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把“深度分销”比拟成一个产品的话，它的“铺货率”之广，已到了无以复加的地步，销售精英们召开业务拓展会议，言必称“深度分销”；企业实施“做大做强”的宏伟战略，动辄搞“深度分销”。“深度分销”被当成贾宝玉胸前的“通灵宝玉”，似乎祭出这个不二法宝，乌鸡立马变凤凰。
如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十个企业有十个企业的做法。深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将销售组织下沉(也作“渠道重心下沉”)，增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买几率的销售模式。在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。
历史：一度叱咤风云
不可否认，深度分销对业绩的快速成长，在一定范围内确实有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算：销售量=网点数×单品平均回转量。
假设单品平均回转量为常数，显然，销售量与网点数成正比。网点数越多，顾客购买几率越高，销售量就越大，深度分销的实质，恰好就是离终端尽可能近一些，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。
从深度分销的实践看，确实成就了一些企业的辉煌。比如以康师傅、统一，可口可乐等为代表的快速消费品行业，在一，二级城市设立直营所，将经销商扁平化，直接面向终端，获得了极大的覆盖率和成长率。
这些企业还花费巨资，制定出系统的管理工具和标准化操作手册(康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”，可口可乐2000年的“101系统”)，把深度分销演绎得酣畅淋漓。
再比如同属快速消费品行业的娃哈哈，在乡镇市场依靠“联销体”，一竿子直插农村，将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下，帮助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。
其他行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例，最典型的是2001年的国产手机，尽管产品和品牌都处于劣势，但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场，销量开始迅速蹿升，到2003年年底登峰造极，市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。
现实：已成“空灵宝玉”
但对于当今的大多数企业，深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响，深度分销已沦为一块“空灵宝玉”远观玲珑剔透，光彩照人，细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，一面白骨嶙峋，血泪斑斑。
1．致命伤之一：人员固定，费用居高不下。
随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员：
■part-time(短工)：比如商场导购，理货，零促人员等，他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。
■full-time(长工)：固定线路业务员，有的企业叫做助理业务员，比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。
■正式业务代表(正式工)：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”，他负责与经销商／分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作，从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。
■市场监督管理人员(监工)：属于企业的官僚组织。人越来越多，原先的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”帮忙，这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。
2．致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”。
开发终端、维护终端，终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。
当然，费用高本身不是问题，问题是；只有高费用，没有高产出，说白些，就是一个常识问题：投入产出不成比例，可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。
某声名赫赫的跨国饮料巨头，2005年曾在S0万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配置4～6名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先的12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。
再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20％的可喜成长，但企业的边际赢利能力却大大下降，利润销售额之比从30降低为80(每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元)，更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。
“此一时彼一时”解密
为何深度分销此一时失败，彼一时成功?
答案很简单：不同的历史阶段，其投入产出比发生了质变!
彼一时，产出高于投入(边际收益大于边际费用)，做大自然就变强，而此一时，彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入(边际收益小于边际费用)，做大反而变弱。
1．彼一时：跑马田地，遍地黄金。
置上个世纪90年代和本世纪初，消费行为屑于“渠道主导型”，尤其是三、四级城市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。深度分销出去的产品，一般不用担心过期或者退回，
■“先占先赢”，“先入为主”效应明显，谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易获取终端的热烈回响，并对后来者形成渠道进入壁垒；
■消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎遍地黄金；
■深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的关联效率。
2．此一时：竞相投入，优势互抵。
■眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间、速度上的比较性竞争优势(非核心竞争优势)，旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超，早先粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，还不见得会发芽，
■深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵，你给1％返利，我就做2％促销；你送三轮摩托，我就赠四轮卡车……
■随着各大企业的深度分销的不断深入，渠道拥堵日趋严重。过去是 渠道主导消费者，现在是消费者反过来影响渠道，很多产品尽管花费了不少进场费，但由于消费者不领情，便开始陆续品尝渠道退货、产品过期的苦果，赔了夫人又折兵!
未来：“选择性分销”为上
综上不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛，随着竞争的加剧不断水涨船高，一方面，需要企业强大的资金实力和渠道管理以及控制能力做后盾。另一方面，还需要企业拥有适销对路的产品、与渠道深度相匹配的品牌活力，从而提供渠道足够的运转利润，让渠道生生不息，充满生机。
对于那些实力不济、管理不到位抑或处于品牌初创期的企业，深度分销不是不行，而是要缓行，至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定程度的快速成长，但它同时也可能在悄然吸干企业的血液，让企业经营体质恶化，一病不起。
在这个渠道不再为王的时代，如果要追求永续经营，健康成长，不妨老老实实地“浅度分销”，或者是“选择性分销”就好。
如何做好选择性分销呢?不妨看看国内一家知名企业的做法，该企业在众多细分品类市场都居领导位置，年销售规模200亿元，其资金实力、渠道管理和掌控力在同行中都是学习的标杆。
选择性分销的总体原则：渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大，渠道可以深些，品牌张力小，渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古诗：问渠哪得“深”如许?为有源头活水来!
选择性分销的基本方法如下：
1．渠道长度：长短须有度；
考虑三方面因素：产品的目标市场定位，产品市场基础以及产品的资源能力。以XX企业为例，旗下各个产品的渠道深度都有所不同(见图1)：
■产品A：该产品是企业的拳头产品，定位“中高价位”，目标受众广泛，已经有15年历史，有极强大的产品力和良好的口碑，在1998年就下沉到县城，历经8年耕耘，市场基础非常稳固。因此，今年继续挺进乡镇，一口气招聘一万人，直接到乡镇协助经销商取订单，并做市场活性化服务(特别提醒：该企业下沉乡镇之举是否成功，还有待时间检验，条件不如该企业者勿轻易模仿)。
■产品B和C：定位中低档产品，不进入一级城市，渠道重心限定为县城，虽然产品B面向农村市场，但因为产品毛利不高，所以销售重心不像产品A那样继续下沉到乡镇，而是透过设立次级分销商的做法，将产品自然辐射到乡村。
■产品E和D：属于高价产品，渠道重心限制在一、二级城市，仅在企业的直营范围内销售(该企业在一，二级城市设立直营所，基本不设经销商)，不盲目追求扩张版图。
2．渠道宽度：宽窄要相宜；
考虑三个因素：产品资源能力、渠道的重要程度和物流模式。
该企业把终端分成超重量级、重量级和轻量级，并采取不同的掌控方式和不同的物流模式，比如，大卖场、连锁超市和学校，是该企业的“超重量级终端”，采取直营直送(企业派人取订单并且企业自行送货)。风景点、网吧和A级干杂店属于“重量级”终端，企业派人取订单，但交给配送商送货，B、C级干杂店因为数量庞大、分散并且回转慢，属于“轻量级”终端，采用自然辐射方式覆盖。
至于各产品的宽度分布，图2非常直观，不再赘述。
[下篇预告]
《渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建网络是掌控终端的利器?》
表面上看，绕开经销商自建网络，厂家似乎可以更好地掌控终端，殊不知这是天底下最鲁莽的做法，掌控终端是好事情，但做好事更需要智慧，不能一时性起就赤膊上阵，不然正如鲁迅所说：“中了箭是活该!”
如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十个企业有十个企业的做法。深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将销售组织下沉(也作“渠道重心下沉”)，增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买几率的销售模式。在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。
历史：一度叱咤风云
不可否认，深度分销对业绩的快速成长，在一定范围内确实有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算：销售量=网点数×单品平均回转量。
假设单品平均回转量为常数，显然，销售量与网点数成正比。网点数越多，顾客购买几率越高，销售量就越大，深度分销的实质，恰好就是离终端尽可能近一些，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。
从深度分销的实践看，确实成就了一些企业的辉煌。比如以康师傅、统一，可口可乐等为代表的快速消费品行业，在一，二级城市设立直营所，将经销商扁平化，直接面向终端，获得了极大的覆盖率和成长率。
这些企业还花费巨资，制定出系统的管理工具和标准化操作手册(康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”，可口可乐2000年的“101系统”)，把深度分销演绎得酣畅淋漓。
再比如同属快速消费品行业的娃哈哈，在乡镇市场依靠“联销体”，一竿子直插农村，将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下，帮助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。
其他行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例，最典型的是2001年的国产手机，尽管产品和品牌都处于劣势，但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场，销量开始迅速蹿升，到2003年年底登峰造极，市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。
现实：已成“空灵宝玉”
但对于当今的大多数企业，深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响，深度分销已沦为一块“空灵宝玉”远观玲珑剔透，光彩照人，细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，一面白骨嶙峋，血泪斑斑。
1．致命伤之一：人员固定，费用居高不下。
随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员：
■part-time(短工)：比如商场导购，理货，零促人员等，他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。
■full-time(长工)：固定线路业务员，有的企业叫做助理业务员，比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。
■正式业务代表(正式工)：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”，他负责与经销商／分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作，从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。
■市场监督管理人员(监工)：属于企业的官僚组织。人越来越多，原先的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”帮忙，这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。
2．致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”。
开发终端、维护终端，终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。
当然，费用高本身不是问题，问题是；只有高费用，没有高产出，说白些，就是一个常识问题：投入产出不成比例，可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。
某声名赫赫的跨国饮料巨头，2005年曾在S0万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配置4～6名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先的12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。
再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20％的可喜成长，但企业的边际赢利能力却大大下降，利润销售额之比从30降低为80(每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元)，更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。
“此一时彼一时”解密
为何深度分销此一时失败，彼一时成功?
答案很简单：不同的历史阶段，其投入产出比发生了质变!
彼一时，产出高于投入(边际收益大于边际费用)，做大自然就变强，而此一时，彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入(边际收益小于边际费用)，做大反而变弱。
1．彼一时：跑马田地，遍地黄金。
置上个世纪90年代和本世纪初，消费行为屑于“渠道主导型”，尤其是三、四级城市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。深度分销出去的产品，一般不用担心过期或者退回，
■“先占先赢”，“先入为主”效应明显，谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易获取终端的热烈回响，并对后来者形成渠道进入壁垒；
■消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎遍地黄金；
■深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的关联效率。
2．此一时：竞相投入，优势互抵。
■眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间、速度上的比较性竞争优势(非核心竞争优势)，旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超，早先粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，还不见得会发芽，
■深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵，你给1％返利，我就做2％促销；你送三轮摩托，我就赠四轮卡车……
■随着各大企业的深度分销的不断深入，渠道拥堵日趋严重。过去是 渠道主导消费者，现在是消费者反过来影响渠道，很多产品尽管花费了不少进场费，但由于消费者不领情，便开始陆续品尝渠道退货、产品过期的苦果，赔了夫人又折兵!
未来：“选择性分销”为上
综上不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛，随着竞争的加剧不断水涨船高，一方面，需要企业强大的资金实力和渠道管理以及控制能力做后盾。另一方面，还需要企业拥有适销对路的产品、与渠道深度相匹配的品牌活力，从而提供渠道足够的运转利润，让渠道生生不息，充满生机。
对于那些实力不济、管理不到位抑或处于品牌初创期的企业，深度分销不是不行，而是要缓行，至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定程度的快速成长，但它同时也可能在悄然吸干企业的血液，让企业经营体质恶化，一病不起。
在这个渠道不再为王的时代，如果要追求永续经营，健康成长，不妨老老实实地“浅度分销”，或者是“选择性分销”就好。
如何做好选择性分销呢?不妨看看国内一家知名企业的做法，该企业在众多细分品类市场都居领导位置，年销售规模200亿元，其资金实力、渠道管理和掌控力在同行中都是学习的标杆。
选择性分销的总体原则：渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大，渠道可以深些，品牌张力小，渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古诗：问渠哪得“深”如许?为有源头活水来!
选择性分销的基本方法如下：
1．渠道长度：长短须有度；
考虑三方面因素：产品的目标市场定位，产品市场基础以及产品的资源能力。以XX企业为例，旗下各个产品的渠道深度都有所不同(见图1)：
■产品A：该产品是企业的拳头产品，定位“中高价位”，目标受众广泛，已经有15年历史，有极强大的产品力和良好的口碑，在1998年就下沉到县城，历经8年耕耘，市场基础非常稳固。因此，今年继续挺进乡镇，一口气招聘一万人，直接到乡镇协助经销商取订单，并做市场活性化服务(特别提醒：该企业下沉乡镇之举是否成功，还有待时间检验，条件不如该企业者勿轻易模仿)。
■产品B和C：定位中低档产品，不进入一级城市，渠道重心限定为县城，虽然产品B面向农村市场，但因为产品毛利不高，所以销售重心不像产品A那样继续下沉到乡镇，而是透过设立次级分销商的做法，将产品自然辐射到乡村。
■产品E和D：属于高价产品，渠道重心限制在一、二级城市，仅在企业的直营范围内销售(该企业在一，二级城市设立直营所，基本不设经销商)，不盲目追求扩张版图。
2．渠道宽度：宽窄要相宜；
考虑三个因素：产品资源能力、渠道的重要程度和物流模式。
该企业把终端分成超重量级、重量级和轻量级，并采取不同的掌控方式和不同的物流模式，比如，大卖场、连锁超市和学校，是该企业的“超重量级终端”，采取直营直送(企业派人取订单并且企业自行送货)。风景点、网吧和A级干杂店属于“重量级”终端，企业派人取订单，但交给配送商送货，B、C级干杂店因为数量庞大、分散并且回转慢，属于“轻量级”终端，采用自然辐射方式覆盖。
至于各产品的宽度分布，图2非常直观，不再赘述。
[下篇预告]
《渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建网络是掌控终端的利器?》
表面上看，绕开经销商自建网络，厂家似乎可以更好地掌控终端，殊不知这是天底下最鲁莽的做法，掌控终端是好事情，但做好事更需要智慧，不能一时性起就赤膊上阵，不然正如鲁迅所说：“中了箭是活该!”