Q&A：一个人力量有限，要做大事，一定要有团队，但团队的一个大问题是怎么才能聚拢人心呢？
　　出版行业是个生意，赚钱是天经地义的事，但对大多数出版工作者而言，出版更是一种理想的实践，带着理想，出版对社会有价值、有意义的书，以教化万民、改变社会。
　　长期以来，我的团队就在“赚钱”与“理想实践”这两种出版理念之间，不断冲突与摆荡。因为缺乏共识，我们的营运成果也跟着起伏变动，始终未能稳定。
　　作为一个决策领导者，虽然我也带着理想在经营出版，但营运的现实，让我深知，团队的财务如果不能健康稳定，这个组织就不可能存在；再加上团队大多数工作者是从理想出发，所以我知道，我们不需要再强调理想，反而更应该强调做生意的精打细算。因而，所有的工作者都认为我是为“生意”而做出版，赚钱是我经营出版的最高原则。
　　我这样的认知，导致整个团队内部的歧见更为严重，也使“生意”与“理想”的冲突更加深化。我知道，如果不能有效解决共识的不足，我的团队永远不能变成一个高效率、经营稳定的团队。
　　建立共识的第一步，是我需要重新建立大家对我的认知，并谅解我角色的为难。
　　我以“生意人”自居，不在乎别人说我没有理想；我以精准的“管理者”自居，不在乎别人说我“严苛”。但我很清楚，我的团队不会愿意追随只有生意眼光的领导者；我更清楚，在讲究创意的团队中，他们不会认同严苛的“酷吏”，他们仍期待组织具有一定程度的合理与人性。
　　我尝试让他们知道，我也有理想，只是因为团队中已经充满了怀抱理想的工作者，一定要有人去扮演“生意人”的角色，所以“我不入地狱，谁入地狱”；我每天高喊生意的口号，只是要让团队在理想之外，加上生意的思考。有了生意，财务才能自主，公司才能健康，而“金钱”是实践理想的筹码，我们能赚到更多钱，才能让理想实践的空间变大、变广。
　　至于管理，我强调管理是组织高效率运营的手段，也是所有人一起工作必须建立的规则。可是管理不外乎人性、不外乎合理、不外乎是非，更不外乎以完成团队绩效为目标。管理不是限制，更不是处罚，而是相互的理解与尊重，也是相互的磨合与配合。
　　我无意为自己的严厉脱罪，我只期待他们明白我当家的为难——我高喊生意，强调管理，是为了生存而不得不然。
　　当更多人开始了解我之后，组织的共识就慢慢形成。我们不只互相了解，更有机会一起共同探讨“Vision”，探讨团队的愿景何在，我们希望往哪里去；我们也有机会共同描述“Mission”，明确定义现行工作的任务，定义彼此的工作范畴，这是我们应该进一步完成的共识。
　　我逐渐感受到共识完成的快感，团队之间鱼水和谐、默契十足，三言两语之间，我们就能展开工作，就算有冲突，也会在有共识的前提下，快速化解纠纷。
　　我充分体会到，共识是团队最宝贵的资产，而领导者则是建立共识的关键角色。
　　后记
　　1领导者的品格、能力及领导魅力，决定团队的规模；领导者心性的修炼，是取得信赖的基础。
　　2团队要先有信任，才能形成共识。策略方法上的歧异，不难透过沟通以完成共识，但信任薄弱，共识永远难以达成。