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编者按:
目前,一批名校的校长面临退休,当这些校长离开学校以后,如何促使学校在原有的基础上获得进一步发展,对新任校长提出了挑战。实际上,不仅名校是这样,普通学校也是如此。因此,在校长更替的背景下,如何促进学校可持续发展是一个值得探讨的话题。欢迎广大校长结合工作实际,谈谈自己的经验、认识和看法,踊跃参与讨论。
以下三所名校都是上海市实验性示范性高中,都处于高位发展阶段,新老校长更替对学校的持续发展都提出了挑战。在调研的过程中,我们分别与三所名校的校长、书记、工会主席、校级干部进行了个别访谈,并收集了相关的学校发展信息。同时,我们也注重与教育行政部门的有关领导进行沟通,倾听他们对三所学校发展的见解。综合有关信息,我们认为这三所学校具有一定的代表性,暂且把这三所学校的校长称为A校长、B校长和C校长,在此分析他们莅任后的得失,抛砖引玉以期引起大家的关注。
案例1:校内培养型
虽然A校长2003年8月从老校长手里接过了“帅印”,不过,对于学校而言,老校长就像一位雕塑师,处处留有他的痕迹。作为继任者,A校长在任职大会上说:“我们好比是在一艘轮船上,现在船长要去接一艘新的豪华客轮;我是大副,现在要出任船长的位置。也许,我能够把这艘船开得很平稳,但也有可能在航行的过程中发现自己不适合这个位置,一旦如此,我一定会主动让贤。”
在工作中,A校长坚持在继承中发展,在发展中创新,在创新中提升,坚持“合格+特长”的办学目标,扩大学生校长助理的试点范围,努力提升学生的自主创新意识;提出了“核心发展力”的概念,对“合格+特长”的办学思想在文化层面上进行了深度思考,并用文化的眼光来看待学校教育教学改革中的人与事。同时,A校长注重内部管理,加强班子建设,提拔了三个副校长,分别负责学校教育教学与管理工作的一部分,充分发挥班子的集体决策作用,由班子成员具体落实自己对学校发展的决策,做到学校平稳过渡、持续发展。
A校长是前任校长一手提拔上来的。他对前任校长的办学思想与思路很清楚,同时积极思考学校今后的发展。我们称这种方式为“团队式新老接替”。
由于校长由学校自身产生,学校没有出现明显的发展转折点,学校新老交替比较自然、稳定,新校长较好地处理了新老之间传承与发展的关系,又充分尊重老校长,同时注意完善老校长在工作中需要改善的方面。目前,新老校长的更替使得学校领导力得以加强,社会声誉日益提高。
案例2:外地引聘型
B校长是一名兼有教育行政管理经验和教育理论素养的专业人士,有着较强的学校教育管理能力和深厚的教育教学素养。来到学校时,学校已被命名为上海市实验性示范性高中,但学校面临着许多新的发展问题。他对所到任的学校发展的历史、现状和未来还缺乏针对性的认识,因此在对学校的管理上具有较大的挑战性。同时,B校长自身角色也面临着由高校研究者到基础教育学校管理实践者、非海派文化到海派文化的转变。为此,B校长坚持“稳中求变,先稳后变”,力图实现教师团队的整体发展,打造一支名教师队伍。学校在新四年发展计划中,明确了今后的努力方向,要积极跻身于市实验性示范性高中的第一梯队。
尽管如此,学校在总体发展上还是不够理想,学校发展有阶段性的减弱态势。因为大家对老校长认同度非常高,B校长是在学校教职工对老校长的一片赞扬声中走进学校的。上级部门运用社会招聘方式引进新校长,以此来缓冲老校长的离开对学校发展产生的不利影响,是比较适合的做法。新校长到位后,力图融入教师群体,做好学校的传承与发展,树立起管理威信,但鉴于前任的参照对比,显得缓慢和困难。同时,由于对学校的一些潜规则缺乏了解,导致B校长过于谨慎,影响了学校的决策与发展。对于这类学校,新校长任职后怎样理性地应对“适应期”或者是“过渡期”,就显得尤为关键。
案例3:调任委派型
对于C校长而言,2005年3月,他被教育行政部门从区教育行政部门的管理岗位上派到C校做校长。尽管他有做过基层学校校长的经历,但他实施低调管理,刚到校时实行“三不主义”,即不议论、不参与、不表态。他关注师生发展,强化过程管理,提高教学质量,增强学校整体实力;坚持在稳定中发展、在传承中创新,抓好教学常规管理,努力把细节抓实、把过程抓严;以学生测评教师为抓手,建立教师发展性评价体系,注重过程性评价,调整学校干部队伍,理顺工资关系;结合学校自身发展实际制定了选修课课程及实施方案、选修条例、免修条例、课程教学与大学衔接制度、学生社会实践手册、学生艺体评价手册等,让学校课程制度化、评价科学化。
在C校,老校长由于工作方法的原因,导致离任前学校教职工意见较大,各类矛盾比较突出,C校长可谓是在教职工们对老校长的意见声中走进学校的。新校长较快地弄清了学校的家底,厘清了各类矛盾产生的原因,同时不轻易发表意见。经过调查研究,C校长较快地采取了管理措施,即以教师发展性评价为抓手,同时注意自己的榜样作用和人格魅力,使得学校中的各类矛盾得以较快化解,使各项工作步入正轨,学校目前发展势头良好。
C校长是在前任校长退休后,从一个区域教育行政管理职能部门的负责人来做校长的。这种形式,我们通常称作是“校长委派”。一般来说,这类新校长对学校的基本情况是了解的,甚至是充分了解的,关键在于他们如何去管理学校。为此,C校长开始转换管理视角,一切工作都以教职员工的满意为准则,努力在学校中形成一种集体荣誉感,从而使学校在一定时期内实现了新的奋斗目标。
点评:新任校长应处理好四种关系
可以说,每位校长都是从新老更替中开始做校长,也都是在新老更替中终结当校长的经历,从这个意义上说,没有永远的校长,校长更替是一种自然现象。考虑到学校之间存在着差异性,每个校长的专业素养也各不相同,在面对学校发展时,也对校长自身的能力提出了不同要求,最终的归宿是要促进学校的可持续发展,这就要求新校长要善于审视学校发展态势,积极寻求自身领导力的立足点、着力点,实现学校可持续发展。在校长更替过程中,如衔接不当、管理不力,就会导致学校领导力弱化,影响学校的可持续发展。因此,在校长更替的背景下,如何促进学校可持续发展,是一个值得探讨的教育管理话题。透过这三所学校的具体实例,我们认为,在校长更替背景下,要实现学校的可持续发展,新任校长需要处理好以下四种关系:
更替模式与学校实际的关系。在现代学校发展中,校长的引领作用,主要在于使学校确立科学的办学思想,明确一个时期内学校的发展方向、措施和任务,这实质上就是校长领导力在学校实践中的具体体现。校长领导力在校长更替过程中既没有统一的变换类型,也没有统一的标准,必须因校而异、因人而异,关键在于要实现学校的可持续发展。以上述三个学校为例,A校是团队式的新老接替,B校是外地引聘的新校长,而C校是委派式的校长选派。
调整适应期和创新发展期的关系。如上所述,一个新任校长的领导力一般都会经历两个相对独立的过程,即调整适应期和创新发展期。一般而言,在保证学校可持续发展的前提下,校长的调整适应期越短,他在这所学校中的创新发展期就越长。因此,新任校长要尽量缩短自己的调整适应期,延长自己的创新发展期,实现自身校长职业生涯的一次飞跃。相对而言,B、C校新任校长的调整适应期要长一些,由于是在“赞扬声”与“意见声”中走进学校,这就更考验着他们的管理智慧,是勇于面对矛盾还是逃避矛盾,是谨慎还是大胆,是需要他们认真思考并加以应对的。
传承与发展的关系。我们注意到,三位新校长到任后,在学校发展问题上都提到了传承与发展的关系。A校是“在继承中发展,在发展中创新,在创新中提升”,B校是“稳中求变,先稳后变”,C校是“在稳定中发展、在传承中创新”。这就说明,新任校长要对历任校长积淀下来的管理文化进行深入挖掘,明确当前学校的实际情况,以学校发展计划的目标系统为准则,辩证地做好扬弃工作,继承促进学校发展的有利因素,摒弃阻碍学校内涵发展的各种干扰。因此,新任校长在学校管理中要善于反思,反思的内容主要包括:昨天究竟做了什么,昨天的事情今天可以做吗？昨天的事情哪些可以深入去做,哪些是不妥当的甚至是不正确的,是应该摒弃的？同时,学校管理中又存在着哪些问题,如何在管理实践中去加以克服,等等。
权力影响力和非权力影响力的关系。我们知道,学校领导力主要包括权力影响力和非权力影响力两部分,两者并非截然分开,而是相辅相成、互相促进的。制度是刚性的,人格魅力是柔性的。因此,新任校长要从学校实际出发,处理好这两者之间的关系,使他们均能发挥应有的作用。校长更替只是新老校长的变化,学校的管理制度不能大变,新任校长要以学校管理制度为内在保障,实现学校管理的持续性完善。学校管理制度是在学校发展进程中内生的,在潜移默化地影响着学校全体人员的教育教学行为,因此,新任校长要梳理好学校现有制度与新设计的学校制度之间的关系,最终实现文化管理,积极培育、形成共同遵守的管理目标、价值标准、基本信念与行为规范,使师生员工对学校的办学理念、规章制度等形成组织认同,以更好地促进学校的可持续发展。(中国教育报)
目前,一批名校的校长面临退休,当这些校长离开学校以后,如何促使学校在原有的基础上获得进一步发展,对新任校长提出了挑战。实际上,不仅名校是这样,普通学校也是如此。因此,在校长更替的背景下,如何促进学校可持续发展是一个值得探讨的话题。欢迎广大校长结合工作实际,谈谈自己的经验、认识和看法,踊跃参与讨论。
以下三所名校都是上海市实验性示范性高中,都处于高位发展阶段,新老校长更替对学校的持续发展都提出了挑战。在调研的过程中,我们分别与三所名校的校长、书记、工会主席、校级干部进行了个别访谈,并收集了相关的学校发展信息。同时,我们也注重与教育行政部门的有关领导进行沟通,倾听他们对三所学校发展的见解。综合有关信息,我们认为这三所学校具有一定的代表性,暂且把这三所学校的校长称为A校长、B校长和C校长,在此分析他们莅任后的得失,抛砖引玉以期引起大家的关注。
案例1:校内培养型
虽然A校长2003年8月从老校长手里接过了“帅印”,不过,对于学校而言,老校长就像一位雕塑师,处处留有他的痕迹。作为继任者,A校长在任职大会上说:“我们好比是在一艘轮船上,现在船长要去接一艘新的豪华客轮;我是大副,现在要出任船长的位置。也许,我能够把这艘船开得很平稳,但也有可能在航行的过程中发现自己不适合这个位置,一旦如此,我一定会主动让贤。”
在工作中,A校长坚持在继承中发展,在发展中创新,在创新中提升,坚持“合格+特长”的办学目标,扩大学生校长助理的试点范围,努力提升学生的自主创新意识;提出了“核心发展力”的概念,对“合格+特长”的办学思想在文化层面上进行了深度思考,并用文化的眼光来看待学校教育教学改革中的人与事。同时,A校长注重内部管理,加强班子建设,提拔了三个副校长,分别负责学校教育教学与管理工作的一部分,充分发挥班子的集体决策作用,由班子成员具体落实自己对学校发展的决策,做到学校平稳过渡、持续发展。
A校长是前任校长一手提拔上来的。他对前任校长的办学思想与思路很清楚,同时积极思考学校今后的发展。我们称这种方式为“团队式新老接替”。
由于校长由学校自身产生,学校没有出现明显的发展转折点,学校新老交替比较自然、稳定,新校长较好地处理了新老之间传承与发展的关系,又充分尊重老校长,同时注意完善老校长在工作中需要改善的方面。目前,新老校长的更替使得学校领导力得以加强,社会声誉日益提高。
案例2:外地引聘型
B校长是一名兼有教育行政管理经验和教育理论素养的专业人士,有着较强的学校教育管理能力和深厚的教育教学素养。来到学校时,学校已被命名为上海市实验性示范性高中,但学校面临着许多新的发展问题。他对所到任的学校发展的历史、现状和未来还缺乏针对性的认识,因此在对学校的管理上具有较大的挑战性。同时,B校长自身角色也面临着由高校研究者到基础教育学校管理实践者、非海派文化到海派文化的转变。为此,B校长坚持“稳中求变,先稳后变”,力图实现教师团队的整体发展,打造一支名教师队伍。学校在新四年发展计划中,明确了今后的努力方向,要积极跻身于市实验性示范性高中的第一梯队。
尽管如此,学校在总体发展上还是不够理想,学校发展有阶段性的减弱态势。因为大家对老校长认同度非常高,B校长是在学校教职工对老校长的一片赞扬声中走进学校的。上级部门运用社会招聘方式引进新校长,以此来缓冲老校长的离开对学校发展产生的不利影响,是比较适合的做法。新校长到位后,力图融入教师群体,做好学校的传承与发展,树立起管理威信,但鉴于前任的参照对比,显得缓慢和困难。同时,由于对学校的一些潜规则缺乏了解,导致B校长过于谨慎,影响了学校的决策与发展。对于这类学校,新校长任职后怎样理性地应对“适应期”或者是“过渡期”,就显得尤为关键。
案例3:调任委派型
对于C校长而言,2005年3月,他被教育行政部门从区教育行政部门的管理岗位上派到C校做校长。尽管他有做过基层学校校长的经历,但他实施低调管理,刚到校时实行“三不主义”,即不议论、不参与、不表态。他关注师生发展,强化过程管理,提高教学质量,增强学校整体实力;坚持在稳定中发展、在传承中创新,抓好教学常规管理,努力把细节抓实、把过程抓严;以学生测评教师为抓手,建立教师发展性评价体系,注重过程性评价,调整学校干部队伍,理顺工资关系;结合学校自身发展实际制定了选修课课程及实施方案、选修条例、免修条例、课程教学与大学衔接制度、学生社会实践手册、学生艺体评价手册等,让学校课程制度化、评价科学化。
在C校,老校长由于工作方法的原因,导致离任前学校教职工意见较大,各类矛盾比较突出,C校长可谓是在教职工们对老校长的意见声中走进学校的。新校长较快地弄清了学校的家底,厘清了各类矛盾产生的原因,同时不轻易发表意见。经过调查研究,C校长较快地采取了管理措施,即以教师发展性评价为抓手,同时注意自己的榜样作用和人格魅力,使得学校中的各类矛盾得以较快化解,使各项工作步入正轨,学校目前发展势头良好。
C校长是在前任校长退休后,从一个区域教育行政管理职能部门的负责人来做校长的。这种形式,我们通常称作是“校长委派”。一般来说,这类新校长对学校的基本情况是了解的,甚至是充分了解的,关键在于他们如何去管理学校。为此,C校长开始转换管理视角,一切工作都以教职员工的满意为准则,努力在学校中形成一种集体荣誉感,从而使学校在一定时期内实现了新的奋斗目标。
点评:新任校长应处理好四种关系
可以说,每位校长都是从新老更替中开始做校长,也都是在新老更替中终结当校长的经历,从这个意义上说,没有永远的校长,校长更替是一种自然现象。考虑到学校之间存在着差异性,每个校长的专业素养也各不相同,在面对学校发展时,也对校长自身的能力提出了不同要求,最终的归宿是要促进学校的可持续发展,这就要求新校长要善于审视学校发展态势,积极寻求自身领导力的立足点、着力点,实现学校可持续发展。在校长更替过程中,如衔接不当、管理不力,就会导致学校领导力弱化,影响学校的可持续发展。因此,在校长更替的背景下,如何促进学校可持续发展,是一个值得探讨的教育管理话题。透过这三所学校的具体实例,我们认为,在校长更替背景下,要实现学校的可持续发展,新任校长需要处理好以下四种关系:
更替模式与学校实际的关系。在现代学校发展中,校长的引领作用,主要在于使学校确立科学的办学思想,明确一个时期内学校的发展方向、措施和任务,这实质上就是校长领导力在学校实践中的具体体现。校长领导力在校长更替过程中既没有统一的变换类型,也没有统一的标准,必须因校而异、因人而异,关键在于要实现学校的可持续发展。以上述三个学校为例,A校是团队式的新老接替,B校是外地引聘的新校长,而C校是委派式的校长选派。
调整适应期和创新发展期的关系。如上所述,一个新任校长的领导力一般都会经历两个相对独立的过程,即调整适应期和创新发展期。一般而言,在保证学校可持续发展的前提下,校长的调整适应期越短,他在这所学校中的创新发展期就越长。因此,新任校长要尽量缩短自己的调整适应期,延长自己的创新发展期,实现自身校长职业生涯的一次飞跃。相对而言,B、C校新任校长的调整适应期要长一些,由于是在“赞扬声”与“意见声”中走进学校,这就更考验着他们的管理智慧,是勇于面对矛盾还是逃避矛盾,是谨慎还是大胆,是需要他们认真思考并加以应对的。
传承与发展的关系。我们注意到,三位新校长到任后,在学校发展问题上都提到了传承与发展的关系。A校是“在继承中发展,在发展中创新,在创新中提升”,B校是“稳中求变,先稳后变”,C校是“在稳定中发展、在传承中创新”。这就说明,新任校长要对历任校长积淀下来的管理文化进行深入挖掘,明确当前学校的实际情况,以学校发展计划的目标系统为准则,辩证地做好扬弃工作,继承促进学校发展的有利因素,摒弃阻碍学校内涵发展的各种干扰。因此,新任校长在学校管理中要善于反思,反思的内容主要包括:昨天究竟做了什么,昨天的事情今天可以做吗？昨天的事情哪些可以深入去做,哪些是不妥当的甚至是不正确的,是应该摒弃的？同时,学校管理中又存在着哪些问题,如何在管理实践中去加以克服,等等。
权力影响力和非权力影响力的关系。我们知道,学校领导力主要包括权力影响力和非权力影响力两部分,两者并非截然分开,而是相辅相成、互相促进的。制度是刚性的,人格魅力是柔性的。因此,新任校长要从学校实际出发,处理好这两者之间的关系,使他们均能发挥应有的作用。校长更替只是新老校长的变化,学校的管理制度不能大变,新任校长要以学校管理制度为内在保障,实现学校管理的持续性完善。学校管理制度是在学校发展进程中内生的,在潜移默化地影响着学校全体人员的教育教学行为,因此,新任校长要梳理好学校现有制度与新设计的学校制度之间的关系,最终实现文化管理,积极培育、形成共同遵守的管理目标、价值标准、基本信念与行为规范,使师生员工对学校的办学理念、规章制度等形成组织认同,以更好地促进学校的可持续发展。(中国教育报)