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创始人要亲自抓细节
1989年，我刚创业，那时候没有互联网，什么都不懂。我们为什么能一炮打响呢？最关键的一点就是，我亲自去抓最重要的细节。
公司初创时两个人，我和一个刚毕业的学生。一开始我们自己研发软件，相当于现在的word，但功能没这么强大。软件研发出来后，我每天都会修改，把这款软件修改到极致，用起来很方便。之后，我尝试向很多机关推销，于是我总结出一套能说服他们的理由，并提炼成广告方案。
每个细节都是我自己抓，抓得比较到位，我就觉得自己会成功。要有这种感觉，一定要把自己感动，认为这份工作我做得太好了，这样才行。因为每个人都会高估自己的能力，当你自己觉得还可以的时候，肯定还不能拿出去；只有当你把工作做到自己都被感动了，这时候才可以。
同一时间只干一件事
一个企业家、一个领路人和一个团队，最难认清的就是自己，尤其是取得成绩后，对自己的认识是最不清楚的。
当年巨人取得成功后，我开始觉得自己本事挺大，想做的事都做成了，于是认为很多事情我都能做成，所以开始涉足很多生意。一年左右的时间，差不多做了十几个行业。
当时我去美国，发现一种特别好的口红，这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上，我把它引入中国。在传销还不算违法的时候，我们建立了传销部，但当我们建好之后，传销就变成违法了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是，巨人要倒闭了，只是时间问题。
但当时，我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有产业归拢到一起，取了个名字叫百亿计划。那时候自我膨胀让我已经不去抓细节了，不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助，能给他带来什么，仅仅是打知名度。后来，形象广告出了问题，被国家工商局叫停。
现在回想起来觉得很可笑。那时候我不到30岁，不知天高地厚，所以巨人到了高峰维持了两三年就走下坡路。
这段时间最大的教训就是：一个人的精力和能力是有限的，在同一个时间点上你最好只做一件事，企业还不够强大的时候，切记不能去做多元化业务尝试。
当断则断
当公司已经不行了，我还舍不得放弃，还想借钱打广告，在队伍建设方面还想投入。这时候，不敢面对现实。
当时我们有二三十个项目，每个都想去保。刚摔倒的时候，如果只保一两个项目，还有可能活下来，但每个项目都想保，到最后一个也没保住，包括巨人大厦。
因此，我想给大家一个建议：当你发现自己一个项目的销售趋势不行了，连队伍也快不行，不管有多大损失，赶紧砍掉，当断则断。
公司要“引狼入室”
这些年下来，我对团队管理总结了一些认识。
我曾跟马云探讨过几次“兔子”与“坏人”的问题，争论的焦点是：究竟“兔子”对公司危害大，还是恶劣的“坏人”对公司危害大？最终我被马云说服了，“兔子”对公司危害更大。因为“坏人”有“坏人”的行为表现，周围人能察觉，会提防他。大家都有了提防，他不会造成太大危害，或者造成的危害是一时的。
为什么“兔子”对公司危害更大？“兔子”人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩。“兔子”最爱繁殖、找同类，生出大量“小兔子”，形成“兔子窝”，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被“兔子”霸占，形成“兔子窝”文化，就会失去战斗力，失去市场机会。
为何要在巨人实施“狼文化”
“狼文化”在中国企业中最早是华为提出的。华为到今天之所以这么厉害，有两个核心：一是华为创始人的决策厉害；二是华为的“狼文化”这么多年一直坚持了下来。
成功的企业嘴里不一定说，但骨子里多数都是“狼文化”，比如三星、阿里、腾讯都是如此。他们把对客户的研究、了解结合自身长处发挥到极致。如果是一帮“兔子”做产品，才不会去想这些。
所以，只要伟大的公司，没有不是“狼文化”的。“兔子窝”文化肯定要失败，尤其做互联网公司，竞争如此激烈，如果不是“狼文化”，肯定死路一条。
“狼文化”的四大特点
第一大特点：有危机意识。狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定要有危机感，没有危机意识的企业活不久。
第二大特点：鼻子尖，嗅觉灵敏。狼时刻利用它的尖鼻子寻找机会，如果放在游戏研发中，可以认为始终在寻找好的游戏类型、核心玩法，以及玩法中的亮点。我们日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点，突破机会。
第三大特点：自发性进攻，不屈不挠。一旦狼群发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能，不达成目标不罢休。
第四大特点：团队合作。狼靠群体和团队，配合默契，有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推诿。
赶走“兔子”把股票分给“狼”
优秀的CEO一定会把“兔子”赶走，把股票分给“狼”。具体怎么做呢？
方法一：进行思想改造。去年员工大会，我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell，员工168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是“狼”。我们也要大量找“狼”，“兔子”有多少赶走多少。如果能找到168头“狼”，所产生的贡献一定大于1680只“兔子”。因此，要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门敞开，招揽狼性人才。
方法二：促进人才的良性流动。一个公司、一个团队，人不在多在精。上次我们去Super Cell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，游戏是两个人用两个半月时间做出来的，现在这款游戏全球排名第一。手游研发要“轻”，如果团队超过7人，很难做成。7人以上的团队效率会变低，喜欢相互推诿。
方法三：将利益与成绩挂钩。团队人少了，给涨薪留出大量空间。我不希望靠节省人力成本来提高公司利润，要把“兔窝”变成“狼群”，核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。
方法四：开始强制执行末位淘汰制度。要加强流动性，把门打开，将有活力的“狼”引进来，优胜劣汰，“引狼入室”，直到团队闻到“狼味”为止。
做投资，控制风险排在第一位
投资方面我有过成功，但也交过学费。从事投资类的企业，负债率很关键，巨人大厦倒之前，负债率非常高，后来做了脑白金，我们负债率为0，征途也是一个不负债的企业。一家企业负债率不能太高，太高真会出事儿。过去十年，中国著名企业家坐牢的不少，他们坐牢的理由不一样，但本质都是资金链断裂，负债率太高。
企业成功不是靠赌出来的，负债率低一些可能会慢一点，但是会安全。所以，做投资最大的教训就是要控制负债率，控制自己的杠杆。
1989年，我刚创业，那时候没有互联网，什么都不懂。我们为什么能一炮打响呢？最关键的一点就是，我亲自去抓最重要的细节。
公司初创时两个人，我和一个刚毕业的学生。一开始我们自己研发软件，相当于现在的word，但功能没这么强大。软件研发出来后，我每天都会修改，把这款软件修改到极致，用起来很方便。之后，我尝试向很多机关推销，于是我总结出一套能说服他们的理由，并提炼成广告方案。
每个细节都是我自己抓，抓得比较到位，我就觉得自己会成功。要有这种感觉，一定要把自己感动，认为这份工作我做得太好了，这样才行。因为每个人都会高估自己的能力，当你自己觉得还可以的时候，肯定还不能拿出去；只有当你把工作做到自己都被感动了，这时候才可以。
同一时间只干一件事
一个企业家、一个领路人和一个团队，最难认清的就是自己，尤其是取得成绩后，对自己的认识是最不清楚的。
当年巨人取得成功后，我开始觉得自己本事挺大，想做的事都做成了，于是认为很多事情我都能做成，所以开始涉足很多生意。一年左右的时间，差不多做了十几个行业。
当时我去美国，发现一种特别好的口红，这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上，我把它引入中国。在传销还不算违法的时候，我们建立了传销部，但当我们建好之后，传销就变成违法了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是，巨人要倒闭了，只是时间问题。
但当时，我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有产业归拢到一起，取了个名字叫百亿计划。那时候自我膨胀让我已经不去抓细节了，不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助，能给他带来什么，仅仅是打知名度。后来，形象广告出了问题，被国家工商局叫停。
现在回想起来觉得很可笑。那时候我不到30岁，不知天高地厚，所以巨人到了高峰维持了两三年就走下坡路。
这段时间最大的教训就是：一个人的精力和能力是有限的，在同一个时间点上你最好只做一件事，企业还不够强大的时候，切记不能去做多元化业务尝试。
当断则断
当公司已经不行了，我还舍不得放弃，还想借钱打广告，在队伍建设方面还想投入。这时候，不敢面对现实。
当时我们有二三十个项目，每个都想去保。刚摔倒的时候，如果只保一两个项目，还有可能活下来，但每个项目都想保，到最后一个也没保住，包括巨人大厦。
因此，我想给大家一个建议：当你发现自己一个项目的销售趋势不行了，连队伍也快不行，不管有多大损失，赶紧砍掉，当断则断。
公司要“引狼入室”
这些年下来，我对团队管理总结了一些认识。
我曾跟马云探讨过几次“兔子”与“坏人”的问题，争论的焦点是：究竟“兔子”对公司危害大，还是恶劣的“坏人”对公司危害大？最终我被马云说服了，“兔子”对公司危害更大。因为“坏人”有“坏人”的行为表现，周围人能察觉，会提防他。大家都有了提防，他不会造成太大危害，或者造成的危害是一时的。
为什么“兔子”对公司危害更大？“兔子”人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩。“兔子”最爱繁殖、找同类，生出大量“小兔子”，形成“兔子窝”，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被“兔子”霸占，形成“兔子窝”文化，就会失去战斗力，失去市场机会。
为何要在巨人实施“狼文化”
“狼文化”在中国企业中最早是华为提出的。华为到今天之所以这么厉害，有两个核心：一是华为创始人的决策厉害；二是华为的“狼文化”这么多年一直坚持了下来。
成功的企业嘴里不一定说，但骨子里多数都是“狼文化”，比如三星、阿里、腾讯都是如此。他们把对客户的研究、了解结合自身长处发挥到极致。如果是一帮“兔子”做产品，才不会去想这些。
所以，只要伟大的公司，没有不是“狼文化”的。“兔子窝”文化肯定要失败，尤其做互联网公司，竞争如此激烈，如果不是“狼文化”，肯定死路一条。
“狼文化”的四大特点
第一大特点：有危机意识。狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定要有危机感，没有危机意识的企业活不久。
第二大特点：鼻子尖，嗅觉灵敏。狼时刻利用它的尖鼻子寻找机会，如果放在游戏研发中，可以认为始终在寻找好的游戏类型、核心玩法，以及玩法中的亮点。我们日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点，突破机会。
第三大特点：自发性进攻，不屈不挠。一旦狼群发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能，不达成目标不罢休。
第四大特点：团队合作。狼靠群体和团队，配合默契，有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推诿。
赶走“兔子”把股票分给“狼”
优秀的CEO一定会把“兔子”赶走，把股票分给“狼”。具体怎么做呢？
方法一：进行思想改造。去年员工大会，我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell，员工168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是“狼”。我们也要大量找“狼”，“兔子”有多少赶走多少。如果能找到168头“狼”，所产生的贡献一定大于1680只“兔子”。因此，要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门敞开，招揽狼性人才。
方法二：促进人才的良性流动。一个公司、一个团队，人不在多在精。上次我们去Super Cell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，游戏是两个人用两个半月时间做出来的，现在这款游戏全球排名第一。手游研发要“轻”，如果团队超过7人，很难做成。7人以上的团队效率会变低，喜欢相互推诿。
方法三：将利益与成绩挂钩。团队人少了，给涨薪留出大量空间。我不希望靠节省人力成本来提高公司利润，要把“兔窝”变成“狼群”，核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。
方法四：开始强制执行末位淘汰制度。要加强流动性，把门打开，将有活力的“狼”引进来，优胜劣汰，“引狼入室”，直到团队闻到“狼味”为止。
做投资，控制风险排在第一位
投资方面我有过成功，但也交过学费。从事投资类的企业，负债率很关键，巨人大厦倒之前，负债率非常高，后来做了脑白金，我们负债率为0，征途也是一个不负债的企业。一家企业负债率不能太高，太高真会出事儿。过去十年，中国著名企业家坐牢的不少，他们坐牢的理由不一样，但本质都是资金链断裂，负债率太高。
企业成功不是靠赌出来的，负债率低一些可能会慢一点，但是会安全。所以，做投资最大的教训就是要控制负债率，控制自己的杠杆。