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【摘要】 随着电子政务的范围和规模的扩大，现有的政务流程势必成为实施变革的主要对象。仅从企业业务流程变革实践的角度出发，剖析影响电子政务流程变革的因素。
【关键词】 业务流程；政务流程；变革
一、问题的提出
早期的电子政务主要关注政府信息公开以及公民和政府的互动机制，随着科学技术的进步和信息化进程的不断推进，未来电子政务发展更强调内部效益和效率，以及部门之间和内部的有机整合。由此，电子政务的进步与发展需要将目光转向流程的整合与集成上，而不再是专注于技术层面的优化与更新。要进行电子政务流程整合，就需要挖掘影响电子政务流程变革的相关因素，以便在政府领域中优化流程，进行流程变革。由于企业业务流程与政务流程存在某种相似性，因此，通过对企业业务流程的影响因素进行梳理，可以对变革政务流程的影响因素分析提供借鉴和帮助。
企业业务流程的实践和理论研究已经多年，但是迄今仍未有一个统一的定义。比较有代表性定义的是：“业务流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的活动（迈克尔·哈默）；业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出（H.J.约翰逊）”。事实上，业务流程的本质就是以满足顾客需要为目的，使事务由一种状态转化、加工成另一种状态，这一转化过程会造成价值增加，该过程涉及很多活动的相互作用。我国学者对政务流程如此定义，“政务流程是将一系列输入信息转化为一系列输出信息的相互关联或相互作用的活动，在此活动中政府加入了对输入信息的处理意见、看法和处理结果等信息，它输出了一些对输入者及各相关方面都有影响的信息。”
二、企业中关于业务流程变革的见解和实践
在企业中实施的业务流程变革，主要考虑了以下因素：
（一）利益相关者。早期流程再造运动中的一些学者曾建议：应该排除阻碍业务流程再造运动的雇员们的消极影响。流程变革应该采取包容性的态度，关注那些影响业务流程变革结果或者被影响的利益相关者们的利益。
（二）企业文化重建。当界定真正的内部利益相关者时，可以把利益相关者划分为两类：一类是在这种组织文化背景下主动支持业务流程变革的利益相关者；另一类就是会反对这种变革的利益相关者。当面临任何变化时，组织文化是一种重要的变量，可以通过组织文化重建，减少变革交易成本和阻力，业务流程变革更是如此。
（三）过程和资源清查。业务流程变革产生的显著影响波及整个组织，增加了变化的程度。然而我们更要关注变革的过程，对变革过程进行有目的地控制，对资源进行清查。流程变革之前必须进行认真分析并将分析结果记录在案，以评估对流程精简的可能性。
（四）工作流分析。可以通过对分散的关键领域进行高水平的业务流程分析来发现流程精简的可能性。在详尽的、高水平的工作流分析的基础上，可以揭示流程全面的变化和精简的可能性。
（五）内部能力和学习。作为企业组织，可以借助外部的知识和技能作为补充，但是从商业战略角度上考虑，开发组织内部的经验和知识是必不可少的。如果要实现根本性的变化，尤应如此。
（六）领导和员工意见一致。十多年前就出现过用户拒绝使用ICT（信息通讯技术）系统的情况，其原因不仅是因为该系统功能薄弱和易出现故障，而且还缺乏系统设计者和终端用户之间的良好沟通。
三、公共部门中政务流程变革需要考虑的因素
（一）利益相关者。流程变革失败或者变革经验不足，变革实施不顺利，是否需要更好的流程评估人员，变革结果验收是否达标等等，这些都会涉及到相关利益者。因为这些因素都与利益相关者有着密切的关联。所有利益相关者必须共同参与政府流程变革项目，并按照计划实施。然而，及时地发现少数利益相关者的利益诉求，对流程变革有巨大帮助。特别是在那些具有高度的应用和信息集成中，数量上处于绝对优势或者绝对劣势的利益相关者，都会引发他们参与管理的问题。因此应该准确地界定所建项目中的利益相关者。“政务流程优化强调工作绩效的显著提高；政务流程优化是在一定政治环境下发生的；政务流程优化强调重视公众和利益相关者。”
（二）组织文化重建。事前文化评估被视为决定流程变革成功与否的一个关键因素，这样可以更好了解该变革对文化的影响。特别是对于那些可能发生重大变化的项目，政府机构内部对该项目的抵制可能难以避免，组织文化的事前评估就愈显重要。一般说来，传统经营方式和新的经营方式在一定时间内将会并存。诸如根深蒂固的官僚势力这种预料之中的改革阻力，更凸显了文化评估的重要性。为此，各方参与者要互相信任，相关支持者要做好充分的准备工作，以便应对可能发生的各种动态变化。同样，对利益相关者的需求进行界定，是文化准备评估中不可或缺的一部分。有些变革者发现对利益相关者的界定，特别是高级管理人员的支持比事前文化评估更重要，因为解决这些内部压力，需要更大的交易成本。一些变革者认为事中评估不失为一种高效的措施。文化评估应贯穿于整个项目的始终，而不仅仅作为项目的前期基础。前期评估一旦完成，仍会发现有一些意想不到的、有价值的结果。虽然前期评估并不能确保变革必然成功，只是有助于变革的成功。但若不做前期评估，项目评估极易归于失败。所以说，全面的文化构建和变革评估准备必不可少。
（三）流程及资源调查。清点流程变革过程中的和现存的资源本身就是电子政务项目中不可缺少的规划和任务。实施变革之前，详细分析和规划会使后期项目的开展节约更多的时间。弄清现存流程和资源文件的出处，项目分析和规划就会变得更加容易。当某些环节出现问题时，对清点结果进行分析是很有帮助的。高层管理者一旦确定相关项目和主要利益相关者，那么分析的细节就变得清晰明朗。分析是一个持续不断的、反复的过程，而不是前期一次性的演习活动。通过对流程和资源的清点保证了目前项目规划和执行同时进行。有时候，一些项目没有前期的详细分析，而且项目的成功并不一定取决于这些分析，只要存在问题意识即可。有些制约因素阻碍了现存流程和资源的清点，譬如缺乏资金、资源、时间以及兴趣等。此外，项目的分析和执行在一定程度上涉及项目的大小、风险认知的程度。
（四）工作流分析。早期电子政务中的工作流只是一种网络版的工作流，而其他创新的方法完全没有进行详细的分析。通过电子政务系统外包，原有的工作流程会被忽略，同时也无需事后监督，原先的工作流程大大简化。工作流程不会因为临时的电子政务建议而改变，但一些简单的流程分析仍是必要的。有时因为没有产生新的认识，详细的工作流程分析结果往往令人失望。但这并不能否认工作流分析的科学性。总之，在电子政务项目中，可实施不同程度的工作流分析。究竟是采取非详细分析还是迭代分析，取决于电子政务项目所处的阶段。在政府部门中，一份详细的工作流程分析有助于揭示工作流程的控制路线。
（五）内在能力和学习。流程变革中，不可在内在知识应用和外在知识源上徘徊不定。电子政务是政府的核心职能，所以将之看做是内在的，虽不反对使用外部来源的力量，但是在相当长时间内，管理电子政务项目主要依赖内部扎实的专业知识。另外，内部专业知识的提供有助于牵制顾问与供应商之间的过度竞争。相对于外部专家，内部专业人员对政府的文化和机构有更好的理解，流程可以产生更高的效益和对期望成果的高度认同。然而通过外部专家进行现场学习或将部分业务外包，也是可行的。但把内部核心“命运”交给外部人员是不可接受的。因此有人认为关键知识要保密并在内部自行建构。在电子政务中起用外来专家，只是强调在培养内部专家的过程中外来专家的高效性和对流程变革的作用。当电子政务还没有触及核心流程时，可采取电子政务系统外包。
（六）官民共识。和政府有关的广泛的官民一致性既不可能达到，也并非必需。寻求广泛的共识甚至可能有损电子政务的进展。同时，从技术和认知的角度而言，很多民众并不具备专业的知识。基本的要求是只要达到关键利益相关者包括政府官员和高级管理人员在电子政务项目目标方面的一致性即可。有些参与者考虑的是对上级负责还是对官员负责，而不是对公众。笔者认为更为有利的做法是在项目实施之后再来寻求共识。在公共部门中，利益相关者所关注的核心问题与信息技术是否具有一致性，是决定系统的可接受程度和能否取得成功的关键因素。
（七）高级领导层的支持。高级管理者从电子政务项目的必要性出发考虑是否或在多大程度上对其提供支持，但高级管理者的支持可能是有限的，高级管理者后来都多多少少会失去支持的兴趣。“变革管理就是有效地平衡支持变革和反对变革的力量，高层管理者的大力支持、中层管理人员的密切配合以及全体员工的认同有助于变革的成功，尤其是高层管理者的介入和参与对于流程变革的成功至关重要。”总之，对任何电子政务项目的成功，高级管理人员持续的支持非常关键，这一点是大家强烈认同的。
四、结论
从影响企业业务流程变革的因素来看，尽管政府部门所处的外部环境和内部运行机制与企业存在较大不同，但是在影响其业务流程的相关因素上还是存在着较大的共性。各部门中都有特定的组织文化和利益相关者，所以在流程变革中，有必要对所需资源进行清点，对变革过程加以控制。内部人力资源是财富，但是借助外部专家也是必需的，可以从局外人的角度来提供新思路，有利于流程的优化。至于“官民一致”虽然可以体现民主，在我国也不具有可行性。总之，企业业务流程变革的实践对政府业务流程变革具有极强的借鉴意义。
参考文献：
[1]覃正等.电子政务流程变革[M].科学出版社,2006
[2]崔树银.电子商务流程变革的理论框架研究[J].现代管理学.2007.4
【关键词】 业务流程；政务流程；变革
一、问题的提出
早期的电子政务主要关注政府信息公开以及公民和政府的互动机制，随着科学技术的进步和信息化进程的不断推进，未来电子政务发展更强调内部效益和效率，以及部门之间和内部的有机整合。由此，电子政务的进步与发展需要将目光转向流程的整合与集成上，而不再是专注于技术层面的优化与更新。要进行电子政务流程整合，就需要挖掘影响电子政务流程变革的相关因素，以便在政府领域中优化流程，进行流程变革。由于企业业务流程与政务流程存在某种相似性，因此，通过对企业业务流程的影响因素进行梳理，可以对变革政务流程的影响因素分析提供借鉴和帮助。
企业业务流程的实践和理论研究已经多年，但是迄今仍未有一个统一的定义。比较有代表性定义的是：“业务流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的活动（迈克尔·哈默）；业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出（H.J.约翰逊）”。事实上，业务流程的本质就是以满足顾客需要为目的，使事务由一种状态转化、加工成另一种状态，这一转化过程会造成价值增加，该过程涉及很多活动的相互作用。我国学者对政务流程如此定义，“政务流程是将一系列输入信息转化为一系列输出信息的相互关联或相互作用的活动，在此活动中政府加入了对输入信息的处理意见、看法和处理结果等信息，它输出了一些对输入者及各相关方面都有影响的信息。”
二、企业中关于业务流程变革的见解和实践
在企业中实施的业务流程变革，主要考虑了以下因素：
（一）利益相关者。早期流程再造运动中的一些学者曾建议：应该排除阻碍业务流程再造运动的雇员们的消极影响。流程变革应该采取包容性的态度，关注那些影响业务流程变革结果或者被影响的利益相关者们的利益。
（二）企业文化重建。当界定真正的内部利益相关者时，可以把利益相关者划分为两类：一类是在这种组织文化背景下主动支持业务流程变革的利益相关者；另一类就是会反对这种变革的利益相关者。当面临任何变化时，组织文化是一种重要的变量，可以通过组织文化重建，减少变革交易成本和阻力，业务流程变革更是如此。
（三）过程和资源清查。业务流程变革产生的显著影响波及整个组织，增加了变化的程度。然而我们更要关注变革的过程，对变革过程进行有目的地控制，对资源进行清查。流程变革之前必须进行认真分析并将分析结果记录在案，以评估对流程精简的可能性。
（四）工作流分析。可以通过对分散的关键领域进行高水平的业务流程分析来发现流程精简的可能性。在详尽的、高水平的工作流分析的基础上，可以揭示流程全面的变化和精简的可能性。
（五）内部能力和学习。作为企业组织，可以借助外部的知识和技能作为补充，但是从商业战略角度上考虑，开发组织内部的经验和知识是必不可少的。如果要实现根本性的变化，尤应如此。
（六）领导和员工意见一致。十多年前就出现过用户拒绝使用ICT（信息通讯技术）系统的情况，其原因不仅是因为该系统功能薄弱和易出现故障，而且还缺乏系统设计者和终端用户之间的良好沟通。
三、公共部门中政务流程变革需要考虑的因素
（一）利益相关者。流程变革失败或者变革经验不足，变革实施不顺利，是否需要更好的流程评估人员，变革结果验收是否达标等等，这些都会涉及到相关利益者。因为这些因素都与利益相关者有着密切的关联。所有利益相关者必须共同参与政府流程变革项目，并按照计划实施。然而，及时地发现少数利益相关者的利益诉求，对流程变革有巨大帮助。特别是在那些具有高度的应用和信息集成中，数量上处于绝对优势或者绝对劣势的利益相关者，都会引发他们参与管理的问题。因此应该准确地界定所建项目中的利益相关者。“政务流程优化强调工作绩效的显著提高；政务流程优化是在一定政治环境下发生的；政务流程优化强调重视公众和利益相关者。”
（二）组织文化重建。事前文化评估被视为决定流程变革成功与否的一个关键因素，这样可以更好了解该变革对文化的影响。特别是对于那些可能发生重大变化的项目，政府机构内部对该项目的抵制可能难以避免，组织文化的事前评估就愈显重要。一般说来，传统经营方式和新的经营方式在一定时间内将会并存。诸如根深蒂固的官僚势力这种预料之中的改革阻力，更凸显了文化评估的重要性。为此，各方参与者要互相信任，相关支持者要做好充分的准备工作，以便应对可能发生的各种动态变化。同样，对利益相关者的需求进行界定，是文化准备评估中不可或缺的一部分。有些变革者发现对利益相关者的界定，特别是高级管理人员的支持比事前文化评估更重要，因为解决这些内部压力，需要更大的交易成本。一些变革者认为事中评估不失为一种高效的措施。文化评估应贯穿于整个项目的始终，而不仅仅作为项目的前期基础。前期评估一旦完成，仍会发现有一些意想不到的、有价值的结果。虽然前期评估并不能确保变革必然成功，只是有助于变革的成功。但若不做前期评估，项目评估极易归于失败。所以说，全面的文化构建和变革评估准备必不可少。
（三）流程及资源调查。清点流程变革过程中的和现存的资源本身就是电子政务项目中不可缺少的规划和任务。实施变革之前，详细分析和规划会使后期项目的开展节约更多的时间。弄清现存流程和资源文件的出处，项目分析和规划就会变得更加容易。当某些环节出现问题时，对清点结果进行分析是很有帮助的。高层管理者一旦确定相关项目和主要利益相关者，那么分析的细节就变得清晰明朗。分析是一个持续不断的、反复的过程，而不是前期一次性的演习活动。通过对流程和资源的清点保证了目前项目规划和执行同时进行。有时候，一些项目没有前期的详细分析，而且项目的成功并不一定取决于这些分析，只要存在问题意识即可。有些制约因素阻碍了现存流程和资源的清点，譬如缺乏资金、资源、时间以及兴趣等。此外，项目的分析和执行在一定程度上涉及项目的大小、风险认知的程度。
（四）工作流分析。早期电子政务中的工作流只是一种网络版的工作流，而其他创新的方法完全没有进行详细的分析。通过电子政务系统外包，原有的工作流程会被忽略，同时也无需事后监督，原先的工作流程大大简化。工作流程不会因为临时的电子政务建议而改变，但一些简单的流程分析仍是必要的。有时因为没有产生新的认识，详细的工作流程分析结果往往令人失望。但这并不能否认工作流分析的科学性。总之，在电子政务项目中，可实施不同程度的工作流分析。究竟是采取非详细分析还是迭代分析，取决于电子政务项目所处的阶段。在政府部门中，一份详细的工作流程分析有助于揭示工作流程的控制路线。
（五）内在能力和学习。流程变革中，不可在内在知识应用和外在知识源上徘徊不定。电子政务是政府的核心职能，所以将之看做是内在的，虽不反对使用外部来源的力量，但是在相当长时间内，管理电子政务项目主要依赖内部扎实的专业知识。另外，内部专业知识的提供有助于牵制顾问与供应商之间的过度竞争。相对于外部专家，内部专业人员对政府的文化和机构有更好的理解，流程可以产生更高的效益和对期望成果的高度认同。然而通过外部专家进行现场学习或将部分业务外包，也是可行的。但把内部核心“命运”交给外部人员是不可接受的。因此有人认为关键知识要保密并在内部自行建构。在电子政务中起用外来专家，只是强调在培养内部专家的过程中外来专家的高效性和对流程变革的作用。当电子政务还没有触及核心流程时，可采取电子政务系统外包。
（六）官民共识。和政府有关的广泛的官民一致性既不可能达到，也并非必需。寻求广泛的共识甚至可能有损电子政务的进展。同时，从技术和认知的角度而言，很多民众并不具备专业的知识。基本的要求是只要达到关键利益相关者包括政府官员和高级管理人员在电子政务项目目标方面的一致性即可。有些参与者考虑的是对上级负责还是对官员负责，而不是对公众。笔者认为更为有利的做法是在项目实施之后再来寻求共识。在公共部门中，利益相关者所关注的核心问题与信息技术是否具有一致性，是决定系统的可接受程度和能否取得成功的关键因素。
（七）高级领导层的支持。高级管理者从电子政务项目的必要性出发考虑是否或在多大程度上对其提供支持，但高级管理者的支持可能是有限的，高级管理者后来都多多少少会失去支持的兴趣。“变革管理就是有效地平衡支持变革和反对变革的力量，高层管理者的大力支持、中层管理人员的密切配合以及全体员工的认同有助于变革的成功，尤其是高层管理者的介入和参与对于流程变革的成功至关重要。”总之，对任何电子政务项目的成功，高级管理人员持续的支持非常关键，这一点是大家强烈认同的。
四、结论
从影响企业业务流程变革的因素来看，尽管政府部门所处的外部环境和内部运行机制与企业存在较大不同，但是在影响其业务流程的相关因素上还是存在着较大的共性。各部门中都有特定的组织文化和利益相关者，所以在流程变革中，有必要对所需资源进行清点，对变革过程加以控制。内部人力资源是财富，但是借助外部专家也是必需的，可以从局外人的角度来提供新思路，有利于流程的优化。至于“官民一致”虽然可以体现民主，在我国也不具有可行性。总之，企业业务流程变革的实践对政府业务流程变革具有极强的借鉴意义。
参考文献：
[1]覃正等.电子政务流程变革[M].科学出版社,2006
[2]崔树银.电子商务流程变革的理论框架研究[J].现代管理学.2007.4