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前任经理一味迁就惯坏了经销商，区域回款一落千丈。新任经理面对渠道规矩已经坏了的区域市场，想把它扳正谈何容易?!看来只能先从增量市场入手，立起规矩后，再反噬老市场。
2006年初，业绩出色的张经理，从湖南省省级经理升为大区经理，负责磐古公司风雨飘摇的华北市场。
磐古公司主要产品是实木地板，年销售额3亿元左右，在业内有一定影响力，主要市场在华中、华南，华北市场也曾一度占据公司1／3的销售份额。但近两年华北市场下滑严重，2005年只有3000万元，较2003年的1亿元下降了近70％。市场下滑主要是经销商的不稳定。
2003年，磐古公司华北区管辖山东、河北、山西三个省及北京、天津两个直辖市，销量虽然达到了1亿元，但经销商回款差，欠款问题比较突出。2004年，公司要求华北区加大回款力度。前任罗经理费尽心力，既要维持与经销商的关系，又要催要回款，想尽了办法，但收效甚微。养成赊货习惯的经销商就是不吃罗经理那一套，不仅回款率没增加，反而造成经销商流失，销量也不断下降。
面对这个烂摊子，初来乍到的张经理能扭转乾坤吗?
在增量市场重新定规矩
张经理知道，华北市场能否重新站起来，关键在于能否重建经销商网络，并建立起与经销商新的合作关系。
没有规矩，不成方圆。在区域经理面前，经销商一般比较强势，但这不能成为区域经理迁就经销商的理由。一味迁就只能惯坏经销商，当破坏规矩成了经销商的习惯，你就无法管理了。以规矩管理经销商的关键在于两点，一是树立大家都信服的规矩，二是让大家都按规矩办事，包括自己。
但这个区域市场的渠道规矩已经坏了，想把它扳正谈何容易?!那些老经销商可不会因为换了个新的区域经理就豺狼变绵羊。看来只能先从增量市场入手，立起规矩后，再反噬老市场。
张经理把区域办事处设于北京，一来交通方便；二来前任罗经理在位时北京市场几乎是空白，在白纸上更易指点江山；三来北京房地产市场潜力巨大，消费层次高，对周边辐射作用大，张经理计划将北京市场作为主要市场，并通过北京市场带动整个华北市场。
到北京不久，张经理便说服总部在北京卫视、山东卫视投放电视广告，以强势姿态支持华北市场的重新崛起。
4月上旬，张经理高调参加北京展览馆的建材展，通过展览招商。招商会上，磐古公司大气的展位得到众多经销商的关注；不仅如此，张经理亮出的铺货措施更让经销商心动不已；另外，严密、公平的区域管理办法也得到经销商认同；再加上电视广告的强力推进，经销商踊跃签约，遍布北京各大型建材市场的经销商网络基本建立起来。
4月底，张经理召集新。老经销商，在北京召开经销商大会，会上宣布了新的经销政策和管理规定。被惯坏的老经销商对新政策特别是严格的回款与低价销售、窜货销售政策颇有抵触，但考虑到张经理给予了广告支持，同时心里存着“新官上任三把火，政策未必能落实”的侥幸心理，部在新的经销协议上签字认可。
[点评]
制定规矩是为了今后的执行，因此，制定规矩应注意以下几个方面：
1．可行性。对规矩而言，最重要的是其可行性，制定时必须考虑是否能够执行。
2．公平性。规矩必须公正、平等，能被经销商接受。
3．诱惑性。为了让经销商更容易接受，应该有一些用利益诱惑经销商的规定，保证经销商的利益，维护经销商的利益。
杀一儆百立规矩
经销商大会之后，张经理知道经销商特别是老经销商虽然签字认可新的经销政策，但他们在执行过程中未必遵守，自己必须尽快通过某些事件树立规矩的权威，向经销商显示自己按规矩办事的态度，以及公平、公正的处事原则，让经销商从内心产生按规矩办事的意识，逐步养成按规矩办事的习惯。
正如张经理所料，一些老经销商以前养成的坏习惯很快都暴露出来了。这也给了张经理杀一儆百立规矩的机会。
5月下旬，青岛的经销商反映，大连的经销商向青岛低价销售一批积压地板。张经理经过调查确认属实，就立即请示总部处罚了大连经销商，但他没有简单地取消其经销商资格，而是要求大连经销商将此次越区经销的所有利润赔付给青岛经销商，并上浮其进货价3％。对此处理办法，大连经销商能够接受，青岛经销商也非常满意。
张经理同时请求总部对磐古公司东北区经理。辽宁省级经理及大连的销售经理给予相应的处罚，并将这一处理结果通过公司的OA系统通报全国。对于这种涉及两个大区之间的越区销售，一般很难处理，毕竟大区经理都是公司的封疆大吏。张经理能有如此力度，还如此公平、公正，着实让经销商敬佩。
6月初，山西大同的经销商反映该区域的销售经理利用职务之便，利用拖、卡的办法向他索取回扣。张经理调查此事属实，毫不留情地开除大同的销售经理，虽然这名销售经理是磐古公司一位副总裁的外孙。事后经销商对张经理更加敬佩。
6月底，张经理到济南考察市场情况，济南周边的经销商齐聚济南。晚宴过后，在经销商的要求下，张经理和经销商玩麻将消遣。不知道是张经理技术好，还是经销商故意放水，张经理将经销商赢得精光。散场时，张经理没有拿走战利品，而是全部还给了经销商。经销商对张经理的气度十分敬重。
三件事，张经理基本树立起了经销商按规矩办事的意识，树立了规矩的权威，也树立了自己的威信。
[点评]
几乎所有正规的公司都有规矩，但区域经理执行起来大打折扣，让规矩成了一纸空文。
1．立规矩就是要树立规矩的权威，让所有经销商都自觉或被迫遵守。
2．立规矩最重要的是要坚持原则，在执行规矩的时候区域经理能够板起脸来，铁面无私，公平公正。
3，有时，立规矩需要特殊的手段，利用特殊事件杀一儆百往往能起到很好的效果。
替人分忧交朋友
很多经销商都带有江湖习性，区域经理要管理好经销商，应该是个个性丰富的人，光有原则和威信是不够的，还必须有血有肉，有情有义，和他们交朋友。只有当他们认可你这个朋友时，管理起来才得心应手。
如何与经销商交朋友，张经理有自己独特的见解，他的秘诀是在坚持原则的情况下尽己所能，解决经销商棘手的问题。只有你能够帮他解决别人解决不了的问题时，他才全服你。信你。
磐古公司的物流问题比较突出，经常出现不能按时到货和价格偏高的情况。但这属于总部的问题，不在区域经理的管辖范围内。以前有很多区域经理多次向公司反映此问题，但一直没有解决。张经理决定找机会解决此问题。 7月中旬，石家庄的经销商白老板投诉他进的一批货比预定的时间晚到了一周，而且价格比以前同数量的货多收了1500多元。张经理向公司物流部门提出质疑，但物流部门借口推诿，张经理只得个人拿出1500多元退给经销商，并表示近期会设法解决此事。白老板非常感动。
张经理知道，物流问题不解决，迟早会影响公司的经营。于是他授意经销商联名向公司反映物流问题，之后，他拿出关于物流问题的详细记录，短短半年时间问题足有100多起。
总部终于感到问题的严重性，召开专门会议解决此事。张经理提出向有实力的物流公司招标，以选定新物流公司，同时以合同的形式明确规定出现延期到货等问题如何赔付。物流问题得到解决，经销商对张经理打心里感激和佩服。
解决了物流问题，张经理注意到经销商之间的协作与竞争也是棘手问题。由于缺乏沟通与联系，经销商之间往往存在竞争关系，催生了许多不必要的问题与矛盾，既增加了管理的难度，又浪费了区域管理总部和经销商的资源。
实际上，经销商之间的竞争是有限的，造成这种尴尬局面，主要是由于缺少联系与沟通，经销商的本位主义心理便会作怪。
张经理经过思考，采取了两方面的措施：
首先，他每月组织一个省的经销商召开联谊会，每三个月组织辖区所有经销商召开联谊会，组织经销商娱乐交流，介绍经验。在张经理的努力下，他管辖的经销商由竞争关系转变成协作关系，有的经销商缺货，其他经销商就会用自己的货去救急。
其次，张经理编制《大区资讯》小册子，向经销商传递公司的资讯，介绍自己和经销商的营销心得和营销经验。《大区资讯》由于其实用性，成为经销商的随身锦囊。
张经理知道，自己的经销商大部分都是个体产，素质部不高，在营销方面不仅缺少必要的理论，在实战经验方面也很缺乏，因此，他每三个月利用经销商联谊会举办一期营销培训班，对经销商进行营销理论和营销经验培训。
另外，张经理利用市场巡视的机会，每到一家经销商处，不是蜻蜓点水式吃顿饭，随便聊聊就走，而是和经销商呆三天以上，看他如何经营，找出问题后向经销商指出问题，或者帮助经销商搞店面设计，策划促销活动等。
在张经理的细心帮助下，他的经销商素质不断提高，眼光放得也长远了，而且在张经理的影响下，其经营思路也与张经理日渐接近，管理起来自然得心应手。
2006年底，张经理管理的华北区域，销量实现了130％的增长，达到6900多万元，而且没有一分钱的欠款。
[点评]
很多区域经理都认识到和经销商交朋友的重要性，但具体到怎样交朋友方面却存在认识误区，认为交朋友就是经常在一起吃吃喝喝，甚至放弃原则，牺牲公司的利益去一味满足经销商的要求。实际上，这样并不能和他们成为真朋友，只是酒肉朋友和利益上的朋友，经销商在心里并不会认你这个朋友。
和经销商交朋友的最好办法就是解决经销商棘手的问题，只有你能够帮他解决别人解决不了的问题时，他才会服你、信你。
2006年初，业绩出色的张经理，从湖南省省级经理升为大区经理，负责磐古公司风雨飘摇的华北市场。
磐古公司主要产品是实木地板，年销售额3亿元左右，在业内有一定影响力，主要市场在华中、华南，华北市场也曾一度占据公司1／3的销售份额。但近两年华北市场下滑严重，2005年只有3000万元，较2003年的1亿元下降了近70％。市场下滑主要是经销商的不稳定。
2003年，磐古公司华北区管辖山东、河北、山西三个省及北京、天津两个直辖市，销量虽然达到了1亿元，但经销商回款差，欠款问题比较突出。2004年，公司要求华北区加大回款力度。前任罗经理费尽心力，既要维持与经销商的关系，又要催要回款，想尽了办法，但收效甚微。养成赊货习惯的经销商就是不吃罗经理那一套，不仅回款率没增加，反而造成经销商流失，销量也不断下降。
面对这个烂摊子，初来乍到的张经理能扭转乾坤吗?
在增量市场重新定规矩
张经理知道，华北市场能否重新站起来，关键在于能否重建经销商网络，并建立起与经销商新的合作关系。
没有规矩，不成方圆。在区域经理面前，经销商一般比较强势，但这不能成为区域经理迁就经销商的理由。一味迁就只能惯坏经销商，当破坏规矩成了经销商的习惯，你就无法管理了。以规矩管理经销商的关键在于两点，一是树立大家都信服的规矩，二是让大家都按规矩办事，包括自己。
但这个区域市场的渠道规矩已经坏了，想把它扳正谈何容易?!那些老经销商可不会因为换了个新的区域经理就豺狼变绵羊。看来只能先从增量市场入手，立起规矩后，再反噬老市场。
张经理把区域办事处设于北京，一来交通方便；二来前任罗经理在位时北京市场几乎是空白，在白纸上更易指点江山；三来北京房地产市场潜力巨大，消费层次高，对周边辐射作用大，张经理计划将北京市场作为主要市场，并通过北京市场带动整个华北市场。
到北京不久，张经理便说服总部在北京卫视、山东卫视投放电视广告，以强势姿态支持华北市场的重新崛起。
4月上旬，张经理高调参加北京展览馆的建材展，通过展览招商。招商会上，磐古公司大气的展位得到众多经销商的关注；不仅如此，张经理亮出的铺货措施更让经销商心动不已；另外，严密、公平的区域管理办法也得到经销商认同；再加上电视广告的强力推进，经销商踊跃签约，遍布北京各大型建材市场的经销商网络基本建立起来。
4月底，张经理召集新。老经销商，在北京召开经销商大会，会上宣布了新的经销政策和管理规定。被惯坏的老经销商对新政策特别是严格的回款与低价销售、窜货销售政策颇有抵触，但考虑到张经理给予了广告支持，同时心里存着“新官上任三把火，政策未必能落实”的侥幸心理，部在新的经销协议上签字认可。
[点评]
制定规矩是为了今后的执行，因此，制定规矩应注意以下几个方面：
1．可行性。对规矩而言，最重要的是其可行性，制定时必须考虑是否能够执行。
2．公平性。规矩必须公正、平等，能被经销商接受。
3．诱惑性。为了让经销商更容易接受，应该有一些用利益诱惑经销商的规定，保证经销商的利益，维护经销商的利益。
杀一儆百立规矩
经销商大会之后，张经理知道经销商特别是老经销商虽然签字认可新的经销政策，但他们在执行过程中未必遵守，自己必须尽快通过某些事件树立规矩的权威，向经销商显示自己按规矩办事的态度，以及公平、公正的处事原则，让经销商从内心产生按规矩办事的意识，逐步养成按规矩办事的习惯。
正如张经理所料，一些老经销商以前养成的坏习惯很快都暴露出来了。这也给了张经理杀一儆百立规矩的机会。
5月下旬，青岛的经销商反映，大连的经销商向青岛低价销售一批积压地板。张经理经过调查确认属实，就立即请示总部处罚了大连经销商，但他没有简单地取消其经销商资格，而是要求大连经销商将此次越区经销的所有利润赔付给青岛经销商，并上浮其进货价3％。对此处理办法，大连经销商能够接受，青岛经销商也非常满意。
张经理同时请求总部对磐古公司东北区经理。辽宁省级经理及大连的销售经理给予相应的处罚，并将这一处理结果通过公司的OA系统通报全国。对于这种涉及两个大区之间的越区销售，一般很难处理，毕竟大区经理都是公司的封疆大吏。张经理能有如此力度，还如此公平、公正，着实让经销商敬佩。
6月初，山西大同的经销商反映该区域的销售经理利用职务之便，利用拖、卡的办法向他索取回扣。张经理调查此事属实，毫不留情地开除大同的销售经理，虽然这名销售经理是磐古公司一位副总裁的外孙。事后经销商对张经理更加敬佩。
6月底，张经理到济南考察市场情况，济南周边的经销商齐聚济南。晚宴过后，在经销商的要求下，张经理和经销商玩麻将消遣。不知道是张经理技术好，还是经销商故意放水，张经理将经销商赢得精光。散场时，张经理没有拿走战利品，而是全部还给了经销商。经销商对张经理的气度十分敬重。
三件事，张经理基本树立起了经销商按规矩办事的意识，树立了规矩的权威，也树立了自己的威信。
[点评]
几乎所有正规的公司都有规矩，但区域经理执行起来大打折扣，让规矩成了一纸空文。
1．立规矩就是要树立规矩的权威，让所有经销商都自觉或被迫遵守。
2．立规矩最重要的是要坚持原则，在执行规矩的时候区域经理能够板起脸来，铁面无私，公平公正。
3，有时，立规矩需要特殊的手段，利用特殊事件杀一儆百往往能起到很好的效果。
替人分忧交朋友
很多经销商都带有江湖习性，区域经理要管理好经销商，应该是个个性丰富的人，光有原则和威信是不够的，还必须有血有肉，有情有义，和他们交朋友。只有当他们认可你这个朋友时，管理起来才得心应手。
如何与经销商交朋友，张经理有自己独特的见解，他的秘诀是在坚持原则的情况下尽己所能，解决经销商棘手的问题。只有你能够帮他解决别人解决不了的问题时，他才全服你。信你。
磐古公司的物流问题比较突出，经常出现不能按时到货和价格偏高的情况。但这属于总部的问题，不在区域经理的管辖范围内。以前有很多区域经理多次向公司反映此问题，但一直没有解决。张经理决定找机会解决此问题。 7月中旬，石家庄的经销商白老板投诉他进的一批货比预定的时间晚到了一周，而且价格比以前同数量的货多收了1500多元。张经理向公司物流部门提出质疑，但物流部门借口推诿，张经理只得个人拿出1500多元退给经销商，并表示近期会设法解决此事。白老板非常感动。
张经理知道，物流问题不解决，迟早会影响公司的经营。于是他授意经销商联名向公司反映物流问题，之后，他拿出关于物流问题的详细记录，短短半年时间问题足有100多起。
总部终于感到问题的严重性，召开专门会议解决此事。张经理提出向有实力的物流公司招标，以选定新物流公司，同时以合同的形式明确规定出现延期到货等问题如何赔付。物流问题得到解决，经销商对张经理打心里感激和佩服。
解决了物流问题，张经理注意到经销商之间的协作与竞争也是棘手问题。由于缺乏沟通与联系，经销商之间往往存在竞争关系，催生了许多不必要的问题与矛盾，既增加了管理的难度，又浪费了区域管理总部和经销商的资源。
实际上，经销商之间的竞争是有限的，造成这种尴尬局面，主要是由于缺少联系与沟通，经销商的本位主义心理便会作怪。
张经理经过思考，采取了两方面的措施：
首先，他每月组织一个省的经销商召开联谊会，每三个月组织辖区所有经销商召开联谊会，组织经销商娱乐交流，介绍经验。在张经理的努力下，他管辖的经销商由竞争关系转变成协作关系，有的经销商缺货，其他经销商就会用自己的货去救急。
其次，张经理编制《大区资讯》小册子，向经销商传递公司的资讯，介绍自己和经销商的营销心得和营销经验。《大区资讯》由于其实用性，成为经销商的随身锦囊。
张经理知道，自己的经销商大部分都是个体产，素质部不高，在营销方面不仅缺少必要的理论，在实战经验方面也很缺乏，因此，他每三个月利用经销商联谊会举办一期营销培训班，对经销商进行营销理论和营销经验培训。
另外，张经理利用市场巡视的机会，每到一家经销商处，不是蜻蜓点水式吃顿饭，随便聊聊就走，而是和经销商呆三天以上，看他如何经营，找出问题后向经销商指出问题，或者帮助经销商搞店面设计，策划促销活动等。
在张经理的细心帮助下，他的经销商素质不断提高，眼光放得也长远了，而且在张经理的影响下，其经营思路也与张经理日渐接近，管理起来自然得心应手。
2006年底，张经理管理的华北区域，销量实现了130％的增长，达到6900多万元，而且没有一分钱的欠款。
[点评]
很多区域经理都认识到和经销商交朋友的重要性，但具体到怎样交朋友方面却存在认识误区，认为交朋友就是经常在一起吃吃喝喝，甚至放弃原则，牺牲公司的利益去一味满足经销商的要求。实际上，这样并不能和他们成为真朋友，只是酒肉朋友和利益上的朋友，经销商在心里并不会认你这个朋友。
和经销商交朋友的最好办法就是解决经销商棘手的问题，只有你能够帮他解决别人解决不了的问题时，他才会服你、信你。