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企业战略,是企业占领市场、吸引顾客、赢得市场竞争、最终达到目标的策略谋划。企业的战略管理目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位,成功地与其它竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的业绩。笔者认为,在我国经济社会新的发展阶段,建筑企业集团要想在千载难逢的历史机遇面前顺势而为,并推动企业多领域发展,保持基业长青,必须认真思考以下战略:
一、规划前瞻化战略
根据发展新阶段的要求,适时调整集团发展战略,由以经营指标增长为中心的战略转变为以创新提升式全面发展为中心的新战略,使企业战略更加合理、更为科学。这样的战略,不是不重视经营指标的增长,而是采取科学的态度和科学的措施,用企业的全面发展来支持和带动经营指标持续、稳步地增长和改善。对我国的建筑企业来说,经营形势受宏观经济的波动影响明显,必须始终把企业放在经济社会发展的大格局中,全面考虑,比如:当前,为应对金融危机、扩大内需保增长,国家投资的重点在铁路、公路、机场等基础设施建设上,建筑企业商机无限,但国家不可能永远保持这么旺盛的基建投资规模,回落是必然的,必定会转向其他行业、领域。因此,建筑施工企业必须提前考虑和应对这种市场变化,及时调整,提前进入下一轮基建高潮的重点领域,如:房建、市政、轨道交通、机场建设、港口、矿山、国防工程、环保工程及各类大型基础设施的代维护、代运营等领域,做到主业突出、多领域发展,既守住生存的本钱,又创造新的发展空间,最终保持企业长期、健康、平稳发展
二、股本多元化战略
建立现代企业制度,推动企业上市,彻底改变股本结构单一和一股独大的状况,广泛地、多渠道地吸纳社会资本,尽可能多地聚集外部资金,形成股本多元化,既是企业快速发展的重要推动力,也是国务院国资委倡导并支持的事情。通过企业上市和股权多元化,企业可以快速转换经营机制,建立规范的法人治理结构,也可以使部分国有资产变现和获取更多发展资金,为发展其他经营提供资本支持,有利于彻底解决国企所有者缺位问题,塑造真正的市场主体,使企业回归经济规律的本质轨道。同时,在股权多元化的条件下,企业所有权与经营权的有机结合,劳动收入与股权激励的有机结合,可以使员工具有企业职工和股东的双重身份,对经营者和广大员工产生强烈的激励和促进作用,其主动性、责任心、使命感、危机感也会增强。
三、结构重组化战略
当前乃至今后一个时期,我国的经济社会必将快速实现转型升级,国民经济调整产业结构、实现转型升级已成大势所趋,推动这种转型的原因有多方面的,既有向产业链上端游移、谋求国际产业分工、国内行业竞争优势的因素,又有经济社会实现环保、协调、可持续发展等因素。建筑行业属于劳动密集型的充分竞争行业,残酷的竞争使得行业利润日益摊薄,建筑施工企业又处于建筑行业产业链条的末端,是典型的微利领域,只能靠规模化经营才能获取可观的利润。这种产业分工,使得建筑施工企业必须尽快调整产业结构,走科学布局、精细管理、精益增长之路。一是要继续进行组织结构重组。通过集团化建设,形成规范的母子公司体制,优化资源配置,实现规模经营。进一步突出差异化战略,根据企业资质、业绩、专业特色,确定企业的经营特色领域,提升专项施工能力,铸造拳头产品。同时,研判市场形势,为企业提前进入下一个市场热点领域做好准备。二是要围绕企业目标和产业结构,大力调整组织结构和资源配置结构。建筑企业大多具有高度分散、高度流动,依托项目法进行施工,必须建立适应分散条件下集中管理需要的组织架构,推行扁平化、网络化、台帐化管理。三是进一步深化队伍结构重组。通过管理层和劳务作业层的分离及劳务人员的市场化、社会化,实现从劳务密集型向管理、技术密集型的转变;通过总承包、专业施工、劳务分包三个层次的竞争与协作,使集团内部成员企业从同一层次的无序竞争转变为有序竞争,并具有协同效应,形成优势互补。
四、人才社会化战略
在新世纪新机遇面前,谁拥有高素质的人才,谁就拥有了核心竞争力,拥有了抓住机遇、加快发展的最重要资本。当前,激烈的人才竞争正在人才个体、人才群体和国家战略的层面上全面展开,人才竞争的市场化、国际化趋势日益显现。企业关系国家安全和国民经济命脉,无论是深化企业内部改革,还是培育市场竞争力,必须拥有一批能够站在时代前列的带头人,必须拥有一支人数众多、结构合理、素质较高的宏大的人才队伍。
目前,在“抢占两个市场、整合两种资源”的过程中,我国的建筑企业人才队伍不适应发展的矛盾非常突出,集中体现在缺乏以下4类高层次复合人才上。第一类,是精通国际经济和法律、熟悉国际国内市场、具有世界眼光和战略决策能力的管理人才;第二类,是熟悉资本运作、市场营销等相关知识的复合型人才;第三类,是引领本行业技术进步、具有自主知识产权的科技带头人;第四类,是能够熟练掌握和使用高新技术、具有专门技能的高级技师。在这种形势下,国务院国资委提出了“人才强企”战略。其近期目标是力争用3年左右时间,初步形成包括出资人代表、经营管理人才、科技人才、思想政治工作者和高技能人才5类人才队伍。
五、主业多样化战略
施工企业属于过度竞争性行业。必须按照多样化的目标尽快改变行业单一的局面,尽力做到主业多样化,主业多样化有三个最基本的要求。一是目前的工程主业,要做到行业多样化,坚持多条腿走路,在多个行业、多种领域中经营主业,拓宽市场准入渠道,增强抵抗市场风险能力。二是主业经营方式的多样化,大力发展BOT、BT等灵活多样的经营方式,以适应市场需求,提高市场份额和增加收益。三是经营多角化。这里所讲的经营多角化,和过去搞的多种经营有着本质的不同。过去的多种经营,基本上都是辅业,无论在规模上还是在效益上,对企业发展的作用都不大。多角化经营则是要改变单一主业,通过发展其他产业形成新的主业,成为企业发展的新支柱。纵观国际上大的工程承包公司,没有一个不是多角化经营的,其工程承包的营业收入占总收入的比例没有一个像我国建筑企业这样高。当然,在发展多角化经营上,一定要慎重,要以市场为导向选好项目,要选好项目负责人,要有好的经营机制和激励约束机制。经过努力,形成两个以上主业的经营结构,实现国内传统建筑主业、海外经营、资本经营三大板块的合理构成,通过改变单一工程主业状况而最大限度地降低和防范结构性风险。通过主业结构调整,有的企业可以退出竞争激烈的工程主业市场,变主为辅和变辅为主,大幅度调整和改变企业的主业定位,走出一条崭新的主业经营道路。
六、竞争竞合联盟化战略
对于你的竞争对手,如果不能战而胜之,那么就让它成为你的朋友。西方也有一句谚语叫“打不赢就入伙”,讲的就是竞争对手间的一种强强联合。在市场经济条件下,为了避免企业之间的恶性竞争,或应对第三方的挑战,一个企业寻找一些存在互补优势或实力相当的其他企业进行联合或联营(波音与麦道、爱立信与索尼、韩国大宇和上海通用等等),形成规模更大,更具市场影响力的企业利益共同体,以谋求垄断利润,从而实现不同企业间的一种共赢,便成为了企业谋求生存发展的一种必然选择,这也是目前建筑市场竞争中比较常用的一种方式,特别是在目前建设单位实施大标段招标,一些特大型、超复杂的工程项目中,强强联合更是体现出其技术、资金、人才方面的优势和无以伦比的市场杀伤力,只有组成强势联合投标体才能将其他对手竞争出局。
七、人本化管理战略
以人为本,是科学发展观的核心要求,也是企业实现科学发展的核心所在。企业管理就是整合资源的过程,而企业的员工既是资源也是资源整合者,必须把人力资源的整合放在比整合物化资源更重要的位置。从关心人、锻炼人、培养人、创造提供适合个人发展的平台等方面,满足员工的物质和精神追求,使以人为本的管理通过对“人”的管理而获得成功,推动企业获得生产经营和企业发展的成功。不能局限于“强压、强管”的老套套中,更不能因顾虑“自己培养的员工跳槽后就是别人的资源”而放弃人才培养,正确的做法是既要敢于培养人,又要能够留住人,使人才真正成为支撑建筑企业长久发展壮大的最大推动力。
八、团队文化战略
企业的发展,需要各种推动力。熔炼团队,能够将最有效的个人目标和组织目标统一起来,而重视企业文化的建设,无疑是熔炼团队,推进企业发展的重要因素和动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行,就不能称其为现代企业,企业就不能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。一是树立新观念。包括树立法制观念、市场竞争观念、质量第一观念和成本效益观念等。办好企业还要有明确的道德观念、价值取向,使员工具有与企业风雨同舟、休戚与共的意识,理解、支持、主动地参与改革的意识,当企业改革和发展的主人。二是培育新精神。企业精神是企业存在和发展的精神支柱和无形力量,是企业在长期的生产经营活动的实践中逐步形成的企业基本信念、目标和理想追求。因此,要把企业的经营之道转化为全体员工的理想追求、奋斗目标和精神动力,以增强企业在市场经济中搏击风浪的能力。三是搞好新规范。企业要按照国家颁布的法律、法规的规定,建立具体的规章制度来调整企业和个人的行为,搞好行为规范,以保证企业组织、指挥、协调、控制等各项工作的正常进行。四是塑造新形象。市场经济的竞争从某种意义上讲,是企业形象的竞争。良好的企业形象,能得到社会公众的认同和信赖,也有利于我们开发任务。
总之,在现代企业运行的基本要素中,人力资源是主体,资本资源是实体,品牌资源是核心。在大力实施企业战略管理,构建和谐企业的过程中,要进一步把握四个原则,即目标体系的整分合原则:即在高度分解的基础上进行高度综合,从而以实现专业化来保证高质量、高效率,又通过高度的系统综合提高管理绩效,发挥整体功能;协调控制的相关性原则:即协调和控制各项管理工作之间的关系,各生产要素之间的关系,目标和条件的关系,保证系统整体功能与优化;整体功能的有序原则:只有保证有序性才能保证经营的正常进行;应变能力的动态性原则:即要随时预测和掌握系统内外的各种变化,提高应变能力,取得主动权,从而保证企业健康、快速、持续、和谐发展。
(作者单位:中铁十一局集团有限公司)
一、规划前瞻化战略
根据发展新阶段的要求,适时调整集团发展战略,由以经营指标增长为中心的战略转变为以创新提升式全面发展为中心的新战略,使企业战略更加合理、更为科学。这样的战略,不是不重视经营指标的增长,而是采取科学的态度和科学的措施,用企业的全面发展来支持和带动经营指标持续、稳步地增长和改善。对我国的建筑企业来说,经营形势受宏观经济的波动影响明显,必须始终把企业放在经济社会发展的大格局中,全面考虑,比如:当前,为应对金融危机、扩大内需保增长,国家投资的重点在铁路、公路、机场等基础设施建设上,建筑企业商机无限,但国家不可能永远保持这么旺盛的基建投资规模,回落是必然的,必定会转向其他行业、领域。因此,建筑施工企业必须提前考虑和应对这种市场变化,及时调整,提前进入下一轮基建高潮的重点领域,如:房建、市政、轨道交通、机场建设、港口、矿山、国防工程、环保工程及各类大型基础设施的代维护、代运营等领域,做到主业突出、多领域发展,既守住生存的本钱,又创造新的发展空间,最终保持企业长期、健康、平稳发展
二、股本多元化战略
建立现代企业制度,推动企业上市,彻底改变股本结构单一和一股独大的状况,广泛地、多渠道地吸纳社会资本,尽可能多地聚集外部资金,形成股本多元化,既是企业快速发展的重要推动力,也是国务院国资委倡导并支持的事情。通过企业上市和股权多元化,企业可以快速转换经营机制,建立规范的法人治理结构,也可以使部分国有资产变现和获取更多发展资金,为发展其他经营提供资本支持,有利于彻底解决国企所有者缺位问题,塑造真正的市场主体,使企业回归经济规律的本质轨道。同时,在股权多元化的条件下,企业所有权与经营权的有机结合,劳动收入与股权激励的有机结合,可以使员工具有企业职工和股东的双重身份,对经营者和广大员工产生强烈的激励和促进作用,其主动性、责任心、使命感、危机感也会增强。
三、结构重组化战略
当前乃至今后一个时期,我国的经济社会必将快速实现转型升级,国民经济调整产业结构、实现转型升级已成大势所趋,推动这种转型的原因有多方面的,既有向产业链上端游移、谋求国际产业分工、国内行业竞争优势的因素,又有经济社会实现环保、协调、可持续发展等因素。建筑行业属于劳动密集型的充分竞争行业,残酷的竞争使得行业利润日益摊薄,建筑施工企业又处于建筑行业产业链条的末端,是典型的微利领域,只能靠规模化经营才能获取可观的利润。这种产业分工,使得建筑施工企业必须尽快调整产业结构,走科学布局、精细管理、精益增长之路。一是要继续进行组织结构重组。通过集团化建设,形成规范的母子公司体制,优化资源配置,实现规模经营。进一步突出差异化战略,根据企业资质、业绩、专业特色,确定企业的经营特色领域,提升专项施工能力,铸造拳头产品。同时,研判市场形势,为企业提前进入下一个市场热点领域做好准备。二是要围绕企业目标和产业结构,大力调整组织结构和资源配置结构。建筑企业大多具有高度分散、高度流动,依托项目法进行施工,必须建立适应分散条件下集中管理需要的组织架构,推行扁平化、网络化、台帐化管理。三是进一步深化队伍结构重组。通过管理层和劳务作业层的分离及劳务人员的市场化、社会化,实现从劳务密集型向管理、技术密集型的转变;通过总承包、专业施工、劳务分包三个层次的竞争与协作,使集团内部成员企业从同一层次的无序竞争转变为有序竞争,并具有协同效应,形成优势互补。
四、人才社会化战略
在新世纪新机遇面前,谁拥有高素质的人才,谁就拥有了核心竞争力,拥有了抓住机遇、加快发展的最重要资本。当前,激烈的人才竞争正在人才个体、人才群体和国家战略的层面上全面展开,人才竞争的市场化、国际化趋势日益显现。企业关系国家安全和国民经济命脉,无论是深化企业内部改革,还是培育市场竞争力,必须拥有一批能够站在时代前列的带头人,必须拥有一支人数众多、结构合理、素质较高的宏大的人才队伍。
目前,在“抢占两个市场、整合两种资源”的过程中,我国的建筑企业人才队伍不适应发展的矛盾非常突出,集中体现在缺乏以下4类高层次复合人才上。第一类,是精通国际经济和法律、熟悉国际国内市场、具有世界眼光和战略决策能力的管理人才;第二类,是熟悉资本运作、市场营销等相关知识的复合型人才;第三类,是引领本行业技术进步、具有自主知识产权的科技带头人;第四类,是能够熟练掌握和使用高新技术、具有专门技能的高级技师。在这种形势下,国务院国资委提出了“人才强企”战略。其近期目标是力争用3年左右时间,初步形成包括出资人代表、经营管理人才、科技人才、思想政治工作者和高技能人才5类人才队伍。
五、主业多样化战略
施工企业属于过度竞争性行业。必须按照多样化的目标尽快改变行业单一的局面,尽力做到主业多样化,主业多样化有三个最基本的要求。一是目前的工程主业,要做到行业多样化,坚持多条腿走路,在多个行业、多种领域中经营主业,拓宽市场准入渠道,增强抵抗市场风险能力。二是主业经营方式的多样化,大力发展BOT、BT等灵活多样的经营方式,以适应市场需求,提高市场份额和增加收益。三是经营多角化。这里所讲的经营多角化,和过去搞的多种经营有着本质的不同。过去的多种经营,基本上都是辅业,无论在规模上还是在效益上,对企业发展的作用都不大。多角化经营则是要改变单一主业,通过发展其他产业形成新的主业,成为企业发展的新支柱。纵观国际上大的工程承包公司,没有一个不是多角化经营的,其工程承包的营业收入占总收入的比例没有一个像我国建筑企业这样高。当然,在发展多角化经营上,一定要慎重,要以市场为导向选好项目,要选好项目负责人,要有好的经营机制和激励约束机制。经过努力,形成两个以上主业的经营结构,实现国内传统建筑主业、海外经营、资本经营三大板块的合理构成,通过改变单一工程主业状况而最大限度地降低和防范结构性风险。通过主业结构调整,有的企业可以退出竞争激烈的工程主业市场,变主为辅和变辅为主,大幅度调整和改变企业的主业定位,走出一条崭新的主业经营道路。
六、竞争竞合联盟化战略
对于你的竞争对手,如果不能战而胜之,那么就让它成为你的朋友。西方也有一句谚语叫“打不赢就入伙”,讲的就是竞争对手间的一种强强联合。在市场经济条件下,为了避免企业之间的恶性竞争,或应对第三方的挑战,一个企业寻找一些存在互补优势或实力相当的其他企业进行联合或联营(波音与麦道、爱立信与索尼、韩国大宇和上海通用等等),形成规模更大,更具市场影响力的企业利益共同体,以谋求垄断利润,从而实现不同企业间的一种共赢,便成为了企业谋求生存发展的一种必然选择,这也是目前建筑市场竞争中比较常用的一种方式,特别是在目前建设单位实施大标段招标,一些特大型、超复杂的工程项目中,强强联合更是体现出其技术、资金、人才方面的优势和无以伦比的市场杀伤力,只有组成强势联合投标体才能将其他对手竞争出局。
七、人本化管理战略
以人为本,是科学发展观的核心要求,也是企业实现科学发展的核心所在。企业管理就是整合资源的过程,而企业的员工既是资源也是资源整合者,必须把人力资源的整合放在比整合物化资源更重要的位置。从关心人、锻炼人、培养人、创造提供适合个人发展的平台等方面,满足员工的物质和精神追求,使以人为本的管理通过对“人”的管理而获得成功,推动企业获得生产经营和企业发展的成功。不能局限于“强压、强管”的老套套中,更不能因顾虑“自己培养的员工跳槽后就是别人的资源”而放弃人才培养,正确的做法是既要敢于培养人,又要能够留住人,使人才真正成为支撑建筑企业长久发展壮大的最大推动力。
八、团队文化战略
企业的发展,需要各种推动力。熔炼团队,能够将最有效的个人目标和组织目标统一起来,而重视企业文化的建设,无疑是熔炼团队,推进企业发展的重要因素和动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行,就不能称其为现代企业,企业就不能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。一是树立新观念。包括树立法制观念、市场竞争观念、质量第一观念和成本效益观念等。办好企业还要有明确的道德观念、价值取向,使员工具有与企业风雨同舟、休戚与共的意识,理解、支持、主动地参与改革的意识,当企业改革和发展的主人。二是培育新精神。企业精神是企业存在和发展的精神支柱和无形力量,是企业在长期的生产经营活动的实践中逐步形成的企业基本信念、目标和理想追求。因此,要把企业的经营之道转化为全体员工的理想追求、奋斗目标和精神动力,以增强企业在市场经济中搏击风浪的能力。三是搞好新规范。企业要按照国家颁布的法律、法规的规定,建立具体的规章制度来调整企业和个人的行为,搞好行为规范,以保证企业组织、指挥、协调、控制等各项工作的正常进行。四是塑造新形象。市场经济的竞争从某种意义上讲,是企业形象的竞争。良好的企业形象,能得到社会公众的认同和信赖,也有利于我们开发任务。
总之,在现代企业运行的基本要素中,人力资源是主体,资本资源是实体,品牌资源是核心。在大力实施企业战略管理,构建和谐企业的过程中,要进一步把握四个原则,即目标体系的整分合原则:即在高度分解的基础上进行高度综合,从而以实现专业化来保证高质量、高效率,又通过高度的系统综合提高管理绩效,发挥整体功能;协调控制的相关性原则:即协调和控制各项管理工作之间的关系,各生产要素之间的关系,目标和条件的关系,保证系统整体功能与优化;整体功能的有序原则:只有保证有序性才能保证经营的正常进行;应变能力的动态性原则:即要随时预测和掌握系统内外的各种变化,提高应变能力,取得主动权,从而保证企业健康、快速、持续、和谐发展。
(作者单位:中铁十一局集团有限公司)