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【摘要】 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。设计和建立一套科学的、适应企业战略发展需要的绩效管理体系，是现代企业必须面对的问题。本文从介绍绩效管理含义及其对制造企业发展的意义出发，通过对制造企业绩效管理存在的问题进行了分析，并提出了对其提出了绩效管理的实施方案。
【关键词】 绩效 绩效评估 绩效管理
1. 绩效及绩效管理的含义
1.1绩效的含义
绩效管理（Performance Management，PM）问题是一个世界级的难题，以至于管理大师彼得·德鲁克都说：“所有的组织都必须考虑‘绩效’是什么东西”。关于绩效（Performance）的定义也是一个颇有争议的问题。何谓绩效？单位广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。本文主要讨论后者，即个人的绩效。 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
1.2绩效管理的含义
顾名思义，绩效管理就是对绩效的管理，本文主要是指对于员工个人绩效的管理，就是指“制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程”。
2. 绩效管理对于制造企业健康发展的意义
一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。
首先，绩效管理可以推动企业运营系统的高效运转。绩效管理系统的主要功能之一就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转。
其次，绩效管理可以提升员工工作的动机水平。员工的动机水平是确保企业运营高效的基本前提。根据激励理论，员工的工作动机往往来自两个方面的刺激：物质刺激和精神激励，而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。
第三，绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源状况，合理人力资源状况的标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态。而这种标志的形成直接取决于绩效管理系统的建立及其科学化，因为它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。
3. 制造企业绩效管理现状及其问题分析
3.1个人绩效目标与企业战略目标不协调
企业战略目标是绩效管理的根本导向。从目前的绩效管理体系看，企业的个人绩效目标与战略目标之间存在着明显的脱节，绩效目标的选取主要基于员工目前的一般工作状态，主要倾向于对员工工作能力的考核和短期业绩做出评价。员工对于企业战略目标不清楚，以至于对公司的长远目标不关心，对企业的发展状态也不了解。企业的战略目标没有向下逐层分解，使企业的绩效管理、运营操作等层面没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。绩效管理体系要与战略目标保持一致，并以此为导向。目前员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用——提升个人绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到企业领导真正的管理意图和企业的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离，使制定的绩效目标成为无法达到的目标。
3.2绩效管理指标体系缺乏系统性、科学性和人性化设计
绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系，形成事事有人做，人人有事做的局面。但是目前企业的绩效管理指标体系则缺乏系统性、科学性和人性化设计。
3.3绩效评估指标体系的执行过程不科学
企业一般采取年度绩效评估制度，在年终采取的绩效评估方式主要是管理人员对员工进行考评，由于在制定绩效关键指标时的“导向性”突出、主观性强，执行过程直接决定着绩效评估体系的成败，如何确保绩效评估能够公平、公正地执行，也就成了绩效管理体系的关键之一。大多数企业绩效管理体系中绩效评估缺乏科学性，主要由公司高层管理者说了算，主观性和随意性强，缺乏客观的评估体系对员工绩效目标进行评估。执行过程的不科学影响员工的执行动力，以至于公司员工认为决定薪酬的主要因素就是上级领导的主观分，与自己的实际绩效无关，容易造成“平均主义”和“论资排辈”的现象，在一定程度上挫伤员工的积极性以及主观能动性。同时，绩效评估没有与员工的职业生涯发展挂钩，如员工的轮岗、晋升、外派以及培训机会等，挫伤了员工工作的积极性、使员工没有归属感和成就感，不愿意主动承担相应的责任；而那些能力强、业绩突出的员工希望能得到更多的机会和激励，当他们的期望值不能满足时，与外部同行、同地区人员相比有很大差距时，他们的不满情绪就会油然而生，从而造成优秀人才流失。
3.4缺乏有效的绩效辅导及反馈
企业在绩效辅导方面的执行力度远远不够，没有引起有关管理人员的足够重视。对于绩效反馈的方式，由于缺乏固定的阶段性绩效回顾，许多员对于没有达到绩效指标的根本原因也持无所谓的态度，业绩停滞不前，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影响整个企业的绩效。对于企业而言每年年底一次的业绩回顾、绩效评估，即使发现问题，发现差距，也回天乏术了；对于员工而言，这样的绩效评估与反馈，也是有失公允的，容易造成恶性循环。领导与员工的沟通不畅造成了问题没解决，还加剧了上下级之间的矛盾，影响了员工的士气。管理者高高在上，缺乏与员工的有效沟通，使员工的绩效难以提升，最终无法形成企业发展的合力，容易造成恶性循环。 综上所述，企业目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不协调；绩效管理指标体系设计不合理，需要综合考虑整体性、系统性、科学性以及人性化多种因素；缺乏对于绩效管理的系统认识，使绩效管理体系每个环节难以得到有效执行，需要进行科学的认识和整体设计。
4. 绩效管理有效实施方案及其保障措施
4.1提高员工工作动机水平。
绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：（1）通过绩效工资。（2）通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。（3）通过目标设定来激励员工。
4.2促进组织内部信息流通和企业文化建设。
绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。
4.3使人力资源管理成为一个完整的系统。
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”，的做法是一个挑战和冲击。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
4.4建立科学的绩效考核指标
绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
4.5建立公示制度及绩效考核申诉制度
公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。
结束语
绩效管理是一个动态的过程，它会随着社会体制的完善、管理理论的更新、公司体制的变革以及公司企业文化的变化而不断的发生变化。因此，要想对管理者进行有效的管理，我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。
参考文献：
[1] 赵曙明 《绩效管理与评估》 [M]. 高等教育出版社，2004.7.
[2] 林筠、胡利利、王锐：绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.
[3] 胡杨、刘国花：TBC下员工流失分析及管理对策[J].中国人力资源开发，2007（1）.
[4] 杜勇.让绩效管理有效性更持久[J].人力资源开发与管理.2005.（8）.
[5] （英）德瓦尔，《绩效管理魔方：世界知名企业如何创造可持续价值》，上海交通大学出版社，2002.
【关键词】 绩效 绩效评估 绩效管理
1. 绩效及绩效管理的含义
1.1绩效的含义
绩效管理（Performance Management，PM）问题是一个世界级的难题，以至于管理大师彼得·德鲁克都说：“所有的组织都必须考虑‘绩效’是什么东西”。关于绩效（Performance）的定义也是一个颇有争议的问题。何谓绩效？单位广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。本文主要讨论后者，即个人的绩效。 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
1.2绩效管理的含义
顾名思义，绩效管理就是对绩效的管理，本文主要是指对于员工个人绩效的管理，就是指“制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程”。
2. 绩效管理对于制造企业健康发展的意义
一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。
首先，绩效管理可以推动企业运营系统的高效运转。绩效管理系统的主要功能之一就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转。
其次，绩效管理可以提升员工工作的动机水平。员工的动机水平是确保企业运营高效的基本前提。根据激励理论，员工的工作动机往往来自两个方面的刺激：物质刺激和精神激励，而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。
第三，绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源状况，合理人力资源状况的标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态。而这种标志的形成直接取决于绩效管理系统的建立及其科学化，因为它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。
3. 制造企业绩效管理现状及其问题分析
3.1个人绩效目标与企业战略目标不协调
企业战略目标是绩效管理的根本导向。从目前的绩效管理体系看，企业的个人绩效目标与战略目标之间存在着明显的脱节，绩效目标的选取主要基于员工目前的一般工作状态，主要倾向于对员工工作能力的考核和短期业绩做出评价。员工对于企业战略目标不清楚，以至于对公司的长远目标不关心，对企业的发展状态也不了解。企业的战略目标没有向下逐层分解，使企业的绩效管理、运营操作等层面没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。绩效管理体系要与战略目标保持一致，并以此为导向。目前员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用——提升个人绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到企业领导真正的管理意图和企业的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离，使制定的绩效目标成为无法达到的目标。
3.2绩效管理指标体系缺乏系统性、科学性和人性化设计
绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系，形成事事有人做，人人有事做的局面。但是目前企业的绩效管理指标体系则缺乏系统性、科学性和人性化设计。
3.3绩效评估指标体系的执行过程不科学
企业一般采取年度绩效评估制度，在年终采取的绩效评估方式主要是管理人员对员工进行考评，由于在制定绩效关键指标时的“导向性”突出、主观性强，执行过程直接决定着绩效评估体系的成败，如何确保绩效评估能够公平、公正地执行，也就成了绩效管理体系的关键之一。大多数企业绩效管理体系中绩效评估缺乏科学性，主要由公司高层管理者说了算，主观性和随意性强，缺乏客观的评估体系对员工绩效目标进行评估。执行过程的不科学影响员工的执行动力，以至于公司员工认为决定薪酬的主要因素就是上级领导的主观分，与自己的实际绩效无关，容易造成“平均主义”和“论资排辈”的现象，在一定程度上挫伤员工的积极性以及主观能动性。同时，绩效评估没有与员工的职业生涯发展挂钩，如员工的轮岗、晋升、外派以及培训机会等，挫伤了员工工作的积极性、使员工没有归属感和成就感，不愿意主动承担相应的责任；而那些能力强、业绩突出的员工希望能得到更多的机会和激励，当他们的期望值不能满足时，与外部同行、同地区人员相比有很大差距时，他们的不满情绪就会油然而生，从而造成优秀人才流失。
3.4缺乏有效的绩效辅导及反馈
企业在绩效辅导方面的执行力度远远不够，没有引起有关管理人员的足够重视。对于绩效反馈的方式，由于缺乏固定的阶段性绩效回顾，许多员对于没有达到绩效指标的根本原因也持无所谓的态度，业绩停滞不前，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影响整个企业的绩效。对于企业而言每年年底一次的业绩回顾、绩效评估，即使发现问题，发现差距，也回天乏术了；对于员工而言，这样的绩效评估与反馈，也是有失公允的，容易造成恶性循环。领导与员工的沟通不畅造成了问题没解决，还加剧了上下级之间的矛盾，影响了员工的士气。管理者高高在上，缺乏与员工的有效沟通，使员工的绩效难以提升，最终无法形成企业发展的合力，容易造成恶性循环。 综上所述，企业目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不协调；绩效管理指标体系设计不合理，需要综合考虑整体性、系统性、科学性以及人性化多种因素；缺乏对于绩效管理的系统认识，使绩效管理体系每个环节难以得到有效执行，需要进行科学的认识和整体设计。
4. 绩效管理有效实施方案及其保障措施
4.1提高员工工作动机水平。
绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：（1）通过绩效工资。（2）通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。（3）通过目标设定来激励员工。
4.2促进组织内部信息流通和企业文化建设。
绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。
4.3使人力资源管理成为一个完整的系统。
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”，的做法是一个挑战和冲击。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
4.4建立科学的绩效考核指标
绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
4.5建立公示制度及绩效考核申诉制度
公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。
结束语
绩效管理是一个动态的过程，它会随着社会体制的完善、管理理论的更新、公司体制的变革以及公司企业文化的变化而不断的发生变化。因此，要想对管理者进行有效的管理，我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。
参考文献：
[1] 赵曙明 《绩效管理与评估》 [M]. 高等教育出版社，2004.7.
[2] 林筠、胡利利、王锐：绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.
[3] 胡杨、刘国花：TBC下员工流失分析及管理对策[J].中国人力资源开发，2007（1）.
[4] 杜勇.让绩效管理有效性更持久[J].人力资源开发与管理.2005.（8）.
[5] （英）德瓦尔，《绩效管理魔方：世界知名企业如何创造可持续价值》，上海交通大学出版社，2002.