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大企业豪强相争自然刀光剑影，大气磅礴；但中小企业在生死存亡的那一瞬间的选择，也一样惊心动魄。
当“科大能源公司总经理”的任命摆在倪德慷面前时，科大已经变成了一个不折不扣的烂摊子。
科大是一家校办企业，前身是河北化工学院电子技术研究所，已有20多年历史，主要生产各种蓄电池充放电设备。这是个小行业，科大高峰时期年销售额也不过数百万元。
枓大起步较早，早期口碑不错，但经营管理水平严重落后，内部纷争不止，加上竞争对手快速崛起，到倪德慷上任时，科大已经奄奄一息：189万元债务，70余万不可能收回的应收款，大量积压的库存产品，40多名失去斗志的员工……
员工们人心惶惶，一边观望，一边寻觅新的去处。一旦找到下家，他们就会毫不犹豫地离开这个已不能给他们任何希望的公司。
日落西山，气息奄奄
让一群残兵败将对抗敌人的虎狼之师，焉有获胜之理?科大公司又靠什么去打开销路?难题一大堆，似乎所有地方都该抓，却又无从下手。
所有问题都环环相扣，形成恶性循环，产品越卖不出去，其他部门就越懒散，懒散弥漫到整个公司时，就不可能生产出有竞争力的产品，产品没竞争力，又凭什么卖得出去?
打破恶性循环链的办法只有一个，提升某个环节的性能，将恶性循环翻转为良性循环。倪德慷拟制了无数方案，又全部否决。
1．不惜工本，聘用高技术人才，提高产品品质和研发新产品，有了新产品，追求差异化，何愁产品销不出去。
否决原因：一，不能使人看到希望的企业引不来人才；二，新产品开发不可预知，一旦失败，风雨飘摇的科大会立刻上崩瓦解；三，新品开发的时间成本让科大等不起。四，即使新品开发成功，试销对路，哪有资金去推广?
2．加大广告力度，孤注一掷。只要销售上去，一切都会向着良性循环方向发展。
否决原因：一，这种孤注一掷，和一个流浪汉把最后十块钱扔进老虎机没什么区别；二，科大的目标客户是企业，比消费品顾客理智得多，广告滞后效应非常明显。
3．加强销售部建设，增加销售部人数，进行培训，然后把有限资金用于业务出差，由业务员在目标市场集中地区地毯式轰炸。
这一方案有很大可行性，科人的客户主要是铅酸蓄电池生产厂家，相对比较集中，主要分布在河北、江浙和闽粤，如果组织人力对这有限的几个区域挨家走访，短期内获得订单不是不可能。
但几经思考，这一方案还是被否决了，原因如下：一，科大的产品是有较高技术含量的工业用设备，谈判对象是各企业的高管或高级技术人员，科大不能在短期内培养出足够多能与对方对话的业务员；二，即使高水平的销售人员，没有卖点的产品也无能为力；三，业务员大规模培训后再放出去，前期投入过快过大，而收获难以量化测算。
科大已经非常脆弱了，一旦失误，便再无改正的机会，但真正可以拯救科大公司的方向在哪儿?
裁撤销售部，血价出击
降价!无论如何先让产品动销起来!只有把库存产品变成现金，有了现金流，科大才能获得“苟延残喘”的机会!
1．随着蓄电池原材料价格持续攀升，电池厂家的生存压力陡增，对设备价格的敏感度越来越高，价格弹性系数越来越大。低价，对他们绝对有吸引力；
2．降价不需要先期投入，可以有效保存有生力量，见效快。运用得好，几乎没有滞后效应。
3．科大当前的市场份额很小，下会给强势竞争对手以威胁感，他们对降价的反应不会很强，这给科大这样弱小的价格战发起者留出了生存空间和时间。
降价好比放血。虽然短时间内血流不完，但伤敌一千，自损八百。如果没有成本优势，保证了低价保证不了赢利，就无异于慢性自杀。
倪德慷分析产品成本构成后发现，销售成本和管理成本所占比例严重超高。于是他做了一个决定，一个近乎疯狂的方案：
1．裁撤销售部。销售部已经带不来销量，却消耗大量成本，裁撤后节省下来的销售人员管理费用、工资、差旅费等，可以让售价直接降低10％而不减少利润。
2．清理部分中层。中层能力强，但能力强者可选择的机会就多，忠诚度就差，另一方面，中层待遇高，裁撤他们，节省成本效果最明显。而且，根据科大目前的情况，中层越多越不利于管理。
3．合开销售网络和售后网络。科大80％的业务来自老客户和老客户介绍，撤销销售部后，只要加强售后服务体系建设，就能在很大程度上弥补销售部的缺失，科大规定，老客户再次订货，则服务于该客户的售后人员将获得一定提成奖励。
这个比例虽然比业务人员销售提成低很多，却极人调动了售后服务人员的积极性。对老客户的维护成本比开拓新客户要低得多，也简单得多。售后人员只要尽心尽职做好本职工作，博得客户好感，就可能获取额外收入。
4．收缩战线，重点突击。科大放弃参加全国性展会和以推销为目的的出差，以降低成本。同时，将周边的河南、河北，山东、山西、北京、天津设为重点区域，在该区域内，售后服务保证3日内到达。并提出，在该区域内做到售后服务最及时和价格最低两个目标。
与其面向全国进行销售而徒劳无功，不如将战线主动收缩，集中优势兵力于企业周边地区，利用地缘优势所带来的成本与客户信任的优势，力求有所斩获。
以上措施实施后，科大就能以平均降幅达到20％的低价，迅速突击其市场重点区域中的老客户。竞争对手显然对这一疯狂的降价措施缺乏准备，而科大过小的市场份额又使那些市场大佬不敢牺牲全局利益来回击。
市场给了倪德慷稍纵即逝的机会，销售形势好转后，科大积极推进了以精益生产为核心的内部改革，一举扭转被动挨打的局面，贏得了这次生死存亡的战斗。
点评
值得中小企业经营者学习和借鉴的，不是科大公司的具体方法，而是产生这些方法的思维模式。
1．允许犯错误，但要给自己留下改正错误的机会。
孤注一掷往往并非勇敢和果断，而是破罐子破摔。小企业信息闭塞、分析能力欠缺、经营者能力不足、资源短缺、抗风险能力极弱，当然不能冒险出击。科大采用的内部整合办法，过程容易控制，结果易于预测，远比依赖于销售部的外部出击的方式风险要低。即使失败，仍有能力补救。
2．慈帅不掌兵，当机立断。
与其大家绑在一起等死，不如给一部分人活下去的机会，也给另一部分人以白由。慈帅不掌兵，仁慈的主帅往往会全军覆没。
3．全民皆销售。
销售部虽然撤销了，但销售部职能不会撤销，它被分解到了其他部门——营销从来就不仅仅是销售部一家的事。所有部门把工作做到位了，都是对销售的贡献。
4．大踏步后退是为了大踏步前进。
放弃全国市场争夺，大幅收缩，目的是为了服从公司制定的低成本战略。当无力将低成本战略推广到全国时，主动放弃本来就不属于自己的那部分市场，是顺势而为，也是量力而行。
编辑：陈思廷
当“科大能源公司总经理”的任命摆在倪德慷面前时，科大已经变成了一个不折不扣的烂摊子。
科大是一家校办企业，前身是河北化工学院电子技术研究所，已有20多年历史，主要生产各种蓄电池充放电设备。这是个小行业，科大高峰时期年销售额也不过数百万元。
枓大起步较早，早期口碑不错，但经营管理水平严重落后，内部纷争不止，加上竞争对手快速崛起，到倪德慷上任时，科大已经奄奄一息：189万元债务，70余万不可能收回的应收款，大量积压的库存产品，40多名失去斗志的员工……
员工们人心惶惶，一边观望，一边寻觅新的去处。一旦找到下家，他们就会毫不犹豫地离开这个已不能给他们任何希望的公司。
日落西山，气息奄奄
让一群残兵败将对抗敌人的虎狼之师，焉有获胜之理?科大公司又靠什么去打开销路?难题一大堆，似乎所有地方都该抓，却又无从下手。
所有问题都环环相扣，形成恶性循环，产品越卖不出去，其他部门就越懒散，懒散弥漫到整个公司时，就不可能生产出有竞争力的产品，产品没竞争力，又凭什么卖得出去?
打破恶性循环链的办法只有一个，提升某个环节的性能，将恶性循环翻转为良性循环。倪德慷拟制了无数方案，又全部否决。
1．不惜工本，聘用高技术人才，提高产品品质和研发新产品，有了新产品，追求差异化，何愁产品销不出去。
否决原因：一，不能使人看到希望的企业引不来人才；二，新产品开发不可预知，一旦失败，风雨飘摇的科大会立刻上崩瓦解；三，新品开发的时间成本让科大等不起。四，即使新品开发成功，试销对路，哪有资金去推广?
2．加大广告力度，孤注一掷。只要销售上去，一切都会向着良性循环方向发展。
否决原因：一，这种孤注一掷，和一个流浪汉把最后十块钱扔进老虎机没什么区别；二，科大的目标客户是企业，比消费品顾客理智得多，广告滞后效应非常明显。
3．加强销售部建设，增加销售部人数，进行培训，然后把有限资金用于业务出差，由业务员在目标市场集中地区地毯式轰炸。
这一方案有很大可行性，科人的客户主要是铅酸蓄电池生产厂家，相对比较集中，主要分布在河北、江浙和闽粤，如果组织人力对这有限的几个区域挨家走访，短期内获得订单不是不可能。
但几经思考，这一方案还是被否决了，原因如下：一，科大的产品是有较高技术含量的工业用设备，谈判对象是各企业的高管或高级技术人员，科大不能在短期内培养出足够多能与对方对话的业务员；二，即使高水平的销售人员，没有卖点的产品也无能为力；三，业务员大规模培训后再放出去，前期投入过快过大，而收获难以量化测算。
科大已经非常脆弱了，一旦失误，便再无改正的机会，但真正可以拯救科大公司的方向在哪儿?
裁撤销售部，血价出击
降价!无论如何先让产品动销起来!只有把库存产品变成现金，有了现金流，科大才能获得“苟延残喘”的机会!
1．随着蓄电池原材料价格持续攀升，电池厂家的生存压力陡增，对设备价格的敏感度越来越高，价格弹性系数越来越大。低价，对他们绝对有吸引力；
2．降价不需要先期投入，可以有效保存有生力量，见效快。运用得好，几乎没有滞后效应。
3．科大当前的市场份额很小，下会给强势竞争对手以威胁感，他们对降价的反应不会很强，这给科大这样弱小的价格战发起者留出了生存空间和时间。
降价好比放血。虽然短时间内血流不完，但伤敌一千，自损八百。如果没有成本优势，保证了低价保证不了赢利，就无异于慢性自杀。
倪德慷分析产品成本构成后发现，销售成本和管理成本所占比例严重超高。于是他做了一个决定，一个近乎疯狂的方案：
1．裁撤销售部。销售部已经带不来销量，却消耗大量成本，裁撤后节省下来的销售人员管理费用、工资、差旅费等，可以让售价直接降低10％而不减少利润。
2．清理部分中层。中层能力强，但能力强者可选择的机会就多，忠诚度就差，另一方面，中层待遇高，裁撤他们，节省成本效果最明显。而且，根据科大目前的情况，中层越多越不利于管理。
3．合开销售网络和售后网络。科大80％的业务来自老客户和老客户介绍，撤销销售部后，只要加强售后服务体系建设，就能在很大程度上弥补销售部的缺失，科大规定，老客户再次订货，则服务于该客户的售后人员将获得一定提成奖励。
这个比例虽然比业务人员销售提成低很多，却极人调动了售后服务人员的积极性。对老客户的维护成本比开拓新客户要低得多，也简单得多。售后人员只要尽心尽职做好本职工作，博得客户好感，就可能获取额外收入。
4．收缩战线，重点突击。科大放弃参加全国性展会和以推销为目的的出差，以降低成本。同时，将周边的河南、河北，山东、山西、北京、天津设为重点区域，在该区域内，售后服务保证3日内到达。并提出，在该区域内做到售后服务最及时和价格最低两个目标。
与其面向全国进行销售而徒劳无功，不如将战线主动收缩，集中优势兵力于企业周边地区，利用地缘优势所带来的成本与客户信任的优势，力求有所斩获。
以上措施实施后，科大就能以平均降幅达到20％的低价，迅速突击其市场重点区域中的老客户。竞争对手显然对这一疯狂的降价措施缺乏准备，而科大过小的市场份额又使那些市场大佬不敢牺牲全局利益来回击。
市场给了倪德慷稍纵即逝的机会，销售形势好转后，科大积极推进了以精益生产为核心的内部改革，一举扭转被动挨打的局面，贏得了这次生死存亡的战斗。
点评
值得中小企业经营者学习和借鉴的，不是科大公司的具体方法，而是产生这些方法的思维模式。
1．允许犯错误，但要给自己留下改正错误的机会。
孤注一掷往往并非勇敢和果断，而是破罐子破摔。小企业信息闭塞、分析能力欠缺、经营者能力不足、资源短缺、抗风险能力极弱，当然不能冒险出击。科大采用的内部整合办法，过程容易控制，结果易于预测，远比依赖于销售部的外部出击的方式风险要低。即使失败，仍有能力补救。
2．慈帅不掌兵，当机立断。
与其大家绑在一起等死，不如给一部分人活下去的机会，也给另一部分人以白由。慈帅不掌兵，仁慈的主帅往往会全军覆没。
3．全民皆销售。
销售部虽然撤销了，但销售部职能不会撤销，它被分解到了其他部门——营销从来就不仅仅是销售部一家的事。所有部门把工作做到位了，都是对销售的贡献。
4．大踏步后退是为了大踏步前进。
放弃全国市场争夺，大幅收缩，目的是为了服从公司制定的低成本战略。当无力将低成本战略推广到全国时，主动放弃本来就不属于自己的那部分市场，是顺势而为，也是量力而行。
编辑：陈思廷