3.3.1 提高生产运转效率
雅戈尔在这方面就做的很出色。该企业把面料与服装的生产都放在了自己的工厂来做，这样虽然在生产运营等方面加大了风险，但是在物流配送上则节约了费用，从而减少了中间环节，提高了生产运转效率。
3.3.2 扩大销售渠道，使销售网络与国际接轨
中国的企业要学会用多条腿走路，在销售的渠道上应不满于现状，勇于开拓国际销售网络。通过与国外服装企业的合资生产或其他合作，利用或建立自身在国外的销售渠道，有效开拓国际市场，以达到规避生产风险的目的。
3.3.3 加强信息化管理，落实以销定产
美特斯·邦威集团通过引进电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售一体的“信息化高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。据说，美特斯·邦威的老总周建成能在下午便得知上午在全国的销售情况，然后通过对库存进行有效分析，切实的落实以销定产，最终达到化解盲目生产的目的。
四、结语
我国服装行业与其他行业有明显的不同，服装产品的时效性更强，服装产品通常不能有过多的库存，必须根据国内外客户的需求适时调整生产。另外还要建立良好的信息反馈系统，提高产品标识、物流标识。提高信息化和自动化水平。这样才能有效的降低库存，提高行业利润。
参考文献：
[1]苗新旭，陈新建. 我国服装企业库存问题刍议[J].商品储运与养护，2007，3，（29）。
[2]张晓倩，徐园园，顾新建.服装电子商务[M].北京：中国纺织出版社。
[3]周建亨， 刘泳.服装业原材料订货零库存方案研究[J].纺织学报，2006，9（27）。
[4]王丽，服装企业销售物流及供应链管理模式研究[J].商场现代化，2007，12。
服装企业的库存问题一直困扰着很多品牌服装的管理者们，如何提高库存周转效率、降低库存成本，成为了一个普遍都很关注的话题。也正因零库存的高利润诱惑，吸引了很多加盟商。在当前的经济状况下，如何才能实现服装行业的零库存呢？
二、零库存的内涵
“零库存”的概念比较特殊，它是指以仓库储存形式的某种物品的储存数量来衡量，储存的数量很低甚至为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。从表面上看，“零库存”似乎等于没有库存，但事实上，服装企业所推行的“零库存”并不等于没有库存，而是尽量将库存降到最低，实现物流成本的最小化。
三、实现服装行业“零库存”的主要途径
零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。因此，我们要对物流的各个环节进行综合的考虑，通过有效的运作和管理，这样企业就可以最大限度的接近零库存。
3.1 供应链的信息化联动
由于服装产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给供应商或代理商。要实现服装产品流通的低库存，首先需要终端店铺包括反应的意识和能力，然后需要品牌总部对加盟商反馈的市场信息加以分析，并对未来市场走势作出预测，从而改善产品组合。
“零库存”意味着订单的准确，即每张订单都是消费者的有效需求。因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。因为盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路，而服装企业的信息化程度还远远不够，这是实现“零库存”的最大障碍。
3.2 设立区域配送中心
对于服装企业来说，库存越多，其运转费用就越高，效益就越低。同样，由于库存的边际效用递减，有较多库存产品也未必能保证客户良好的服务。恰当的管理库存将导致对客户更好的服务和较低的运转费用。增加库存周转频率，将降低与库存有关的利息，搬运和存储费用。
为了实现库存最优， 许多企业都在寻求优化供应链系统，设立货品的区域配送中心是解决这一问题的重要途径之一。例如李宁公司在广东、上海、北京设立了三个配送中心，大大降低了平均库存周转天数。设立货品的区域配送中心，其主要职能是为该区域所管辖的各分公司进行要货信息的收集，库存信息的监督，货品的配送、调剂，货款的回收等工作，作为总部与分公司之间的货品、信息的传承者。为确保物流配送体系的快速反应，区域配送中心位置的确定应遵循以下原则，即该中心采取固定路线和频率的送货方式到达本区域内任一分公司的车程，都在 24 小时以内。与传统配送模式相比，此模式一方面可以降低生产与销售的时间差，提高货品周转速率，削减长距离运输所带来的无效成本；另一方面，设立区域配送中心，使货源的相对集中可以减少系统对安全库存的需求，从而提升其使用效率，使整个地区的存货得到更高效的运用；此外，设立区域配送中心可以及时获取市场信息，使延迟和加快送货成为可能，更加便利于调剂的及时进行，在提高了存货利用率的同时，也提高了客户服务水平。配送中心设立后，如何才能保持库存最优，实现物流总成本的最小化呢？送货频率的确定就成了解决这一问题的关键。企业可以通过提高送货频率来降低平均周转库存，库存持有成本（包括机会成本、风险成本和仓储成本等）也随之减少。与之相反，运输成本随着送货频率的提高而提高。当然，在实际运作过程中，配送中心还要根据分公司的实际需求，区分紧急订货和一般要货，旺季、一般季和淡季确定不同的送货频率。
3.3 以市场需求为导向，切实做到以销定产
3.3.1 提高生产运转效率
雅戈尔在这方面就做的很出色。该企业把面料与服装的生产都放在了自己的工厂来做，这样虽然在生产运营等方面加大了风险，但是在物流配送上则节约了费用，从而减少了中间环节，提高了生产运转效率。
3.3.2 扩大销售渠道，使销售网络与国际接轨
中国的企业要学会用多条腿走路，在销售的渠道上应不满于现状，勇于开拓国际销售网络。通过与国外服装企业的合资生产或其他合作，利用或建立自身在国外的销售渠道，有效开拓国际市场，以达到规避生产风险的目的。
3.3.3 加强信息化管理，落实以销定产
美特斯·邦威集团通过引进电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售一体的“信息化高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。据说，美特斯·邦威的老总周建成能在下午便得知上午在全国的销售情况，然后通过对库存进行有效分析，切实的落实以销定产，最终达到化解盲目生产的目的。
四、结语
我国服装行业与其他行业有明显的不同，服装产品的时效性更强，服装产品通常不能有过多的库存，必须根据国内外客户的需求适时调整生产。另外还要建立良好的信息反馈系统，提高产品标识、物流标识。提高信息化和自动化水平。这样才能有效的降低库存，提高行业利润。
参考文献：
[1]苗新旭，陈新建. 我国服装企业库存问题刍议[J].商品储运与养护，2007，3，（29）。
[2]张晓倩，徐园园，顾新建.服装电子商务[M].北京：中国纺织出版社。
[3]周建亨， 刘泳.服装业原材料订货零库存方案研究[J].纺织学报，2006，9（27）。
[4]王丽，服装企业销售物流及供应链管理模式研究[J].商场现代化，2007，12。