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虽然环境变化速度的加快导致组织的重组需求日益增加,但人们对变革常常心怀恐惧,毕竟,即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性,因此,大多数变革行动都会遭到抵制。在局外人看来,发生在我们四川新华书店系统的改革,似乎有些不可理解。当初,新华的好多职工也不理解:比起其他国有行业,新华书店的饭还吃得起,吃得还不错;工资也发得出,发得也还不算少。好端端的,为什么要搞改革?
本文关键字 戴川平 四川新华发行集团总裁
虽然环境变化速度的加快导致组织的重组需求日益增加,但人们对变革常常心怀恐惧,毕竟,即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性,因此,大多数变革行动都会遭到抵制。在局外人看来,发生在我们四川新华书店系统的改革,似乎有些不可理解。当初,新华的好多职工也不理解:比起其他国有行业,新华书店的饭还吃得起,吃得还不错;工资也发得出,发得也还不算少。好端端的,为什么要搞改革?
编辑语录:
早改早成功,不改就被动。
干部能上能下,员工能进能出,薪酬能高能低。
你要不断地调整你的组织结构,不断地完善你的管理体制。
聚焦,还是聚焦!企业发展的目标和战略都应该聚焦。
资源是企业自身造血功能的必要基础。
成功的案例有共性,失败的案例也有共性。找出共性,多做借鉴。
其实出版发行行业打破垄断、鼓励竞争的市场化改革,已经动摇了新华书店出版物发行的龙头老大地位。随着出版物市场的对内开放力度的进一步加大,计划性产品逐步退出市场,市场竞争会愈加激烈。长期由新华书店垄断经营的教材发行已经开始试行招标制,新华书店赖以生存的传统主营业务面临市场经济的强大冲击。面对非公有制文化产业的快速发展,面对加入世界贸易组织后国外文化资本的大量进入,国际资本的大兵压境,民营资本的跃跃欲试,使出版物市场已经形成多种经济成分、多种经营业态、多种销售渠道共生的经济格局,市场营销渠道日益复杂,曾为图书发行领域主渠道的新华书店必定得有所动作以应对大势的改变。“通过改制,突破半个多世纪以来新华书店的旧体制、旧机制,解除国家对企业的无限责任,探索建立现代企业制度和母子公司管理体制;解除企业对员工的无限责任,构建市场化的劳动用工、经营者选聘、薪酬和人力资源开发制度;破除计划经济体制下的资源配置旧格局,构建市场配置资源的新格局;破除分散经营、各自为政的运行旧模式,构建适应市场、高度协同的集团运行新模式,新华书店必须将自身锻造成能够搏击市场风浪的企业集团。”这就是四川新华集团当时规划的改革蓝图,也是今天呈现在人们面前的改革成果。十年磨一剑,事实也证明了我们四川新华集团磨就了一把市场竞争的利剑。
大师观点:
领导者必须做三件事
约翰·科特
要领导一个组织进行建设性的变革,领导者首先必须确定方向——制定未来(通常是遥远的未来)的远景,并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。
远景的关键之处不是它的独创性,而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益,以及它能否很容易被转化成一个切实可行、具有竞争性的战略。
领导者在带领组织进行建设性的变革时,必须做的第二件事是:让员工协调一致。现代组织的一个根本特征是相互依赖性,没有人拥有绝对的自主权,大多数员工都通过自己的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工发生联系。在组织寻求变革的时候,这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致,朝着同一个方向前进,否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。
除了确定方向、让员工协调一致之外,领导者必须做的第三件事是:激励员工。对于领导而言,实现一个远景目标需要对员工加以激励和鼓舞——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感,使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
其实为了生存,大多数组织都必须变革。但变革的过程既复杂又痛苦,并且大多数组织打心眼里不想变革,这使得变革的难度更加加大。变革确实是一项艰难的工作,但并非不可能,事实上,我们可以系统地完成这种变革。为了成功推行变革,应该让大家得知变革最终的愿景目标。变革的愿景,不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字,而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有时,愿景的初稿主要是由一个人拟定的,它通常比较模糊,但是经过变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后,它会变得丰满起来。最后,用来实现这个愿景的战略也会出台。没有明确的愿景,变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目,致使公司走错方向或者止步不前。没有合理的愿景,会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360°绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目,就不可能成为一个整体。在那些失败的变革中,我们常常能看到的是大量的计划、指令和项目,很少能找到变革的愿景。当然,并非有了愿景,变革就一定会成功,我们也经常会看到一些企业,管理层对于愿景非常熟悉和明了,变革方向非常清楚,但是对于这个方向的陈述却过于复杂和模糊,其实这就等于没有方向。因此愿景要能够用最简单的语言描述清楚,这样才有利于统一目的、便于执行。
力挽狂澜的变革固然值得崇敬,但在危机来临之前,主动求变更是中国企业要关注的,“物竞天择,适者生存”,在企业的丛林中,这一自然法则仍旧熠熠生辉。变革也当趁好时光。重新关注“竞争和创新”这两个基本立足点,企业才能“活”得更好。
本文关键字 戴川平 四川新华发行集团总裁
虽然环境变化速度的加快导致组织的重组需求日益增加,但人们对变革常常心怀恐惧,毕竟,即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性,因此,大多数变革行动都会遭到抵制。在局外人看来,发生在我们四川新华书店系统的改革,似乎有些不可理解。当初,新华的好多职工也不理解:比起其他国有行业,新华书店的饭还吃得起,吃得还不错;工资也发得出,发得也还不算少。好端端的,为什么要搞改革?
编辑语录:
早改早成功,不改就被动。
干部能上能下,员工能进能出,薪酬能高能低。
你要不断地调整你的组织结构,不断地完善你的管理体制。
聚焦,还是聚焦!企业发展的目标和战略都应该聚焦。
资源是企业自身造血功能的必要基础。
成功的案例有共性,失败的案例也有共性。找出共性,多做借鉴。
其实出版发行行业打破垄断、鼓励竞争的市场化改革,已经动摇了新华书店出版物发行的龙头老大地位。随着出版物市场的对内开放力度的进一步加大,计划性产品逐步退出市场,市场竞争会愈加激烈。长期由新华书店垄断经营的教材发行已经开始试行招标制,新华书店赖以生存的传统主营业务面临市场经济的强大冲击。面对非公有制文化产业的快速发展,面对加入世界贸易组织后国外文化资本的大量进入,国际资本的大兵压境,民营资本的跃跃欲试,使出版物市场已经形成多种经济成分、多种经营业态、多种销售渠道共生的经济格局,市场营销渠道日益复杂,曾为图书发行领域主渠道的新华书店必定得有所动作以应对大势的改变。“通过改制,突破半个多世纪以来新华书店的旧体制、旧机制,解除国家对企业的无限责任,探索建立现代企业制度和母子公司管理体制;解除企业对员工的无限责任,构建市场化的劳动用工、经营者选聘、薪酬和人力资源开发制度;破除计划经济体制下的资源配置旧格局,构建市场配置资源的新格局;破除分散经营、各自为政的运行旧模式,构建适应市场、高度协同的集团运行新模式,新华书店必须将自身锻造成能够搏击市场风浪的企业集团。”这就是四川新华集团当时规划的改革蓝图,也是今天呈现在人们面前的改革成果。十年磨一剑,事实也证明了我们四川新华集团磨就了一把市场竞争的利剑。
大师观点:
领导者必须做三件事
约翰·科特
要领导一个组织进行建设性的变革,领导者首先必须确定方向——制定未来(通常是遥远的未来)的远景,并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。
远景的关键之处不是它的独创性,而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益,以及它能否很容易被转化成一个切实可行、具有竞争性的战略。
领导者在带领组织进行建设性的变革时,必须做的第二件事是:让员工协调一致。现代组织的一个根本特征是相互依赖性,没有人拥有绝对的自主权,大多数员工都通过自己的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工发生联系。在组织寻求变革的时候,这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致,朝着同一个方向前进,否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。
除了确定方向、让员工协调一致之外,领导者必须做的第三件事是:激励员工。对于领导而言,实现一个远景目标需要对员工加以激励和鼓舞——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感,使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
其实为了生存,大多数组织都必须变革。但变革的过程既复杂又痛苦,并且大多数组织打心眼里不想变革,这使得变革的难度更加加大。变革确实是一项艰难的工作,但并非不可能,事实上,我们可以系统地完成这种变革。为了成功推行变革,应该让大家得知变革最终的愿景目标。变革的愿景,不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字,而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有时,愿景的初稿主要是由一个人拟定的,它通常比较模糊,但是经过变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后,它会变得丰满起来。最后,用来实现这个愿景的战略也会出台。没有明确的愿景,变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目,致使公司走错方向或者止步不前。没有合理的愿景,会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360°绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目,就不可能成为一个整体。在那些失败的变革中,我们常常能看到的是大量的计划、指令和项目,很少能找到变革的愿景。当然,并非有了愿景,变革就一定会成功,我们也经常会看到一些企业,管理层对于愿景非常熟悉和明了,变革方向非常清楚,但是对于这个方向的陈述却过于复杂和模糊,其实这就等于没有方向。因此愿景要能够用最简单的语言描述清楚,这样才有利于统一目的、便于执行。
力挽狂澜的变革固然值得崇敬,但在危机来临之前,主动求变更是中国企业要关注的,“物竞天择,适者生存”,在企业的丛林中,这一自然法则仍旧熠熠生辉。变革也当趁好时光。重新关注“竞争和创新”这两个基本立足点,企业才能“活”得更好。