论文部分内容阅读
对骨干员工的离职，人们往往看到的是它带来的损失。殊不知，员工离职也是有“价值”的，也需要挖掘和呵护。
人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工” 无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能，所以我们应坚持“终生交往”。因为对企业来讲，离职员工仍然有很大的价值。他们可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；他们不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；他们是公司未来再招聘的最合适人选；他们在树立企业形象、宣扬企业理念，以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用；并且可以共享依附于他们身上的某些资源。因此，企业如何看待和处理与离职员工的关系，就成为人力资源管理面临的新课题。
终生交往的方法
离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量的数据，需要一些IT技术的支持，但最重要的还是观念上的转变。只有把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源，他的价值才能体现出来。
从员工提出离职开始，离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡。所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
第二步，保留离职员工过去的信息资源和通讯方式，甚至建立离职员工数据库。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
第三步，安排固定的联系人，定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感到公司还在关注他们，让他们仍然保持一种归属感。如邀请参加公司节庆，定期寄送公司刊物，在离职员工进公司日或生日时送份小礼物等等。
慎选终生伴侣
并不是每一个离职员工都具有这样的价值。在进行关系管理的时候，同样要考虑关系管理的成本与效益。如何识别有价值的离职员工呢？
我们把企业内的员工分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。“人财”是指能直接带来社会财富的人，是创造了80%财富的那20%的人；“人才”是指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才带来了10%的财富；“人材”是指有发展和潜力的人，20%的人材带来了财富的10%；“人在”是指对企业可有可无、人在心不在的人，其中30%的人没有一次实际性贡献；“人灾”是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
“人财”自然是企业间争夺的关键，企业会千方百计留住他们；人才也是企业大力关注的对象；对于有潜力的人材则需要企业提供一个好平台使他转化成人才；而人在和人灾，在企业内是没有什么生存机会的。
离职员工也可以分为这几个层次，如此一来，进行关系管理的对象也就确定了，即人财、人才、人材这三个类别的离职员工。
建立友善的终生关系
一般来说关系分为四个层次：亲密关系、一般关系、疏远的关系、不需要直接接触的关系。对待离职员工如果还做不到亲密关系，至少应该建立起一般关系。首先要认识离职员工，了解他们的需求和期望，这就要对他们进行调查研究。最成功的关系应该是建立在信息交换基础上的相互信任，对关系的责任感，关系双方对对方行为表示满意为特征的。
一旦人财决定要离职，一般不会轻易改变。因此企业此时不应过分地挽留他们，更不能强行阻拦，而应考虑如何与他们快速建立关系，充分挖掘他们的离职价值，以弥补企业因他们的离开所遭受的损失。如果对他们采取强制性的挽留手段，可能会造成更加恶劣的后果，给企业带来更大的损失。
这类离职员工应该成为企业进行关系管理的重要对象，因为这类员工一般是高级管理人员或者是关键的技术人员，而且他们的离职价值是最大的。首先他们一般在企业中都处于比较高的层次，对企业有比较深刻、全面的认识，尤其是对企业中所存在的问题。因此通过与他们进行离职面谈，可以获得许多有用的信息和建议，对企业的发展和改进管理工作具有很重要的作用。其次，这类离职员工尽管离开了企业，但他们基本上还是在行业内发展，因此通过维持与这类离职员工的关系，可以获得一些行业内的发展信息，扩大了信息来源，使企业能够更及时地掌握业内动态，甚至能够及时地把握发展机会。同时这类离职员工进入新企业后，还可以与他们进行交流，学习他们所在新企业的管理和经营机制，改进企业的管理工作。可以看出，这类离职员工具有比较大的价值，但也要看到他们的需求层次比较高，企业可能满足不了他们的需求和期望，因此诚心、真心是关键。
第二类离职员工就是人才，相对于人财来讲，他们所能带来的价值相对少一些，但也是创造价值的骨干力量。这类员工一般是中层管理人员或者技术人员，他们的突出价值主要在两个方面，第一是这类员工可能会重新回到企业，成为企业招聘的最合适人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右。第二，这类离职员工很可能成为企业产品和服务的潜在购买者，甚至还可能成为其他类型的帮助者，例如提供现供职单位的管理经验等等。由于这类员工的数量要比人财多，而且与原企业的员工接触的比较多，即使在离职后也经常会与以前的同事联系，同时他们需求层次和期望相对于人财来说低一些，所以企业一般都能满足他们，关系建立和维护的难度相对较小。因此这类离职员工应该成为关系管理的核心。
第三类离职员工就是人材，这类员工具有发展的潜力，他们追求的也就是企业能够提供发展的平台。如果企业不能提供这种平台，必然导致他们的离职。这类离职员工的价值主要体现在两个方面，一是重新回到企业的可能性比较大，也是企业招聘的合适人选；二是在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用，而且会吸引其它企业的员工进入本企业。这类离职员工也应成为离职员工关系管理的重点。对企业来说，如果不能提供这类员工发展的平台，则应该支持他们的离职，使他们得到更大的发展。同时作好关系管理，争取他们能够重新回到企业。
根据对这几类离职员工的分析，就可以看出不同类别的离职员工对企业具有不同的价值，而他们的需求和期望也不同，因此进行离职关系管理的重点不同，所采取的管理方法和手段也不同。只有这样才能对离职员工进行有效管理，使关系管理更加可行，并挖掘离职员工的价值，真正实现双赢。
终生感情需要呵护
虽然对不同类别的离职员工进行关系管理的方法和重点不同，但相同的是都要注意与离职员工关系的建立和维护。以下几个问题要注意。
情感的交流。由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是管理人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工、企业系统和离职以及以后的过程中产生。
在离职员工关系管理的实际操作过程中，还要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能如你所愿。
人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工” 无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能，所以我们应坚持“终生交往”。因为对企业来讲，离职员工仍然有很大的价值。他们可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；他们不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；他们是公司未来再招聘的最合适人选；他们在树立企业形象、宣扬企业理念，以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用；并且可以共享依附于他们身上的某些资源。因此，企业如何看待和处理与离职员工的关系，就成为人力资源管理面临的新课题。
终生交往的方法
离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量的数据，需要一些IT技术的支持，但最重要的还是观念上的转变。只有把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源，他的价值才能体现出来。
从员工提出离职开始，离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡。所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
第二步，保留离职员工过去的信息资源和通讯方式，甚至建立离职员工数据库。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
第三步，安排固定的联系人，定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感到公司还在关注他们，让他们仍然保持一种归属感。如邀请参加公司节庆，定期寄送公司刊物，在离职员工进公司日或生日时送份小礼物等等。
慎选终生伴侣
并不是每一个离职员工都具有这样的价值。在进行关系管理的时候，同样要考虑关系管理的成本与效益。如何识别有价值的离职员工呢？
我们把企业内的员工分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。“人财”是指能直接带来社会财富的人，是创造了80%财富的那20%的人；“人才”是指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才带来了10%的财富；“人材”是指有发展和潜力的人，20%的人材带来了财富的10%；“人在”是指对企业可有可无、人在心不在的人，其中30%的人没有一次实际性贡献；“人灾”是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
“人财”自然是企业间争夺的关键，企业会千方百计留住他们；人才也是企业大力关注的对象；对于有潜力的人材则需要企业提供一个好平台使他转化成人才；而人在和人灾，在企业内是没有什么生存机会的。
离职员工也可以分为这几个层次，如此一来，进行关系管理的对象也就确定了，即人财、人才、人材这三个类别的离职员工。
建立友善的终生关系
一般来说关系分为四个层次：亲密关系、一般关系、疏远的关系、不需要直接接触的关系。对待离职员工如果还做不到亲密关系，至少应该建立起一般关系。首先要认识离职员工，了解他们的需求和期望，这就要对他们进行调查研究。最成功的关系应该是建立在信息交换基础上的相互信任，对关系的责任感，关系双方对对方行为表示满意为特征的。
一旦人财决定要离职，一般不会轻易改变。因此企业此时不应过分地挽留他们，更不能强行阻拦，而应考虑如何与他们快速建立关系，充分挖掘他们的离职价值，以弥补企业因他们的离开所遭受的损失。如果对他们采取强制性的挽留手段，可能会造成更加恶劣的后果，给企业带来更大的损失。
这类离职员工应该成为企业进行关系管理的重要对象，因为这类员工一般是高级管理人员或者是关键的技术人员，而且他们的离职价值是最大的。首先他们一般在企业中都处于比较高的层次，对企业有比较深刻、全面的认识，尤其是对企业中所存在的问题。因此通过与他们进行离职面谈，可以获得许多有用的信息和建议，对企业的发展和改进管理工作具有很重要的作用。其次，这类离职员工尽管离开了企业，但他们基本上还是在行业内发展，因此通过维持与这类离职员工的关系，可以获得一些行业内的发展信息，扩大了信息来源，使企业能够更及时地掌握业内动态，甚至能够及时地把握发展机会。同时这类离职员工进入新企业后，还可以与他们进行交流，学习他们所在新企业的管理和经营机制，改进企业的管理工作。可以看出，这类离职员工具有比较大的价值，但也要看到他们的需求层次比较高，企业可能满足不了他们的需求和期望，因此诚心、真心是关键。
第二类离职员工就是人才，相对于人财来讲，他们所能带来的价值相对少一些，但也是创造价值的骨干力量。这类员工一般是中层管理人员或者技术人员，他们的突出价值主要在两个方面，第一是这类员工可能会重新回到企业，成为企业招聘的最合适人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右。第二，这类离职员工很可能成为企业产品和服务的潜在购买者，甚至还可能成为其他类型的帮助者，例如提供现供职单位的管理经验等等。由于这类员工的数量要比人财多，而且与原企业的员工接触的比较多，即使在离职后也经常会与以前的同事联系，同时他们需求层次和期望相对于人财来说低一些，所以企业一般都能满足他们，关系建立和维护的难度相对较小。因此这类离职员工应该成为关系管理的核心。
第三类离职员工就是人材，这类员工具有发展的潜力，他们追求的也就是企业能够提供发展的平台。如果企业不能提供这种平台，必然导致他们的离职。这类离职员工的价值主要体现在两个方面，一是重新回到企业的可能性比较大，也是企业招聘的合适人选；二是在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用，而且会吸引其它企业的员工进入本企业。这类离职员工也应成为离职员工关系管理的重点。对企业来说，如果不能提供这类员工发展的平台，则应该支持他们的离职，使他们得到更大的发展。同时作好关系管理，争取他们能够重新回到企业。
根据对这几类离职员工的分析，就可以看出不同类别的离职员工对企业具有不同的价值，而他们的需求和期望也不同，因此进行离职关系管理的重点不同，所采取的管理方法和手段也不同。只有这样才能对离职员工进行有效管理，使关系管理更加可行，并挖掘离职员工的价值，真正实现双赢。
终生感情需要呵护
虽然对不同类别的离职员工进行关系管理的方法和重点不同，但相同的是都要注意与离职员工关系的建立和维护。以下几个问题要注意。
情感的交流。由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是管理人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工、企业系统和离职以及以后的过程中产生。
在离职员工关系管理的实际操作过程中，还要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能如你所愿。