论沟通管理在电信运营企业工程建设中的应用

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  摘 要:沟通管理在电信运营企业的工程项目管理中处于极其重要的地位。本文从沟通管理的重要性入手,分析了沟通管理在整个项目管理过程中发挥的作用,阐述了沟通管理的过程和模式,分析沟通问题发生的原因,提出确保有效沟通的措施。
  关键词:沟通管理;沟通过程和模式;有效沟通
  随着电信市场进一步开放和有效竞争格局的实现,为了在激烈竞争中取得优势,电信运营企业有必要将投资建设模式从粗放型向精确化管理转变,而搞好通信工程建设的项目管理是企业展开精确化管理,实现经济效益最大化的一个重要环节。项目管理的内容涉及进度管理、成本管理、风险管理等多方面,这些都是通信工程建设过程中极其重要的工作内容,本文将就沟通管理在工程建设领域的应用展开论述。
  一、沟通管理的重要性
  项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。它提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。对于项目而言,要科学的组织、协调和控制项目的实施过程,必須进行信息沟通。对于项目经理而言90%的时间都是花在沟通上。沟通在项目中潜移默化的进行,成功的项目管理可能感觉不到沟通发挥的作用,但是失败的管理教训却经常与沟通不畅联系起来。如工程进行过半,才发现与业主需求有偏差,造成返工影响了工期;由于缺乏沟通,冲突不断,造成项目组成员间矛盾重重,团队凝聚力下降,阻碍项目正常推进。
  对于通信工程建设项目,项目干系人包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、维护单位和业主单位。项目从计划任务书的下达,到委托设计、监理、施工单位进行现场勘查,设计会审,交底,施工,验收等整个过程中保质保量的按时完成,必须在以上的干系人之间建立通畅的沟通渠道,确保关于项目的大量信息真实快速的传递到所需干系人。比如交底就是项目过程中重要的沟通过程。设计通过会审确定方案后,由建设单位的项目经理牵头组织设计、监理、施工人员、业主达到现场进行方案交底,使得各方充分交流,并就方案实施细节达成一致,为项目顺利实施打下坚实的基础。
  沟通在项目进行过程中发挥的作用体现在以下几个方面:
  1.决策和计划的基础
  对于项目的启动过程,立项的可行性分析和决策需要各方准确、全面、及时的信息,包括项目组内、外随时可能变化的信息,给决策提供依据。
  2.明确工作目标
  项目组成员可能来自不同单位以及部门,背景、经验、特长各有不同,但目标相同,即按要求完成项目。因此项目经理必须使项目组所有成员统一认识,明确要求。这就需要在项目启动时期充分沟通,听取不同意见,全面考虑,避免因不清楚工作目标而带来的工作负担。
  3.激励员工
  沟通可以发挥激励员工的作用。项目管理者通过明确项目前景及对成员的意义,进行目标激励;不失时机的公开表扬成员,进行荣誉激励;通过与成员的交谈,关心他们的疾苦,进行精神激励。
  4.建设有凝聚力的项目团队
  项目成员之间的意见分歧,需求不一甚至出现矛盾是不可避免的现象,美国管理协会的一项调查发现,管理者平均要花20%的时间来处理各种冲突,这就需要管理者能够通过有效的沟通技巧,化解其中的矛盾,使每个成员都能具有归属感,增强凝聚力。
  5.学习与创新
  工程项目实施,需要技术和经验的共享,要对项目内容进行研讨,基于过去的经验,采用新技术,努力创新,使得项目成员在项目过程中不断积累经验,提高水平。
  二、沟通管理的过程和模式
  沟通的主要过程包括:
  1.沟通计划编制
  确定项目干系人的信息和沟通需求,也就是谁需要哪些信息、何时需要、如何得到。在项目计划任务书下达后,有建设单位的项目经理编制沟通计划,与委托的设计单位等相关干系人取得联系,确定各单位的负责人,以及施工人员需要得到的设计方案,监理人员需要得到的施工方案等信息。这些信息可以通过电话、邮件或者会议的渠道得到。
  2.信息发布
  使项目干系人适时得到所需的信息。确保在项目各个环节关键点,如通过交底将方案明确给施工、监理单位,若施工过程中发生方案变更,及时通知设计人员进行设计更新。
  3.绩效报告
  收集并发布绩效信息。包括状态报告、进展测量和预测,具体表现为施工周报、监理周报等各种项目汇报材料。绩效报告是项目经理管控整个项目,确保项目质量、进度等正常进行的信息来源和决策依据。过去电信的企业建设部门只重视工程结果,在精确管理的要求下,必须重视全过程管控。
  4.管理收尾
  为了目正规化完成而产生、收集与发布信息。如项目总结,对各单位的项目评价等。电信企业越来越重视项目的经济效益,从各个方面严格管控,降低成本,建立后评价反馈机制,对合作单位的表现进行综合评价,及时总结经验教训,调整相关政策、计划、进度,增强项目实施的透明度和管理部门的责任心,提高投资管理水平。
  三、沟通管理中存在的问题及原因分析
  1.沟通管理中存在的问题
  在项目的实施过程中,一旦沟通管理出现了问题,项目的顺利实施就会遇到阻碍。通过对项目的分析,存在的问题通常表现在以下方面:
  (1)设计与施工人员角度不同,一个是设计角度,一个是现场实施可行性角度,可能造成设计方案无法实施。
  (2)项目需求的表述不同,使项目经理的要求和项目组成员的理解不一致,给项目执行的过程带来不确定性。如验收时维护所指的专业与提交结算时划分的专业所包含的内容不一致。
  (3)没有制定独立的沟通计划,导致在项目建设阶段未能对项目需求、进度、质量控制等工作进行有效的管理,项目实施过程随意性较大,对工程质量及进度造成了影响。
  (4)涉及到系统需求分析时,往往分为以下两个步骤。首先,委托方负责人以书面形式将需求提供给承担方;然后,承担方对需求进行理解、分析和重新整理,再反馈给委托方供其确认。随着项目的实施,会逐渐发现需求与设计不一致、功能设计过于复杂或简单等问题。   (5)对项目承担方相关人员了解不足也会影响系统顺利运行。项目启动时,承担方会提供相关人员的基本信息、职务职称、项目经验等,但这些仅仅是一般性信息。委托方还应详细了解主要技术人员的技术特点、参与或负责的项目、过往的成绩等,以避免因为技术人员经验不足而带来的问题。
  (6)涉及设备采购时,更应加强沟通管理。大多数用户委托的项目都包括众多软件和硬件,此时,项目承担方应将项目中涉及的软件和硬件统一起来考虑,并与项目委托方进行深入细致的沟通。以避免因项目承担方将软件与硬件割裂开来,而影响在实施阶段设备性能的发挥,进而造成项目进度延误。
  2.存在问题的原因分析
  (1)期望值的差异
  项目所有干系人对期望值的理解差异是导致沟通管理失败的主要原因。在制定项目计划时,项目经理应该将项目期望值明确在计划书当中,以便使所有项目干系人对项目有同样的期望值。这些期望值包括项目的完成时间、项目成本、评价指标等。同时,一旦期望值发生了变化,应该及时告知所有项目干系人。对期望值的理解差异使人们无法掌握及时、全面和最佳的信息,导致人们无法做出最合适的决策。
  同时,交流方面的问题不仅存在于项目组内部,而且还存在于本项目组与其他项目组、其他单位成员之间。这些问题都会使项目组成员做事事倍功半,甚至是要做大量无用功,从而导致项目组成员怨声载道、士气低落,影响项目的顺利推进。
  (2)经验主义,忽视管理工具的作用
  在项目实施过程中,有的项目经理会凭借以往的项目经验估计最终完工时间,同时过分相信经验的作用,而不对项目做详细的进度计划,也不向用户提供项目进度的相关信息,单凭经验管控。这种做法会导致用户无法及时掌握真实的项目进度和实施过程中的问题,最终出现项目质量偏差甚至是项目延期的问题。
  (3)项目干系人需求分析不及时。
  项目组每个成员的角色不同、工作内容不同、目标不同,使得每个成员对项目的理解也各有差异。作为项目经理,应该对项目组所有成员的需求进行及时了解、分析,定期进行沟通。同时,根据不同项目成员的角色、工作任务和目标明确其各自的项目权限。
  四、确保有效沟通的措施
  沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目。根据梅特卡伏定律,沟通渠道的数目=n* (n-1) /2,其中n为沟通人员数量即2个人有一条沟通渠道, 3个人有3条沟通渠道, 5个人有10条沟通渠道。可以发现沟通渠道的数量随着沟通人数的增长而急剧增长,由此人们之间的沟通相互影响,所以,以较少的人在最可能允许的时间内完成任务是相对高效的。应设计简单明了的沟通接口及工作流程,尽可能减少信息在传递过程中的损耗。
  开放式的讨论环境。要提倡建立一个开放式的讨论环境,每个成员所遇到的问题要及时通报并与团队中的其他成员进行沟通,从其他成员处获得解决问题的方法。这样既可以保证项目进度,又有效地提高了项目的实施效率。
  采用有效的沟通方式。采用电子邮件、IM、内部论坛、QQ群、项目管理软件等现代化工具提高沟通效率。使信息有效地传到各个项目组成员中,减少不必要的面谈和会议,使项目组成员将更多时间投入到自己的工作中。每个企业都有办公系统,要将部门间各系统接口打通,通过系统将项目各种数据存档归纳整理,不仅减少一部分重复劳动,而且可沉淀经验数据,为今后提高效率提供支持。
  建立起沟通机制以后,还要制定相关的制度和流程,明确各方的权责,规定奖励与惩罚机制,根据具体的流程实施沟通行为,同时,要考虑一般情况、紧急情况和特殊情况下的沟通方式。
  (1)项目各方都应根据沟通机制,明确相关沟通人员的姓名、职务、联系电话、负责沟通的部分。
  (2)项目各方人员的沟通要尽量做到同工作性质人员间进行沟通。技术人员与技术人员沟通,管理人员与管理人员沟通,以避免出现鸡同鸭讲、理解不当的问题。
  (3)无论是项目委托方还是承担方,在同一团队内,每个成员都应明白各自的沟通内容。技术人员应有能力将复杂、深奥的技术问题转换为管理人员可以理解的一般性问题,言简意赅的表达希望管理人员进行协助的问题,而不是只谈技术,从而造成无效沟通。与此同时,管理人员也应具备相应的与技术人员沟通的能力。
  (4)明确每次沟通响应的时间。要分析超时响应的原因,并按照沟通机制对无故拖延响应进行惩罚。
  (5)项目委托方与承担方应以定期会议的形式,如周例会,对各方在项目实施过程中的遇到的问题、进展情况、存在和潜在的风险进行分析与讨论,着重提出解决问题和降低风险的方法。会议应由主要管理人员和相关技术人员参加。
  (6)项目各方要认可项目监理在沟通中的主导地位。
  (7)项目各方成员要根据自己的工作内容与权限完成相关工作,超出各人范围和领域范围的部分不应私自回复,应在征求意见和请示后再做回复。如,技术人员进行技术沟通与确认时,应根据项目初期明确的相关技术文档进行,不应私自回复和确认,以免造成管理失控的問题。
  (8)在项目实施过程中,出现影响项目进度、项目质量和成本的问题是很常见的,一旦出现这种情况,应该及时向管理层或决策层进行汇报,这种做法不仅可以避免管理失控、项目失败,同时还可以得到相关的政策、资源支持。
  (9)流程涉及的任何一方出现人员变动应及时通知其他各方。某一方面的技术人员应采用AB角的配置,以避免出现人员真空现象的出现。大中型项目实施的时间一般较长,参与各方出现人员变动也属正常现象,项目参与各方应建立人才储备制度。
  电信运营企业已经将项目管理思想应用到工作的方方面面,其中沟通管理对项目的顺利实施起到了很大的作用。应该通过持续不断地培训和实践,增强领导及员工的沟通意识和沟通技巧,发挥沟通最大的效果,为企业带来更大的经济效益和社会效益。
  参考文献:
  【1】《项目管理知识体系指南(第3版)》
  【2】《通过PMP认证考试:基于PMBOK2004的备考指南》
  【3】《有效的项目管理(第3版)》
  【4】《创建有效的项目团队》
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