传统的企业销售正在日益复杂化，概括起来，出现了三个层面的变化：从职能到过程，即从一个独立的职能转变为长期客户管理中的关键部分；从孤立到跨职能（如财务、市场营销和运营）的综合销售部门；从操作到战略，即从专注于操作，转变为专注于解决方案销售的商业战略。
　　有三家正经历销售变革的企业案例，很能说明这三点。
　　 A公司：重建销售的价值主张
　　A公司是世界领先的建筑公司之一，在欧美开展业务。公司业务性质最近几年发生了巨大变化，不再是承接各种施工项目，而是将自己定位为“建筑生命周期管理者”——从寻找建筑用地，到找投资者筹集建设资金；从设计到建设、施工到物业管理。物业建成后，也不是直接出售，而是通过运营物业收取租金，并给物业投资者带来可靠的现金流。
　　也就是说，A公司从一家建筑商转型为开发商和运营商，并引入了资产证券化的金融手段。因此，公司必须为买主或承租人量身定制解决方案，这需要更深入地了解客户需求，并发展销售和项目交付方面的能力。这种转型必然影响A公司的销售过程，它需要发展新的销售技能（特别是有关金融方面），并重建其价值主张（从以物业为基础转向以现金流为基础）。
　　于是，A公司开始尝试以一种独特的方式组织销售：不成立专门的销售部门，而是由项目经理负责销售新项目并对其进行管理。这种方法有几个优点：首先，在销售阶段的早期，项目经理具备讨论项目细节的技能；第二，因为销售和项目交付阶段是由同一人进行管理，不会产生信息鸿沟；第三，客户能够与项目经理形成深厚的关系。
　　项目经理需要在公司内部进行相当大尺度的跨职能合作：他必须与设计师、技术专家、建筑专家、金融专家和终端使用领域的专家开展合作。此外，A公司的高层管理人员也要参与到新概念的打造中，确保所创建的概念支持整体业务战略的实现。
　　然而这个方法也有缺点：客户经理因人而异，导致了参差不齐的服务水平和无章可循的销售与项目交付方法。为了克服这个挑战，A公司正在开发数个核心的销售流程，希望根据客户的不同类别将销售过程标准化。A公司将客户群分为三类：物业所有者与物业使用者、私营部门与公共部门、不同的物业终端形态（如零售、物流和制造）。最大的私人客户和公共部门客户被视为战略性客户。
　　 B公司：与其他职能的交叉渗透
　　B公司是一个全球性的电力解决方案供应商，过去以产品为导向，如今从以产品和服务为主的双重模式转型为提供能源解决方案，这对B公司的价值主张和内部组织产生了很大影响。
　　此前，B公司有两个业务部门，有各自的销售队伍。如今，B公司创造了一个跨职能的大销售部门，涵盖市场营销、商业智能、概念设计与客户关系管理等诸多职能。在此结构下，产品部门的人员专注于产品的专业知识，而销售部门的员工专注于了解客户。
　　此外，B公司还创建了一个单独的“方案业务部”，作用是组合并包装各种产品和服务，将其变为可供出售的解决方案。在项目销售和交付过程中，方案业务部也会支持销售及产品经营部门。B公司正在努力将方案业务部介绍给那些更习惯于外包服务的客户，希望产生更多附加值。
　　另一个越来越明显的趋势是：销售总监和公司管理者的交叉渗透和影响。高层管理人员和工程师开始加入销售人员和产品销售专家的队伍，从销售早期就参与创建特定客户的产品方案。同时，销售总监们密切参与所有部门的业务策略创建过程。销售总监还成为了公司执行董事会扩展的一部分。B公司监控销售和与客户相关的指标，高管们会持续跟进诸如订单量和客户满意度等一些关键绩效指标（KPI）。
　　对B公司来说，销售变革的过程非常复杂，给组织内部带来了相当大的冲突。因此，公司正在考虑进一步改变客户分类组织的结构。比如说，建立“关系管理”团队，将整体的客户管理所有权赋予此团队。同时，产品部门的员工将会支持关系团队，深度参与客户关系管理。
　　 C公司：战略客户管理
　　C公司是世界领先的电子产品和软件提供商之一，公司正在把大量资源和精力放在可以带来更高附加值的“战略客户”身上。
　　过去，C公司的业务部门是根据地理位置来划分的，损益主要也按照地区来计算。而现在，C公司已经创建了一个独立的平级部门，专门负责所有战略客户的管理。这个部门的总监也是公司执行董事会的一员。
　　鉴于一个大客户每年可以带来数百万欧元的收入，战略客户部门与地区业务部门齐头并进，共同服务于大客户。为了让这两个部门同心协力，C公司按照三部分设计相关制度。
　　第一部分：绩效指标。这两个部门半年度的绩效目标由三部分组成：收入、利润和非盈利性目标。非盈利性指标就是用来衡量这两个部门一致性的。例如，某个业务，从地区业务部门的角度来看可能盈利性并不好，但对于战略客户团队和公司具有战略性意义，地区业务部门也必须积极配合。
　　第二部分：销售统一。无论是业务部门还是战略客户团队，各自罗列出来的愿望清单和部门目标都被存储在一个公共数据库中。是否对数据库中的目标销售进行投标，由业务部门和战略客户团队共同决定。如果这两个部门无法达成一致，投标与否的决定便会转达到更高一级的组织层面。
　　第三部分：细分战略客户。C公司基于销售额和业务量对其战略客户进行了分类，主要分为三层。对最高层次的顶级战略客户，公司建立了一个多功能的全球客户团队，包括客户总监、财务和会计、市场营销、售后服务、项目交付等职能。相比顶级客户，对于第二层或第三层的客户，这个客户团队融入客户的程度较低，但所有的客户团队都整合了多种职能和服务能力。


　　与客户共享技术路线图。战略客户部门为客户创建了长远战略，其中最重要的投入是C公司和其战略客户共享的联合产品和技术路线图。这使得它与客户的关系达到了新的阶段：首先，关于未来技术的战略讨论为双方高层管理人员的对话提供了一个平台；其次，有能力影响客户路线图，使C公司大大巩固其作为战略客户主要供应商的地位。事实上，通过这一做法，C公司将有能力影响整个行业的未来。此外，对路线图进行比较，可有效筛选新技术，防止C公司投资其客户不会购买的技术。通过共享路线图，C公司的战略客户团队在投资新技能和技术进行公司层面的决策时，处于很强势的地位，从而影响企业战略的方向。
　　C公司所处的行业受到商业周期波动的影响。为了克服这种波动性，公司将“提高服务业的比重”作为主要目标。战略客户管理项目对于实现这一目标至关重要。大多数新的服务理念是在与战略客户的讨论中产生的，由此产生的服务通常被系统归纳为战略客户的试点项目。因此，战略客户管理对于C公司的企业战略实施是很重要的。
　　销售正在经历什么变化
　　上述三个案例，揭示了销售变革的三个重要方面（见表）。
　　日益注重过程。销售不再是由一个具体部门实施的独立交易。客户管理过程涉及客户价值的有力传达，新特征意味着在销售过程中没有固定的起点和终点。相反，它是一个整合的、理性的动态过程：从客户信息到操作动员再到交付。虽然三家公司所处行业都看重长期的合作关系，但以前的销售力量都是以短期操作方式进行的。案例表明，在一些企业中，例如A公司，传统的销售角色可能消失，逐渐被项目经理所取代。
　　从孤立转变为跨职能活动。这些案例都强调了销售和运营日益密切的联系，因为销售与交付联系起来了。而且，整合不只是关于交付（A公司和B公司），也通过分享路线图并与战略客户未来规划的整合来完成（C公司）。这既可以加强交付，也能提高销售预测的准确性。
　　从操作转向战略活动。根据销售情况的复杂性，这些公司正处于不同的成熟阶段。A公司处于复杂过程中的早期阶段，只是引入专业客户管理，并界定了销售流程；B公司已经实施了销售变革项目；C公司则有着复杂的、差异化的销售和客户管理，以及深刻的规划。然而有趣的是，变革销售三个方面中的每一个（从职能到过程，从孤立到整合，从操作到战略），都既出现在销售模式较低级的公司中，也出现在销售和战略客户管理方式更复杂的公司中。
　　新时代的销售正在面临新的挑战：为战略客户提供解决方案的时候，公司内部的跨职能交流合作至关重要，涉及金融、制造、供应、工程和服务等诸多职能。同时，当组织转向顾问式销售模式的时候，最终产品是与客户共同创造的，而不是由组织预先设定的。