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早在2004年，大零售商主导终端市场的比例仍在增加。但当时英国《营销周刊》(Marketing Week)特约编辑米切尔(Mitchell)却已经看到了聚集在大零售商收银台上空的乌云。于是他发表了一个勇敢而“冒险的”评论：
零售商掌控市场权力的时代已经接近终点!
他提供的论据包括：在许多国家，零售店面积的增长比其销售额增长更快，随着零售商规模的扩大，政府管制也相应增加，获得规划许可变得更加困难；反垄断呼声日益高涨，企业界纷纷号召反对零售商滥用权力，市场重心正在移向消费升级的顾客。
因此，大零售商们正处在一个十字路口。
当时很多人认为这是无稽之谈，但两年过去了，西方零售市场的发展开始证明米切尔的远见。典型的例子是沃尔玛公司。
近两年来，沃尔玛的销售额不断刷新纪录(2005年更达到3120亿美元)，但同时，沃尔玛发展遭遇挫折的负面消息也接踵而至：2005年初，强烈的反对意见使沃尔玛在纽约开张其第一家商店的打算受挫：6月，沃尔玛进军加拿大温哥华市南区的计划也遭到抗议；2006年4月，美国联邦监管机构结束了首轮就沃尔玛申请开办银行举行的公众听证，但未给出任何下一步决定，即使就同业比较而言，2005年，沃尔玛的同店销售增长率为3．6％，而面积更小、更时尚的Target同店销售增长达到了5．6％，部分原因在于：Target客户群的收入分布高于沃尔玛。
在过去十年里，沃尔玛每年销售额的增长量比可口可乐公司的年总销售额还要多。换句话说，沃尔玛每年都在创造一个新的可口可乐公司。但销量增长与发展质量是两码事，传统的沃尔玛增长模式正在遭遇严峻的挑战，并很可能已经触及增长的天花板。
在此背景下，沃尔玛开出“Metro7时尚小屋”这样的店铺以寻求突围也就不难理解。
Metro 7主要针对都市生活、“懂时尚”的女性顾客。这被许多媒体解读为“沃尔玛正向高端市场进军。但对于沃尔玛来说，此举却没这么简单。它认为自己以往太重视“价格敏感”的商品了，而在服装、家居或电子产品方面，却投入不够。
这次沃尔玛是动真格了，毕竟事关它是否能突破增长的天花板!“Metro 7”品牌出台前，沃尔玛一共对6000名现有顾客作了调查。调查结果表明，为数众多的顾客希望沃尔玛能提供更多选择，他们“渴望更前卫时尚的现代风格……”而此前沃尔玛却没有提供!
请注意：以往促使沃尔玛成功的因素源于其对消费者的深刻理解，而现在，驱动沃尔玛变革的深层动因也同样来源于消费者。
沃尔玛过去的成功在于：在特定的社会经济环境下，将目光聚焦于消费者(这也是其一直以“天天平价”为信条的根本原因)：它把消费者对低价的追求，转化为自身对运营效率的不懈努力——创造更高的供应链效率，并利用积累对低价格进行投资，综合所有这些效应，使之达到一个新的水平。
这是一种令人吃惊的发展模式，但它不会永远持续下去。随着经济发展及文化变迁，消费者，至少是部分新型消费者，开始不仅仅关注价格，还关注时尚，关注购物体验。这给中国零售商提供了前车之鉴。
在沃尔玛公布的最新财务年报中，一个新的提法开始出现：“享受得起的奢华”(Affordable Luxuries)——这与“星巴克”的观点相当一致。如果说以前沃尔玛所说的“可支付的价格”(Affordable Price)就意味着“低价。的话，那么，现在它的“AffordablePrice”则有了更丰富的含义。
尽管沃尔玛庞大的身躯及成熟的运作系统将造成其“转身”困难，但作为一家积极进取的企业，新业务的未来仍然掌握在它自己的手中。其成败关键在于：在理解消费者的多元化价值主张后，它是否能建立一套与之相匹配的运营策略与流程。
(作者单位：深圳大学管理学院。CMC中国营销研究中心)
零售商掌控市场权力的时代已经接近终点!
他提供的论据包括：在许多国家，零售店面积的增长比其销售额增长更快，随着零售商规模的扩大，政府管制也相应增加，获得规划许可变得更加困难；反垄断呼声日益高涨，企业界纷纷号召反对零售商滥用权力，市场重心正在移向消费升级的顾客。
因此，大零售商们正处在一个十字路口。
当时很多人认为这是无稽之谈，但两年过去了，西方零售市场的发展开始证明米切尔的远见。典型的例子是沃尔玛公司。
近两年来，沃尔玛的销售额不断刷新纪录(2005年更达到3120亿美元)，但同时，沃尔玛发展遭遇挫折的负面消息也接踵而至：2005年初，强烈的反对意见使沃尔玛在纽约开张其第一家商店的打算受挫：6月，沃尔玛进军加拿大温哥华市南区的计划也遭到抗议；2006年4月，美国联邦监管机构结束了首轮就沃尔玛申请开办银行举行的公众听证，但未给出任何下一步决定，即使就同业比较而言，2005年，沃尔玛的同店销售增长率为3．6％，而面积更小、更时尚的Target同店销售增长达到了5．6％，部分原因在于：Target客户群的收入分布高于沃尔玛。
在过去十年里，沃尔玛每年销售额的增长量比可口可乐公司的年总销售额还要多。换句话说，沃尔玛每年都在创造一个新的可口可乐公司。但销量增长与发展质量是两码事，传统的沃尔玛增长模式正在遭遇严峻的挑战，并很可能已经触及增长的天花板。
在此背景下，沃尔玛开出“Metro7时尚小屋”这样的店铺以寻求突围也就不难理解。
Metro 7主要针对都市生活、“懂时尚”的女性顾客。这被许多媒体解读为“沃尔玛正向高端市场进军。但对于沃尔玛来说，此举却没这么简单。它认为自己以往太重视“价格敏感”的商品了，而在服装、家居或电子产品方面，却投入不够。
这次沃尔玛是动真格了，毕竟事关它是否能突破增长的天花板!“Metro 7”品牌出台前，沃尔玛一共对6000名现有顾客作了调查。调查结果表明，为数众多的顾客希望沃尔玛能提供更多选择，他们“渴望更前卫时尚的现代风格……”而此前沃尔玛却没有提供!
请注意：以往促使沃尔玛成功的因素源于其对消费者的深刻理解，而现在，驱动沃尔玛变革的深层动因也同样来源于消费者。
沃尔玛过去的成功在于：在特定的社会经济环境下，将目光聚焦于消费者(这也是其一直以“天天平价”为信条的根本原因)：它把消费者对低价的追求，转化为自身对运营效率的不懈努力——创造更高的供应链效率，并利用积累对低价格进行投资，综合所有这些效应，使之达到一个新的水平。
这是一种令人吃惊的发展模式，但它不会永远持续下去。随着经济发展及文化变迁，消费者，至少是部分新型消费者，开始不仅仅关注价格，还关注时尚，关注购物体验。这给中国零售商提供了前车之鉴。
在沃尔玛公布的最新财务年报中，一个新的提法开始出现：“享受得起的奢华”(Affordable Luxuries)——这与“星巴克”的观点相当一致。如果说以前沃尔玛所说的“可支付的价格”(Affordable Price)就意味着“低价。的话，那么，现在它的“AffordablePrice”则有了更丰富的含义。
尽管沃尔玛庞大的身躯及成熟的运作系统将造成其“转身”困难，但作为一家积极进取的企业，新业务的未来仍然掌握在它自己的手中。其成败关键在于：在理解消费者的多元化价值主张后，它是否能建立一套与之相匹配的运营策略与流程。
(作者单位：深圳大学管理学院。CMC中国营销研究中心)