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一、战略规划——对学校未来发展的决策
所谓战略规划，实际上是对学校未来发展的决策。“自古不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。”在学校发展的历程中，往往经历一到两个五年，就能拉开学校之间较大的差距。而这种差距，多数是由学校不同的战略决策所决定的。可以说，没有未雨绸缪，就没有更加美好的明天。
“规划科学是最大的效益，規划失误是最大的浪费，规划折腾是最大的忌讳。”所以，在规划学校未来发展时，如何规避我们自身认识上的局限，如何识别、分析把控各种不确定性因素，就是对规划质量的重要保障。
那么，应该如何做好“十四五”发展战略规划呢？
首先，要关注职教发展的政策依据和要求。这里蕴藏着学校发展的重要机遇，也隐含着对学校的挑战。在国家政策层面，“十四五”是职业技术教育现代化建设的第一个五年，与职业技术教育现代化有关的还有几个关键词：适应性、吸引力，核心是学校的高质量发展。
其次，要关注国家社会政治经济发展的大局，关注地方经济发展，产业调整的动向，生源市场、劳动力市场、职业院校及教育与培训市场的变化。
第三，要关注教育前沿的理念和优秀学校的实践。教育发展是不断改革创新的过程。很多教育难题，需要用新的理念和创新性的实践去解决。制定学校战略规划，一定要立足于当前最新的理念和实践，使学校站在较高的起点上谋求发展，为社会和学生提供更高质量的服务。在这方面，可通过文献研究、外部专家或第三方咨询机构获得帮助。
二、战略规划，不能缺少“战略”这一内核
在为学校提供战略规划咨询的同时，笔者也研究了许多学校的战略规划实例。从规划到实践，笔者发现了一种现象，就是有相当一部分学校的战略规划，从文本上看，完全符合规划的基本要求，但分析其具体内容，似乎缺少了“战略”的内核，自然也就无法起到确保战略目标实现的作用。
那么，问题出在哪里呢？
在管理学中，一种通行的观点认为：战略是完成组织使命并实现组织愿景的计划，是一种从全局谋划实现组织目标的规划。
学校的使命与愿景，不在于如何表述，也不在于是否明确提出。本质上既是客观存在的，也是相似的。使命，一般是决定为社会培养什么人的问题;愿景，是学校未来要办成什么样的问题。
我们来看两个真实案例：有两所中职学校，其前身都可以追溯到清朝末年的师范学堂，都有上百年的办学历史。在作为师范学校的办学历史中，两所学校都是当地的名校：办学成绩卓著，桃李满天下。许多毕业生成了优秀教师和社会中坚力量。
2001年，国家进行中等师范学校调整，两所学校均被要求转型为中等职业学校，如何转？这是一次关键性决策。由于当时的两位校长不同的战略决策，十四年后，地处山东的这所学校成功转型并成为国家级重点中职学校、首批示范校，依然是当地的知名品牌学校。而地处河南的那所学校，由于转型失败，被整合进别的中职学校里了。
那么，当时的两位校长是如何做转型决策的呢？
地处山东的这所学校，当时的杨校长清晰地意识到，由中师改为中专，不仅校名变了，培养目标也变了，所以老师要改变，学校的文化要变。于是，2005年学校与千秋业合作，对学校进行了全面的管理诊断，按照学校要求提出了学校文化建设方案、核心竞争力和品牌提升方案。在核心竞争力提升方案里，千秋业建议学校不仅要关注学校文化建设，还要关注更为核心的任务——课程体系的改革，同时，借助课程改革，转变教师的人才培养观念、教学理念和教学方法。于是， 2006年学校又启动了课程改革咨询项目，并很快成了当地课改的标杆和示范校，为学校的成功转型奠定了坚实基础。
地处河南的那所学校，当时非常不愿意改中专，想方设法争取到一块普高的牌子，但由于毕业生高考成绩不理想，普高的招生一年不如一年，到了2007年，不得不彻底改为中专，但学生的就业又不理想，到2015年该校被并入到别的学校。
为什么有着相似办学经历、同样悠久办学历史和值得骄傲的办学成就的两所学校，发展前景却如此大相径庭？
我们先看山东的杨校长是怎么做的。首先，杨校长关注的是转型后学校怎么办——必须对学校未来的发展做出决策;其次，杨校长明确了学校培养目标的转变——由培养师范生变成培养技术技能型人才;第三，为实现这一目标并保持学校原来的品牌知名度和影响力，学校抓住了转型的三大关键点：一是文化转变，二是人才培养模式转变（核心是课程改革和师资队伍建设），三是品牌和核心竞争力的持续提升。这就是面对变化的正确应对，而学校也确实实现了成功转型。
再看看河南那所学校，面对变局，学校没有认清发展的大趋势，宁愿办普高也不愿办中专。转为普高后，没有考虑从培养师范生到高中生对教师提出了什么新的挑战，以为只是换换课本罢了，结果第一次转型失败;2007年学校彻底改为中专，虽然按需开设了新专业，搞了校企合作订单班，但却没有在人才培养模式、课程体系和师资队伍建设上下工夫，老师没有能力培养出优秀的学生，导致第二次转型失败，学校也彻底失去了竞争优势与机会……
因此，学校战略规划，其核心任务就是要明确学校在新的历史时期有别于其他学校的使命和未来期望实现的愿景，从而确定能为学校带来竞争优势的发展目标，找准实现这个目标的战略重点和关键策略以及支撑目标实现的主要任务、途径和方法，这是确保学校发展战略规划具有“战略”要义的关键。
三、战略规划的主要内容和一般方法
编制学校发展战略规划，一般包括五个方面的内容。
（一） 做好学校战略环境分析
打仗需要知己知彼，才能百战不殆。学校要想做优做强，也要清楚地了解自己的真实状况和所处的环境，即在学校内部已经形成的优势和劣势，在学校外部面临的机遇与挑战，也就是SWOT分析。
在对学校内部进行分析时，一定要清醒地分析哪些是学校真正的优势，哪些是真实劣势？在对外部环境进行分析时，一定要识别、分析、研究甚至推演哪些政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素、法律等其他因素足够带动或影响学校未来的发展变化，有利的部分就是学校的机遇，不利的部分就是挑战。 （二）确定学校发展定位和目标
首先确定学校的使命与愿景，据此策划学校的发展定位和发展目标。
在确定学校的使命与愿景时，关键是如何真正体现学校想培養什么人，能培养什么人，师生、社会和政府真正期望学校有一个什么样的未来。
而发展定位，一般包括服务面向定位、办学功能定位、培养目标定位。真正的定位不是写在纸上，而是建立在顾客心智上。而且，这种定位要能给学校带来竞争优势，在学生、家长、用人单位以及上级主管部门和社会公众的大脑里烙上深深的印痕，因此如何策划和实施是其难点，也是规划的魅力所在。
（三）确定战略重点和关键策略
在确定了学校的使命、愿景和发展目标之后，需要紧紧抓住的关键点，就是实现发展目标的战略重点和关键策略。
前边列举的两所中师转为中职的案例，学校转型的战略重点和关键策略是什么？是人才培养目标由培养师范生变为培养中等技能人才。因此，人才培养模式和课程体系的改革是战略重点。而培养模式和课程体系的改变，从根本上说是教师的教学理念的转变、教学内容和方法的改革以及相应的教学业务能力的提升。如何实现？借助外部专业机构的咨询指导，就是其策略的关键。
当然，学校发展面临的问题是不尽相同的，除了转型战略，还有超越战略、整合战略、突破战略、品牌战略等。
（四）策划重点建设任务
策划支撑学校发展目标的主要任务、实现路径和方法，这是战略规划的骨干部分，也是落地的依据。而任务又可以分为两个层面的内容：一是直接承载学校发展目标的任务，也就是立德树人、教育教学、社会培训和服务方面的任务;二是支撑教育教学和培训方面的任务，比如专业建设、课程与教育资源开发、基础设施建设、教育环境建设、管理体系建设以及教科研和师资队伍建设等方面的内容。
（五）明确保障措施
涉及领导与思想上的保障，是关键;制度与机制上的保障，是基础;资金与资源上的保障，是前提;还有相应配套措施的保障，比如编制相应的子规划、目标分解、人员培训、监督督查等等，这是重要补充。
最后，需要再强调一下的是：规划，作为对未来的决策，其特点是大部分内容属于不确定性决策。因此，我们只能做出赢面最大的决策。完全消除不确定性，几乎是不可能的事情。要做到最大限度降低不确定性对规划质量的不利影响，对内要最大限度地集思广益，激发大家对学校战略规划给予关注和建言献策;对外可通过专家、专业机构的咨询、指导，大大弥补自身的不足，突破局限性。
而更为重要的是，学校要始终抓住自己的核心竞争能力——人才培养能力和学校管理能力的建设，以不变应万变。而这又必须建立在对职业技术教育规律与学校管理规律的深刻理解和把握上。如此，学校才可以傲然挺立，持续发展。
（李永生，千秋业教育顾问公司总经理，职教咨询专家。二十年来，率领专家团队为全国二百多所职业院校提供了包括发展战略规划在内的多种学校管理咨询，协助这些院校因势利导乘势而上，取得了良好的咨询效果。）
所谓战略规划，实际上是对学校未来发展的决策。“自古不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。”在学校发展的历程中，往往经历一到两个五年，就能拉开学校之间较大的差距。而这种差距，多数是由学校不同的战略决策所决定的。可以说，没有未雨绸缪，就没有更加美好的明天。
“规划科学是最大的效益，規划失误是最大的浪费，规划折腾是最大的忌讳。”所以，在规划学校未来发展时，如何规避我们自身认识上的局限，如何识别、分析把控各种不确定性因素，就是对规划质量的重要保障。
那么，应该如何做好“十四五”发展战略规划呢？
首先，要关注职教发展的政策依据和要求。这里蕴藏着学校发展的重要机遇，也隐含着对学校的挑战。在国家政策层面，“十四五”是职业技术教育现代化建设的第一个五年，与职业技术教育现代化有关的还有几个关键词：适应性、吸引力，核心是学校的高质量发展。
其次，要关注国家社会政治经济发展的大局，关注地方经济发展，产业调整的动向，生源市场、劳动力市场、职业院校及教育与培训市场的变化。
第三，要关注教育前沿的理念和优秀学校的实践。教育发展是不断改革创新的过程。很多教育难题，需要用新的理念和创新性的实践去解决。制定学校战略规划，一定要立足于当前最新的理念和实践，使学校站在较高的起点上谋求发展，为社会和学生提供更高质量的服务。在这方面，可通过文献研究、外部专家或第三方咨询机构获得帮助。
二、战略规划，不能缺少“战略”这一内核
在为学校提供战略规划咨询的同时，笔者也研究了许多学校的战略规划实例。从规划到实践，笔者发现了一种现象，就是有相当一部分学校的战略规划，从文本上看，完全符合规划的基本要求，但分析其具体内容，似乎缺少了“战略”的内核，自然也就无法起到确保战略目标实现的作用。
那么，问题出在哪里呢？
在管理学中，一种通行的观点认为：战略是完成组织使命并实现组织愿景的计划，是一种从全局谋划实现组织目标的规划。
学校的使命与愿景，不在于如何表述，也不在于是否明确提出。本质上既是客观存在的，也是相似的。使命，一般是决定为社会培养什么人的问题;愿景，是学校未来要办成什么样的问题。
我们来看两个真实案例：有两所中职学校，其前身都可以追溯到清朝末年的师范学堂，都有上百年的办学历史。在作为师范学校的办学历史中，两所学校都是当地的名校：办学成绩卓著，桃李满天下。许多毕业生成了优秀教师和社会中坚力量。
2001年，国家进行中等师范学校调整，两所学校均被要求转型为中等职业学校，如何转？这是一次关键性决策。由于当时的两位校长不同的战略决策，十四年后，地处山东的这所学校成功转型并成为国家级重点中职学校、首批示范校，依然是当地的知名品牌学校。而地处河南的那所学校，由于转型失败，被整合进别的中职学校里了。
那么，当时的两位校长是如何做转型决策的呢？
地处山东的这所学校，当时的杨校长清晰地意识到，由中师改为中专，不仅校名变了，培养目标也变了，所以老师要改变，学校的文化要变。于是，2005年学校与千秋业合作，对学校进行了全面的管理诊断，按照学校要求提出了学校文化建设方案、核心竞争力和品牌提升方案。在核心竞争力提升方案里，千秋业建议学校不仅要关注学校文化建设，还要关注更为核心的任务——课程体系的改革，同时，借助课程改革，转变教师的人才培养观念、教学理念和教学方法。于是， 2006年学校又启动了课程改革咨询项目，并很快成了当地课改的标杆和示范校，为学校的成功转型奠定了坚实基础。
地处河南的那所学校，当时非常不愿意改中专，想方设法争取到一块普高的牌子，但由于毕业生高考成绩不理想，普高的招生一年不如一年，到了2007年，不得不彻底改为中专，但学生的就业又不理想，到2015年该校被并入到别的学校。
为什么有着相似办学经历、同样悠久办学历史和值得骄傲的办学成就的两所学校，发展前景却如此大相径庭？
我们先看山东的杨校长是怎么做的。首先，杨校长关注的是转型后学校怎么办——必须对学校未来的发展做出决策;其次，杨校长明确了学校培养目标的转变——由培养师范生变成培养技术技能型人才;第三，为实现这一目标并保持学校原来的品牌知名度和影响力，学校抓住了转型的三大关键点：一是文化转变，二是人才培养模式转变（核心是课程改革和师资队伍建设），三是品牌和核心竞争力的持续提升。这就是面对变化的正确应对，而学校也确实实现了成功转型。
再看看河南那所学校，面对变局，学校没有认清发展的大趋势，宁愿办普高也不愿办中专。转为普高后，没有考虑从培养师范生到高中生对教师提出了什么新的挑战，以为只是换换课本罢了，结果第一次转型失败;2007年学校彻底改为中专，虽然按需开设了新专业，搞了校企合作订单班，但却没有在人才培养模式、课程体系和师资队伍建设上下工夫，老师没有能力培养出优秀的学生，导致第二次转型失败，学校也彻底失去了竞争优势与机会……
因此，学校战略规划，其核心任务就是要明确学校在新的历史时期有别于其他学校的使命和未来期望实现的愿景，从而确定能为学校带来竞争优势的发展目标，找准实现这个目标的战略重点和关键策略以及支撑目标实现的主要任务、途径和方法，这是确保学校发展战略规划具有“战略”要义的关键。
三、战略规划的主要内容和一般方法
编制学校发展战略规划，一般包括五个方面的内容。
（一） 做好学校战略环境分析
打仗需要知己知彼，才能百战不殆。学校要想做优做强，也要清楚地了解自己的真实状况和所处的环境，即在学校内部已经形成的优势和劣势，在学校外部面临的机遇与挑战，也就是SWOT分析。
在对学校内部进行分析时，一定要清醒地分析哪些是学校真正的优势，哪些是真实劣势？在对外部环境进行分析时，一定要识别、分析、研究甚至推演哪些政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素、法律等其他因素足够带动或影响学校未来的发展变化，有利的部分就是学校的机遇，不利的部分就是挑战。 （二）确定学校发展定位和目标
首先确定学校的使命与愿景，据此策划学校的发展定位和发展目标。
在确定学校的使命与愿景时，关键是如何真正体现学校想培養什么人，能培养什么人，师生、社会和政府真正期望学校有一个什么样的未来。
而发展定位，一般包括服务面向定位、办学功能定位、培养目标定位。真正的定位不是写在纸上，而是建立在顾客心智上。而且，这种定位要能给学校带来竞争优势，在学生、家长、用人单位以及上级主管部门和社会公众的大脑里烙上深深的印痕，因此如何策划和实施是其难点，也是规划的魅力所在。
（三）确定战略重点和关键策略
在确定了学校的使命、愿景和发展目标之后，需要紧紧抓住的关键点，就是实现发展目标的战略重点和关键策略。
前边列举的两所中师转为中职的案例，学校转型的战略重点和关键策略是什么？是人才培养目标由培养师范生变为培养中等技能人才。因此，人才培养模式和课程体系的改革是战略重点。而培养模式和课程体系的改变，从根本上说是教师的教学理念的转变、教学内容和方法的改革以及相应的教学业务能力的提升。如何实现？借助外部专业机构的咨询指导，就是其策略的关键。
当然，学校发展面临的问题是不尽相同的，除了转型战略，还有超越战略、整合战略、突破战略、品牌战略等。
（四）策划重点建设任务
策划支撑学校发展目标的主要任务、实现路径和方法，这是战略规划的骨干部分，也是落地的依据。而任务又可以分为两个层面的内容：一是直接承载学校发展目标的任务，也就是立德树人、教育教学、社会培训和服务方面的任务;二是支撑教育教学和培训方面的任务，比如专业建设、课程与教育资源开发、基础设施建设、教育环境建设、管理体系建设以及教科研和师资队伍建设等方面的内容。
（五）明确保障措施
涉及领导与思想上的保障，是关键;制度与机制上的保障，是基础;资金与资源上的保障，是前提;还有相应配套措施的保障，比如编制相应的子规划、目标分解、人员培训、监督督查等等，这是重要补充。
最后，需要再强调一下的是：规划，作为对未来的决策，其特点是大部分内容属于不确定性决策。因此，我们只能做出赢面最大的决策。完全消除不确定性，几乎是不可能的事情。要做到最大限度降低不确定性对规划质量的不利影响，对内要最大限度地集思广益，激发大家对学校战略规划给予关注和建言献策;对外可通过专家、专业机构的咨询、指导，大大弥补自身的不足，突破局限性。
而更为重要的是，学校要始终抓住自己的核心竞争能力——人才培养能力和学校管理能力的建设，以不变应万变。而这又必须建立在对职业技术教育规律与学校管理规律的深刻理解和把握上。如此，学校才可以傲然挺立，持续发展。
（李永生，千秋业教育顾问公司总经理，职教咨询专家。二十年来，率领专家团队为全国二百多所职业院校提供了包括发展战略规划在内的多种学校管理咨询，协助这些院校因势利导乘势而上，取得了良好的咨询效果。）