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摘 要：本文从马克思关于矛盾的观点出发，指出人本管理的根源在于人性和制度的关系。在“复杂人”假设的前提下，主要从关注人性和制度建设两方面给出解决人本管理根本问题的建议，指出了“人性为主，制度为辅”的人本管理发展趋势。
关键词：人本管理；人性；制度；复杂人假设
一、引言
海尔集团首席执行官张瑞敏提出了三只眼理论：中国处于社会转型阶段，在计划经济向市场经济转化过程中，中国企业应长三只“眼”——一只盯住员工，一只盯住用户，另一只盯住政策，即抓住政策机遇。不少企业家都认识到员工、用户、政策这三者的作用，认为人本管理就是关心员工、服务用户、抓住政策，力求通过这三者齐头并进达到人本管理目标。但是，马克思主义唯物辩证法指出，内部矛盾是事物自身运动的源泉和动力，是事物发展的根本原因。要想从根本上解决人本管理过程中存在的问题，就要从员工、用户、政策中属于企业内部的那个要素——员工入手。再深一层次剖析，因为员工是有独立人格的自由人，上司和家庭成员也是这样的“人”，他们有自己的思想，能够在短时间内不断变化；只有制度能够在一段时间内保持稳定，如果说员工为柔，那么制度则为刚，员工与制度的冲突是最为激烈的。人本管理的根本问题就是人性和制度之间的较量。
随着市场经济的发展、改革的推进、企业竞争加剧，人力资源的重要性日益凸显，中国企业开始重视人本管理，名义上实行人本管理的企业也越来越多。但我国处于社会主义初级阶段，对人本管理的研究起步较晚以及种种因素影响，我国企业实行人本管理的效果未如人意。正是基于中国企业实行人本管理有效性不强的事实，本文从马克思关于矛盾的观点出发分析了中国企业在人本过程中存在的主要问题并提出了个人建议。
二、问题的产生机制
由于歷史和文化的原因，我国各类组织中的“官本位”管理制度尚未得到彻底改革，有些管理者潜意识中“官贵民贱”的观念并未清除，更有领导总以为是他恩赐给人民以“尊重”和利益，根本不知道自己的权力是人民给的，毫无感恩和谦卑之心。[1]管理人本化要求管理者在灵魂深处爆发革命，不单单要了解人本管理是什么，更要树立强烈的人本观念，才可能维护员工的正当权益，从而达到员工与企业合一的人本管理目标。部分管理者对人本管理有充分的重视，但没有意识到人与人之间的差别。不懂因人而异，不去具体研究每一位员工的个性并按性格把员工分类，不注重管理经验和具体人性相结合，即使管理者的管理经验再丰富，也难以达到最佳效果。
三、对策
（一）明确大前提——坚持“复杂人”人性假设
有些学者在综合经济人、社会人、复杂人这些已有人性假定的基础上，从系统动力学角度提出一种全新意义的人性假设——“目标人”假设，并用它作为人本管理的人性假设前提。这种假设有一定的缺陷，“目标人”假设是基于人生意义在于实现目标的理想状态下提出的，这以马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素论提到的最高层次需求——自我实现和马克思人学中强调人发展的最高目标——全面发展为依据。这样把所有人都看做“目标人”，把人格提高到现实中根本不存在的高度，忽视了无目标群体，与实际不符，因为人类未曾达到这样的理性认知。因此，用“目标人”假设作为人本管理的人性假设前提是不符合人类现状的。“复杂人”假设能够全面应用到各种人身上，无论此人是否有明确的目标，性格特征如何。“复杂人”假设与现实生活中的人性最为相符。
（二）企业要兼顾人性与制度
1.企业要关注人，注重对人性的研究。
（1）管理者要培养超前意识，应在员工提出要求或矛盾激化之前预见后果、主动解决。历史上工人与资本家就工资、工时、劳动保障展开的斗争均是在矛盾不可调和的限度下爆发的。如果资本家能够及时对工人的需要做出反应，这些斗争是可能避免的。企业管理者也是如此，在日常管理中了解员工的抱怨与不满，总结员工的需要，分析这些需要是否符合企业利益，尽量予以满足，使企业与员工至少维持在相对和谐的状态。
（2）管理者不仅要关注人，还要关爱人。所谓关爱人，就是不盲目，不以偏概全，具体员工具体分析。要尊重员工，树立人格平等观念。摩托罗拉把肯定个人尊严、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途应用在管理实践中。管理者必须清除头脑中落后的人格等级观念，给予员工充分尊重，保护员工尊严。
（3）管理者要根据员工性格采取不同的管理方法。根据“复杂人”假设，不同人对同一领导模式有不同的反应。管理者应根据不同人的不同情况，采取灵活多变的领导模式。海尔的国内企业要求当天表现最差的员工站在厂门口的“大脚印”上反省和述说自己的不足；而在美国分公司，美国员工站在“大脚印”上不肯说过错，而是极力表扬自己。最后海尔考虑让表现最好的员工站在那里赞扬自己，一样可以激励员工。员工的个性差异使其所能接受的激励方式各有不同，管理者要灵活地运用奖惩方法。人的性格可大体分为四种：活跃型、能力型、完善型和平稳型，运用性格分析的方法透视组织结构，把卓越的管理效能建立在对组织成员性格的把握基础上。[2]
2.管理者要灵活地运用制度理人，维护制度严肃性，保持制度对员工的约束力。
制度是员工各司其职、各负其责的保障。企业就像一架庞大的机器，每个员工就是一颗颗螺丝钉，在各自岗位上各司其职，相互协调，企业才能得以良性运转。[3]凡是有效率、有竞争力的公司，大都是上下级分工关系处理得恰到好处的组织，首脑“将将”，中层管理者“将大兵”，基层主管通过“将小兵”、直接在前线打仗，上下级分工明确，各得其所。[4]
3.学会应变，把人性与制度有机结合，逐步实现人性为主，制度为辅。
简政放权，弱化行政手段的地位，给员工授权。上级之所以不愿授权，主要是因为对下属不信任，过高估计自己的重要性而忽视了员工是工作的执行者，害怕失去控制权。[5]
四、结论
解决人本管理中存在的问题，重中之重是把握人性和制度的关系，把人性之柔和制度之刚处理得恰到好处，刚柔并济。在“复杂人”假设的条件下，强调人性同时不忽视制度建设：管理者要关注员工的个性，在平等的基础上有差别地对待；关注个人魅力；另一方面，维持制度的约束力，同时逐步让制度为人服务。（作者单位：山东大学）
参考文献：
[1] 周三多、陈传明、鲁明泓：《管理学——原理与方法（第五版）》，复旦大学出版社，2012年，28页
[2] 杨滨：《性格的力量——人本管理》，当代世界出版社，2012年，自序4-5页
[3] 曾惋芬：《员工的责权利》，中国物资出版社，2005年，45页
[4] 李宝元：《人本制胜 人本管理学要义》，企业管理出版社，2007年，273页
[5] 李宝元：《人本制胜 人本管理学要义》，企业管理出版社，2007年，272页
关键词：人本管理；人性；制度；复杂人假设
一、引言
海尔集团首席执行官张瑞敏提出了三只眼理论：中国处于社会转型阶段，在计划经济向市场经济转化过程中，中国企业应长三只“眼”——一只盯住员工，一只盯住用户，另一只盯住政策，即抓住政策机遇。不少企业家都认识到员工、用户、政策这三者的作用，认为人本管理就是关心员工、服务用户、抓住政策，力求通过这三者齐头并进达到人本管理目标。但是，马克思主义唯物辩证法指出，内部矛盾是事物自身运动的源泉和动力，是事物发展的根本原因。要想从根本上解决人本管理过程中存在的问题，就要从员工、用户、政策中属于企业内部的那个要素——员工入手。再深一层次剖析，因为员工是有独立人格的自由人，上司和家庭成员也是这样的“人”，他们有自己的思想，能够在短时间内不断变化；只有制度能够在一段时间内保持稳定，如果说员工为柔，那么制度则为刚，员工与制度的冲突是最为激烈的。人本管理的根本问题就是人性和制度之间的较量。
随着市场经济的发展、改革的推进、企业竞争加剧，人力资源的重要性日益凸显，中国企业开始重视人本管理，名义上实行人本管理的企业也越来越多。但我国处于社会主义初级阶段，对人本管理的研究起步较晚以及种种因素影响，我国企业实行人本管理的效果未如人意。正是基于中国企业实行人本管理有效性不强的事实，本文从马克思关于矛盾的观点出发分析了中国企业在人本过程中存在的主要问题并提出了个人建议。
二、问题的产生机制
由于歷史和文化的原因，我国各类组织中的“官本位”管理制度尚未得到彻底改革，有些管理者潜意识中“官贵民贱”的观念并未清除，更有领导总以为是他恩赐给人民以“尊重”和利益，根本不知道自己的权力是人民给的，毫无感恩和谦卑之心。[1]管理人本化要求管理者在灵魂深处爆发革命，不单单要了解人本管理是什么，更要树立强烈的人本观念，才可能维护员工的正当权益，从而达到员工与企业合一的人本管理目标。部分管理者对人本管理有充分的重视，但没有意识到人与人之间的差别。不懂因人而异，不去具体研究每一位员工的个性并按性格把员工分类，不注重管理经验和具体人性相结合，即使管理者的管理经验再丰富，也难以达到最佳效果。
三、对策
（一）明确大前提——坚持“复杂人”人性假设
有些学者在综合经济人、社会人、复杂人这些已有人性假定的基础上，从系统动力学角度提出一种全新意义的人性假设——“目标人”假设，并用它作为人本管理的人性假设前提。这种假设有一定的缺陷，“目标人”假设是基于人生意义在于实现目标的理想状态下提出的，这以马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素论提到的最高层次需求——自我实现和马克思人学中强调人发展的最高目标——全面发展为依据。这样把所有人都看做“目标人”，把人格提高到现实中根本不存在的高度，忽视了无目标群体，与实际不符，因为人类未曾达到这样的理性认知。因此，用“目标人”假设作为人本管理的人性假设前提是不符合人类现状的。“复杂人”假设能够全面应用到各种人身上，无论此人是否有明确的目标，性格特征如何。“复杂人”假设与现实生活中的人性最为相符。
（二）企业要兼顾人性与制度
1.企业要关注人，注重对人性的研究。
（1）管理者要培养超前意识，应在员工提出要求或矛盾激化之前预见后果、主动解决。历史上工人与资本家就工资、工时、劳动保障展开的斗争均是在矛盾不可调和的限度下爆发的。如果资本家能够及时对工人的需要做出反应，这些斗争是可能避免的。企业管理者也是如此，在日常管理中了解员工的抱怨与不满，总结员工的需要，分析这些需要是否符合企业利益，尽量予以满足，使企业与员工至少维持在相对和谐的状态。
（2）管理者不仅要关注人，还要关爱人。所谓关爱人，就是不盲目，不以偏概全，具体员工具体分析。要尊重员工，树立人格平等观念。摩托罗拉把肯定个人尊严、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途应用在管理实践中。管理者必须清除头脑中落后的人格等级观念，给予员工充分尊重，保护员工尊严。
（3）管理者要根据员工性格采取不同的管理方法。根据“复杂人”假设，不同人对同一领导模式有不同的反应。管理者应根据不同人的不同情况，采取灵活多变的领导模式。海尔的国内企业要求当天表现最差的员工站在厂门口的“大脚印”上反省和述说自己的不足；而在美国分公司，美国员工站在“大脚印”上不肯说过错，而是极力表扬自己。最后海尔考虑让表现最好的员工站在那里赞扬自己，一样可以激励员工。员工的个性差异使其所能接受的激励方式各有不同，管理者要灵活地运用奖惩方法。人的性格可大体分为四种：活跃型、能力型、完善型和平稳型，运用性格分析的方法透视组织结构，把卓越的管理效能建立在对组织成员性格的把握基础上。[2]
2.管理者要灵活地运用制度理人，维护制度严肃性，保持制度对员工的约束力。
制度是员工各司其职、各负其责的保障。企业就像一架庞大的机器，每个员工就是一颗颗螺丝钉，在各自岗位上各司其职，相互协调，企业才能得以良性运转。[3]凡是有效率、有竞争力的公司，大都是上下级分工关系处理得恰到好处的组织，首脑“将将”，中层管理者“将大兵”，基层主管通过“将小兵”、直接在前线打仗，上下级分工明确，各得其所。[4]
3.学会应变，把人性与制度有机结合，逐步实现人性为主，制度为辅。
简政放权，弱化行政手段的地位，给员工授权。上级之所以不愿授权，主要是因为对下属不信任，过高估计自己的重要性而忽视了员工是工作的执行者，害怕失去控制权。[5]
四、结论
解决人本管理中存在的问题，重中之重是把握人性和制度的关系，把人性之柔和制度之刚处理得恰到好处，刚柔并济。在“复杂人”假设的条件下，强调人性同时不忽视制度建设：管理者要关注员工的个性，在平等的基础上有差别地对待；关注个人魅力；另一方面，维持制度的约束力，同时逐步让制度为人服务。（作者单位：山东大学）
参考文献：
[1] 周三多、陈传明、鲁明泓：《管理学——原理与方法（第五版）》，复旦大学出版社，2012年，28页
[2] 杨滨：《性格的力量——人本管理》，当代世界出版社，2012年，自序4-5页
[3] 曾惋芬：《员工的责权利》，中国物资出版社，2005年，45页
[4] 李宝元：《人本制胜 人本管理学要义》，企业管理出版社，2007年，273页
[5] 李宝元：《人本制胜 人本管理学要义》，企业管理出版社，2007年，272页