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在激烈的市场竞争当中，企业的竞争说到底其实是品牌和品牌之间的较量。新品牌自然不甘人后，会用全身的力气与老品牌争夺市场份额，而任何一个老品牌都不会坐视自己江山的失去，新老品牌常常上演着大浪淘沙般的攻守博弈，那么，历经风雨的老品牌面对新品牌的挑战，如何才能守住优势，守住成功？初生牛犊的新品牌又如何去攻城掠地、从老品牌那里虎口夺食呢？
本期《对话》邀请了作为老品牌代表的青岛啤酒总经理金志国，作为新品牌代表的吉利汽车董事长李书福，以及清华大学中国经济研究中心副主任宁向东等嘉宾，还特别邀请海尔CEO张瑞敏作为特邀主持人，对新老品牌如何发展进行了精彩的论述。
新老品牌各有优势
在激烈的市场竞争中，知己知彼是竞争双方必须做透的一项工作，无论是老品牌还是新品牌，首先都要明晰双方的优势在哪里，利用好自身优势“扬长”的同时，还要研究对手的成长，知道对手的优势在哪里以“避短”，并且熟悉对手身上值得学习的地方以拿为“己用”，如此方能在与对手短兵相接前赢得战略先机，而在这个话题上，金志国和李书福不约而同地表示了对对方品牌的欣赏。
金志国十分欣赏新兴品牌的朝气，他觉得新品牌没有任何包袱，没有任何顾忌，只要往前培育，专注于创造客户和培育顾客需求就行了，也就自然地可以专注于企业的自身发展。显然，新品牌就如一把锋利的尖矛，具有更强的机动性和进攻性，有朝气更有锐气。
相比之下，老品牌更像一面厚实的盾牌：老品牌已经广泛地被大家接受，有固定的市场占有率，在市场上更是具备强大的号召力和消费者高度的忠诚指数，正如李书福所说“老品牌已经有祖宗，老祖宗给它创造了一些基础，已经被大家所接受，他面对的只是维护和提升的问题”，老品牌最大的优势显然就是其固定而庞大的市场份额。
然而，矛尖锐而失于稳重，盾厚实而失于灵活，在激烈的市场竞争中，竞争者单单明确了竞争双方的优势还远远不能称得上“知己知彼”。
仍然存在发展瓶颈
无论是老品牌还是新品牌，他们的特点决定了他们在市场竞争中存在的一定的优势，也不可避免地带来一些发展上的难题，对于竞争者而言，找到自身发展的瓶颈是自我可持续发展的关键，瞄准对手的“七寸”方能有的放矢，一击致命。
在市场竞争中，很多老品牌面对新品牌的进攻往往表现的措手不及或者行动迟缓，其原因在于老品牌的“老”不仅仅意味着实力的雄厚，也可能带来李书福提出的“倚老卖老”的问题。李书福认为：主观上，企业进入一定阶段以后，他的员工包括领导总觉得自己是老品牌，自身优势带来的优越感会在企业里面滋生起来，对于企业发展不利，骄兵必败；客观上，老企业存在一个体态臃肿的问题，容易犯大企业病，也就是人们说的巨人症，这些因素都会导致老品牌的竞争能力下降。
张瑞敏认为这实际上是老品牌的思维和机制存在不足：首先从思维上来说，包括海尔在内的老品牌，都会被自己过去成功的思维和模式束缚住，而不能突破自己的传统模式思维方式；其次就是机制问题，也就是李书福谈到的大企业病，例如某个岗位的员工只是单纯地认为“上级今天要我干什么？干得对不对？我不要管，干完了就行了，对市场不对，那是上级的事”一级一级做下去，但很可能这件事本身就是错的，而没有人能够指正。
有意思的是，同老品牌的“迟缓”形成了鲜明的对比，新品牌往往会得“青春浮躁症”，金志国说，“一些新品牌的成长过程中，往往会急于求成，脚下不稳，以战术代替战略，因此它具有浮躁性。那么这个品牌的症状显然就是脚下不稳，因为还没有市场，什么都没有，一旦这个品牌出来了，定位错了，再去调整它很困难。实际上就是不会从长计议。”
另外，新品牌往往“手中无钱”，比如说吉利要和大众抗衡，在市场投入上，在广告的传播和品牌的推广上，显然吉利的实力就不如大众，因为这些工作需要大量的费用来支撑，可是作为很大规模的一个企业做出这样的投入，平摊每一件产品上就很低，小企业做同样的事情成本则很高的，最后就形成了“心中无底”：企业的战略是什么？做品牌是为什么？是为了今天赚钱？还是为了让顾客快乐和永远的快乐给予回报？“脚下不稳”、“手中无钱”的小品牌显然无法给出正确的答案。
“工欲善其事，必先利其器”，要想在战场上战胜对手，新老品牌显然还需要完善自己决胜杀敌的谋略。
进攻就是最好的防御
在新老品牌的对攻当中，新品牌常常处于弱势地位，但是新品牌往往采取主动的进攻姿态。
张瑞敏说，“进攻是最好的防守，最有效的办法就是集中自己所有的资源，所有的力量，以十攻一，不论是新品牌还是老品牌，要永远把自己放在弱势品牌的位置，不见得一定要同对手正面对垒，全线厮杀，但是集中我所有的资源打一个点，这个点就是对手没有注意的点，对手的软肋，是对手无暇顾及的地方，也就是先突破，然后才谈得上集中优势兵力打好歼灭战，逐渐地做强、做大。”显然，新品牌的“进攻”并不是一种全面的“会战”，而是局部上的“突破”之战。
那么，在“新老会战中”，进攻者在自己力量处于明显劣势的情况下如何寻求突破之路，找到对手的那个“点”呢?与会嘉宾提出了四个策略：
第一招：策反
李书福提出企业可以根据自己的需要从老企业挖人，比如在某一个方面的技术存在问题，就要想办法把对手阵营里这方面的人才，慢慢地吸引到自己这个阵营里面来，把老品牌从内部掏空，甚至可以把老品牌培养人才的方法也弄过来，以培养自己的优秀的人才。
张瑞敏认为这种战术可以让新品牌迅速缩短和老品牌之间的差距，而且对于资源相对薄弱的新品牌，无论从时间上还是成本上都可以得到极大的节约，但是要想完全赶超老品牌，单纯地靠这种办法是不行的，要想真正成为一个好的品牌，关键还是企业自身形成一个全员认同的，创新的企业文化。
第二招：跟随
采取跟随战略，紧跟着行业领导者的脚步不放，在技术、工艺、品质、人才战略等方面跟随行业领导者，这是新品牌赢得“战争”的另一个办法。
跟随战略有两种，一种就是跟在后面单纯地模仿；还有一种是在跟随的过程中超越。李书福强调“跟随”的精髓在于后者，就是争取在局部超越对手，最后重点突破。也就是在创新中学习，在学习中创新，在开拓中前进，在前进中开拓，是一种技术上的、品种上的、战略上的一种跟随。
金志国补充说，“模仿者不是一个，而是一群，当领先者创造了这样一个市场空间，已经把利润吃掉了一大块，等大家来的时候，已经开始分摊行业利润了，只能去喝汤了，因此 这种策略重要的还是通过学习转化成自己的一种创新力，将来有一天去超越这个领先者。”
第三招：差异化
金志国提出了差异化战略，他认为对于新品牌而言，全面的进攻肯定会带来老品牌全线地防守，从资源上、从战略上新品牌都是吃亏的。但是从细分市场的角度上，新品牌还是有无限的空间，可以在对手的软肋上找到它最薄弱的地方，从一个细分市场去做一根针，而不是做一只手，用一根针刺痛他，进行切入，然后再扩张。
以啤酒行业为例，人们在习惯上的认识是“开车是绝对不能喝酒的”，但是在细分市场上，驾驶员毕竟属于消费群体的一部分，那么就可以针对这类群体开发无醇的啤酒，既满足其喝酒的欲望，又使其能够顺利开车，对企业而言，既赢得了这一部分消费群体，又避免了同具有规模优势的大品牌的“撞车”。
第四招：合众联横
李书福的又一个策略是相对弱的阵营要联合起来，把自身相对孤单的力量，通过战略上的安排，把大家的有效的、有用的力量全部团结起来，不断地壮大自身这个阵营的力量，大家分工合作，同强势老品牌对抗。
张瑞敏先生认为对小品牌来讲这是很有效的办法，小品牌自己没有那么大的资源，所以将整合来的资源，通过有效的利用而形成自己的资源，是对抗老品牌强势力量的一个出路。他强调：“自主创新不一定是我现有的人的创新，才叫自主创新，只要可以为我利用的力量的创新都叫自主创新，所以这招还是挺厉害的。”
保持一个良好的竞争心态
聆听完了专家们运筹帷幄的策略后，一位现场观众深有感触地说：“品牌的突破之路首先一定要与众不同，敢于打破常规，发现自己的比较优势，对自己的定位一定要准确；其次就是一定要有速度上的支持，在激烈的市场竞争中，时间是有限的，资源是有限的，只有企业的速度跟上去了，才能把握住有限的时间和资源；最后其实就是两个字：坚持，持之以恒地去把这件事情做好，才有可能达成自己期望的目标。”
无论是准确的自我定位，还是不及掩耳的速度，抑或持之以恒的坚持，都需要企业保持一个良好的竞争心态。老品牌应该保持一个致胜的心态，放下包袱把自己当作新品牌来做；新品牌应该保持一个自信的心态，把自己当作一个老品牌来做，也就是张瑞敏提到的创业的精神和创新的精神。
有了一个良好的心态，也就等于形成了企业“自我创新”的机制和保持可持续的竞争能力的企业文化，只有形成了这样的文化和机制——企业才可以做到“自以为非，自以为是”(张瑞敏)，才会拜用户为师，真正地想客户所想，在风险中发现发展的机会，在市场当中创造一些新的需求，新老品牌才可以在激烈的市场竞争中“有备无患”地实施自己“攻城掠地”的谋略。
为了使我们本期设计的主题讨论得更加深入，除了上文提到的现场嘉宾外，我们还特别邀请了业内的资深人士一同探讨，分享智慧。本期邀请的特约点评嘉宾是：陈春花、郑威、徐刚。值得特别提到的是，宁向东先生除在现场发表了精彩观点外，又将其对品牌的理解厘清思路，整理成文，又再次为我们奉献了一餐精神食粮。
本期《对话》邀请了作为老品牌代表的青岛啤酒总经理金志国，作为新品牌代表的吉利汽车董事长李书福，以及清华大学中国经济研究中心副主任宁向东等嘉宾，还特别邀请海尔CEO张瑞敏作为特邀主持人，对新老品牌如何发展进行了精彩的论述。
新老品牌各有优势
在激烈的市场竞争中，知己知彼是竞争双方必须做透的一项工作，无论是老品牌还是新品牌，首先都要明晰双方的优势在哪里，利用好自身优势“扬长”的同时，还要研究对手的成长，知道对手的优势在哪里以“避短”，并且熟悉对手身上值得学习的地方以拿为“己用”，如此方能在与对手短兵相接前赢得战略先机，而在这个话题上，金志国和李书福不约而同地表示了对对方品牌的欣赏。
金志国十分欣赏新兴品牌的朝气，他觉得新品牌没有任何包袱，没有任何顾忌，只要往前培育，专注于创造客户和培育顾客需求就行了，也就自然地可以专注于企业的自身发展。显然，新品牌就如一把锋利的尖矛，具有更强的机动性和进攻性，有朝气更有锐气。
相比之下，老品牌更像一面厚实的盾牌：老品牌已经广泛地被大家接受，有固定的市场占有率，在市场上更是具备强大的号召力和消费者高度的忠诚指数，正如李书福所说“老品牌已经有祖宗，老祖宗给它创造了一些基础，已经被大家所接受，他面对的只是维护和提升的问题”，老品牌最大的优势显然就是其固定而庞大的市场份额。
然而，矛尖锐而失于稳重，盾厚实而失于灵活，在激烈的市场竞争中，竞争者单单明确了竞争双方的优势还远远不能称得上“知己知彼”。
仍然存在发展瓶颈
无论是老品牌还是新品牌，他们的特点决定了他们在市场竞争中存在的一定的优势，也不可避免地带来一些发展上的难题，对于竞争者而言，找到自身发展的瓶颈是自我可持续发展的关键，瞄准对手的“七寸”方能有的放矢，一击致命。
在市场竞争中，很多老品牌面对新品牌的进攻往往表现的措手不及或者行动迟缓，其原因在于老品牌的“老”不仅仅意味着实力的雄厚，也可能带来李书福提出的“倚老卖老”的问题。李书福认为：主观上，企业进入一定阶段以后，他的员工包括领导总觉得自己是老品牌，自身优势带来的优越感会在企业里面滋生起来，对于企业发展不利，骄兵必败；客观上，老企业存在一个体态臃肿的问题，容易犯大企业病，也就是人们说的巨人症，这些因素都会导致老品牌的竞争能力下降。
张瑞敏认为这实际上是老品牌的思维和机制存在不足：首先从思维上来说，包括海尔在内的老品牌，都会被自己过去成功的思维和模式束缚住，而不能突破自己的传统模式思维方式；其次就是机制问题，也就是李书福谈到的大企业病，例如某个岗位的员工只是单纯地认为“上级今天要我干什么？干得对不对？我不要管，干完了就行了，对市场不对，那是上级的事”一级一级做下去，但很可能这件事本身就是错的，而没有人能够指正。
有意思的是，同老品牌的“迟缓”形成了鲜明的对比，新品牌往往会得“青春浮躁症”，金志国说，“一些新品牌的成长过程中，往往会急于求成，脚下不稳，以战术代替战略，因此它具有浮躁性。那么这个品牌的症状显然就是脚下不稳，因为还没有市场，什么都没有，一旦这个品牌出来了，定位错了，再去调整它很困难。实际上就是不会从长计议。”
另外，新品牌往往“手中无钱”，比如说吉利要和大众抗衡，在市场投入上，在广告的传播和品牌的推广上，显然吉利的实力就不如大众，因为这些工作需要大量的费用来支撑，可是作为很大规模的一个企业做出这样的投入，平摊每一件产品上就很低，小企业做同样的事情成本则很高的，最后就形成了“心中无底”：企业的战略是什么？做品牌是为什么？是为了今天赚钱？还是为了让顾客快乐和永远的快乐给予回报？“脚下不稳”、“手中无钱”的小品牌显然无法给出正确的答案。
“工欲善其事，必先利其器”，要想在战场上战胜对手，新老品牌显然还需要完善自己决胜杀敌的谋略。
进攻就是最好的防御
在新老品牌的对攻当中，新品牌常常处于弱势地位，但是新品牌往往采取主动的进攻姿态。
张瑞敏说，“进攻是最好的防守，最有效的办法就是集中自己所有的资源，所有的力量，以十攻一，不论是新品牌还是老品牌，要永远把自己放在弱势品牌的位置，不见得一定要同对手正面对垒，全线厮杀，但是集中我所有的资源打一个点，这个点就是对手没有注意的点，对手的软肋，是对手无暇顾及的地方，也就是先突破，然后才谈得上集中优势兵力打好歼灭战，逐渐地做强、做大。”显然，新品牌的“进攻”并不是一种全面的“会战”，而是局部上的“突破”之战。
那么，在“新老会战中”，进攻者在自己力量处于明显劣势的情况下如何寻求突破之路，找到对手的那个“点”呢?与会嘉宾提出了四个策略：
第一招：策反
李书福提出企业可以根据自己的需要从老企业挖人，比如在某一个方面的技术存在问题，就要想办法把对手阵营里这方面的人才，慢慢地吸引到自己这个阵营里面来，把老品牌从内部掏空，甚至可以把老品牌培养人才的方法也弄过来，以培养自己的优秀的人才。
张瑞敏认为这种战术可以让新品牌迅速缩短和老品牌之间的差距，而且对于资源相对薄弱的新品牌，无论从时间上还是成本上都可以得到极大的节约，但是要想完全赶超老品牌，单纯地靠这种办法是不行的，要想真正成为一个好的品牌，关键还是企业自身形成一个全员认同的，创新的企业文化。
第二招：跟随
采取跟随战略，紧跟着行业领导者的脚步不放，在技术、工艺、品质、人才战略等方面跟随行业领导者，这是新品牌赢得“战争”的另一个办法。
跟随战略有两种，一种就是跟在后面单纯地模仿；还有一种是在跟随的过程中超越。李书福强调“跟随”的精髓在于后者，就是争取在局部超越对手，最后重点突破。也就是在创新中学习，在学习中创新，在开拓中前进，在前进中开拓，是一种技术上的、品种上的、战略上的一种跟随。
金志国补充说，“模仿者不是一个，而是一群，当领先者创造了这样一个市场空间，已经把利润吃掉了一大块，等大家来的时候，已经开始分摊行业利润了，只能去喝汤了，因此 这种策略重要的还是通过学习转化成自己的一种创新力，将来有一天去超越这个领先者。”
第三招：差异化
金志国提出了差异化战略，他认为对于新品牌而言，全面的进攻肯定会带来老品牌全线地防守，从资源上、从战略上新品牌都是吃亏的。但是从细分市场的角度上，新品牌还是有无限的空间，可以在对手的软肋上找到它最薄弱的地方，从一个细分市场去做一根针，而不是做一只手，用一根针刺痛他，进行切入，然后再扩张。
以啤酒行业为例，人们在习惯上的认识是“开车是绝对不能喝酒的”，但是在细分市场上，驾驶员毕竟属于消费群体的一部分，那么就可以针对这类群体开发无醇的啤酒，既满足其喝酒的欲望，又使其能够顺利开车，对企业而言，既赢得了这一部分消费群体，又避免了同具有规模优势的大品牌的“撞车”。
第四招：合众联横
李书福的又一个策略是相对弱的阵营要联合起来，把自身相对孤单的力量，通过战略上的安排，把大家的有效的、有用的力量全部团结起来，不断地壮大自身这个阵营的力量，大家分工合作，同强势老品牌对抗。
张瑞敏先生认为对小品牌来讲这是很有效的办法，小品牌自己没有那么大的资源，所以将整合来的资源，通过有效的利用而形成自己的资源，是对抗老品牌强势力量的一个出路。他强调：“自主创新不一定是我现有的人的创新，才叫自主创新，只要可以为我利用的力量的创新都叫自主创新，所以这招还是挺厉害的。”
保持一个良好的竞争心态
聆听完了专家们运筹帷幄的策略后，一位现场观众深有感触地说：“品牌的突破之路首先一定要与众不同，敢于打破常规，发现自己的比较优势，对自己的定位一定要准确；其次就是一定要有速度上的支持，在激烈的市场竞争中，时间是有限的，资源是有限的，只有企业的速度跟上去了，才能把握住有限的时间和资源；最后其实就是两个字：坚持，持之以恒地去把这件事情做好，才有可能达成自己期望的目标。”
无论是准确的自我定位，还是不及掩耳的速度，抑或持之以恒的坚持，都需要企业保持一个良好的竞争心态。老品牌应该保持一个致胜的心态，放下包袱把自己当作新品牌来做；新品牌应该保持一个自信的心态，把自己当作一个老品牌来做，也就是张瑞敏提到的创业的精神和创新的精神。
有了一个良好的心态，也就等于形成了企业“自我创新”的机制和保持可持续的竞争能力的企业文化，只有形成了这样的文化和机制——企业才可以做到“自以为非，自以为是”(张瑞敏)，才会拜用户为师，真正地想客户所想，在风险中发现发展的机会，在市场当中创造一些新的需求，新老品牌才可以在激烈的市场竞争中“有备无患”地实施自己“攻城掠地”的谋略。
为了使我们本期设计的主题讨论得更加深入，除了上文提到的现场嘉宾外，我们还特别邀请了业内的资深人士一同探讨，分享智慧。本期邀请的特约点评嘉宾是：陈春花、郑威、徐刚。值得特别提到的是，宁向东先生除在现场发表了精彩观点外，又将其对品牌的理解厘清思路，整理成文，又再次为我们奉献了一餐精神食粮。