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自2000年开始到2009年，BCG报告中所提及的全球挑战者每年都以18％的速度增长，这些挑战者分布在六个国家以及四个行业，其中中国、印度、巴西、墨西哥和俄罗斯占比最大，所涉及的矿业、金属业、钢铁业、建筑业以及矿物燃料业也成为众多产业中的主导。
全球增长的十年
五年前BCG首份报告发表时，全球挑战者还是一个非常新奇的概念。诸如捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)等成熟西方品牌现在为印度塔塔集团(Tata)所拥有。这些企业是全球经济增长的隐藏引擎。在过去十年内，快速发展经济体所占的全球GDP份额从18％增长到31％；其全球贸易份额也从18％增长到28％。
卓越的价值创造
从2000年到2009年，全球挑战者的年度TSR为17％，而标准普尔500指数和全球老牌企业实际保持不变，MSCI新兴市场指数则平缓增长。
跨国并购活动中的积极举动
在过去十年内，大约60％的全球挑战者跨国交易发生在发达市场。这些交易的平均价值为5，54亿美元。全球挑战者处于历史的枢纽点，在发展和创新取得显著进步的过去十年以及充满希望但不确定的未来之间寻找平衡。他们未来的成功将取决于其是否能够在未来十年内保持这一发展势头并继续缩小与全球跨国企业的差距。
2011年BCG全球挑战者
其中，BCG甄选了100家全球挑战者，这些企业已经具有一定规模，并正在进行全球扩张，与传统跨国企业并驾齐驱。
全球挑战者榜单与其所在的市场一样不断变化发展，新上榜的B c G全球挑战者包括：鞍山钢铁集团公司、中国攀枝花钢铁集团、印度巴帝电信(Bharti Airtel)、南非必得维斯特集团(Bidvest)、印尼BumiResources、正泰集团、埃及ElSewedyElectric、吉利控股集团、泰国IndoramaVentures、智利国家航空公司(LAN)以及巴西Magnesita Refrat d rlos等23家公司。
所处国家和行业
全球挑战者主要来自16个国家。特别是非洲，今年有四家全球挑战者上榜，是一个值得关注的新兴区域。除此之外，在他们所处的行业中，工业品以及自然资源和大宗商品这几个行业位列榜首。建筑业快速攀升，反映了对快速发展经济体基础设施的关注度日益增加。
挑战者的成功之道
全球挑战者肯定不是从发展经济体中涌现出来实现全球领导地位的第一批企业，最显著的是，他们创造了具破坏力的业务模式。印度巴帝电信(Bharti Afrtel)、Indorama Ventures以及阿尔法集团子公司Nemak就是很好的三个例证。
Bharti Airtel的运营和渠道创新
2004年，Airtel开发了所谓的“分钟工厂”模式。在这个模式下，Airtel把一直被认为是移动运营商皇冠上的珠宝，外包给爱立信和其他集团。这种模式使Airtel更快地扩大其网络、通过减少资本支出，Atrtel可以获得更多的资金购买更多的业务。同时，Airtel还与供应商签订了有利条款，从而使运营成本低于主要竞争对手。而且，这些交易节省了资源和管理时间，使公司能够更多地关注客户活动。
Alrtel还开发了新的渠道来缓解在印度开展业务的物流挑战。公司利用快消品企业的现有分销网络，并为扩展至新领域创造了一套标准流程。这些方法已经帮助Afrtel比其他竞争者更快地获得更多的用户。
lndorama Ventures的反向投资
泰国的Indorama Ventures是一家领先的聚酯纤维和PET生产商。当大多数竞争者都被东方市场高增长率所吸引时，Indorama Ventu res则关注西方市场，尤其是缓慢增长且不太拥挤的北美和欧洲市场。而且，在许多公司开始放弃低利润的PET业务时，Indorama VentuFes开始大量收购，其中很多收购价格低于重置成本，也获得了规模优势。为了提高利润，IndoramaVentures把关注的重心移向商品方面，并优化研发和营销成本。
阿尔法集团子公司Nemak的技术
阿尔法集团子公司Nemak是一家生产汽车铝配件的全球领导者。公司为所有主要的汽车制造商提供服务。随着专业技术的提高，Nemak改进了成本结构并提升了技术精密性、该公司与汽车技术的领先者进行合作，并大量投资于人才方面。Nemak因技术创新、客户关注和产品质量而闻名，成为全球顶级的汽车配件供应商，而不是简单地利用地区优势和人力优势。
未来的十年
新兴客户细分争夺
由于企业重新开始服务本土市场的新兴中产阶级，因此许多全球挑战者为触及这些消费者做好了准备。例如，巴西Natura的60％收入来自于中端化妆品和香水。广东格兰仕通过关注中低端市场，已经成为微波炉的全球领先者。
与此同时，老牌企业也并未按兵不动。一家日本计算机电子公司在2010年1月开始引进低价笔记本电脑和平板电视机。该公司进入三四级市场推销这些产品。
行业领导地位争夺战
调整业务模式以保持竞争力。在过去十年的前半段，印度IT公司快速成长，其在全球IT服务市场的份额从2000年的1％增长到2005年的4％。
将快速发展经济体整合到全球供应链。例如，土耳其已经成为制造中心，福特和菲亚特集团在此建厂以满足本土市场和欧洲市场的需求。
在这些增长情况中很可能会出现四大趋势。
新的混战。非洲、拉美以及部分东欧和东南亚地区将会成为未来争夺的新市场，跨国公司和挑战者将会在此争夺客户和领导地位。
国内职责。到2010年8月为止，相比于前两年，全球挑战者的国内并购交易上升了13％。
全球挑战者正在利用这些发展趋势。其中，阿联酋的DPW0rid将新兴市场作为核心战略，以快于行业平均值50％的速度发展。
中等城市的崛起。新兴市场的增长从大型城市转移到中等城市，在快速发展经济体中80％的人口生活在此。
在未来十年内，全球挑战者和跨国企业的竞争将会日益激烈，双方都会拿出真正的力量来进行对抗。这也说明，全球企业的成功取决于他们如何适应其所处的快速发展世界。
全球增长的十年
五年前BCG首份报告发表时，全球挑战者还是一个非常新奇的概念。诸如捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)等成熟西方品牌现在为印度塔塔集团(Tata)所拥有。这些企业是全球经济增长的隐藏引擎。在过去十年内，快速发展经济体所占的全球GDP份额从18％增长到31％；其全球贸易份额也从18％增长到28％。
卓越的价值创造
从2000年到2009年，全球挑战者的年度TSR为17％，而标准普尔500指数和全球老牌企业实际保持不变，MSCI新兴市场指数则平缓增长。
跨国并购活动中的积极举动
在过去十年内，大约60％的全球挑战者跨国交易发生在发达市场。这些交易的平均价值为5，54亿美元。全球挑战者处于历史的枢纽点，在发展和创新取得显著进步的过去十年以及充满希望但不确定的未来之间寻找平衡。他们未来的成功将取决于其是否能够在未来十年内保持这一发展势头并继续缩小与全球跨国企业的差距。
2011年BCG全球挑战者
其中，BCG甄选了100家全球挑战者，这些企业已经具有一定规模，并正在进行全球扩张，与传统跨国企业并驾齐驱。
全球挑战者榜单与其所在的市场一样不断变化发展，新上榜的B c G全球挑战者包括：鞍山钢铁集团公司、中国攀枝花钢铁集团、印度巴帝电信(Bharti Airtel)、南非必得维斯特集团(Bidvest)、印尼BumiResources、正泰集团、埃及ElSewedyElectric、吉利控股集团、泰国IndoramaVentures、智利国家航空公司(LAN)以及巴西Magnesita Refrat d rlos等23家公司。
所处国家和行业
全球挑战者主要来自16个国家。特别是非洲，今年有四家全球挑战者上榜，是一个值得关注的新兴区域。除此之外，在他们所处的行业中，工业品以及自然资源和大宗商品这几个行业位列榜首。建筑业快速攀升，反映了对快速发展经济体基础设施的关注度日益增加。
挑战者的成功之道
全球挑战者肯定不是从发展经济体中涌现出来实现全球领导地位的第一批企业，最显著的是，他们创造了具破坏力的业务模式。印度巴帝电信(Bharti Afrtel)、Indorama Ventures以及阿尔法集团子公司Nemak就是很好的三个例证。
Bharti Airtel的运营和渠道创新
2004年，Airtel开发了所谓的“分钟工厂”模式。在这个模式下，Airtel把一直被认为是移动运营商皇冠上的珠宝，外包给爱立信和其他集团。这种模式使Airtel更快地扩大其网络、通过减少资本支出，Atrtel可以获得更多的资金购买更多的业务。同时，Airtel还与供应商签订了有利条款，从而使运营成本低于主要竞争对手。而且，这些交易节省了资源和管理时间，使公司能够更多地关注客户活动。
Alrtel还开发了新的渠道来缓解在印度开展业务的物流挑战。公司利用快消品企业的现有分销网络，并为扩展至新领域创造了一套标准流程。这些方法已经帮助Afrtel比其他竞争者更快地获得更多的用户。
lndorama Ventures的反向投资
泰国的Indorama Ventures是一家领先的聚酯纤维和PET生产商。当大多数竞争者都被东方市场高增长率所吸引时，Indorama Ventu res则关注西方市场，尤其是缓慢增长且不太拥挤的北美和欧洲市场。而且，在许多公司开始放弃低利润的PET业务时，Indorama VentuFes开始大量收购，其中很多收购价格低于重置成本，也获得了规模优势。为了提高利润，IndoramaVentures把关注的重心移向商品方面，并优化研发和营销成本。
阿尔法集团子公司Nemak的技术
阿尔法集团子公司Nemak是一家生产汽车铝配件的全球领导者。公司为所有主要的汽车制造商提供服务。随着专业技术的提高，Nemak改进了成本结构并提升了技术精密性、该公司与汽车技术的领先者进行合作，并大量投资于人才方面。Nemak因技术创新、客户关注和产品质量而闻名，成为全球顶级的汽车配件供应商，而不是简单地利用地区优势和人力优势。
未来的十年
新兴客户细分争夺
由于企业重新开始服务本土市场的新兴中产阶级，因此许多全球挑战者为触及这些消费者做好了准备。例如，巴西Natura的60％收入来自于中端化妆品和香水。广东格兰仕通过关注中低端市场，已经成为微波炉的全球领先者。
与此同时，老牌企业也并未按兵不动。一家日本计算机电子公司在2010年1月开始引进低价笔记本电脑和平板电视机。该公司进入三四级市场推销这些产品。
行业领导地位争夺战
调整业务模式以保持竞争力。在过去十年的前半段，印度IT公司快速成长，其在全球IT服务市场的份额从2000年的1％增长到2005年的4％。
将快速发展经济体整合到全球供应链。例如，土耳其已经成为制造中心，福特和菲亚特集团在此建厂以满足本土市场和欧洲市场的需求。
在这些增长情况中很可能会出现四大趋势。
新的混战。非洲、拉美以及部分东欧和东南亚地区将会成为未来争夺的新市场，跨国公司和挑战者将会在此争夺客户和领导地位。
国内职责。到2010年8月为止，相比于前两年，全球挑战者的国内并购交易上升了13％。
全球挑战者正在利用这些发展趋势。其中，阿联酋的DPW0rid将新兴市场作为核心战略，以快于行业平均值50％的速度发展。
中等城市的崛起。新兴市场的增长从大型城市转移到中等城市，在快速发展经济体中80％的人口生活在此。
在未来十年内，全球挑战者和跨国企业的竞争将会日益激烈，双方都会拿出真正的力量来进行对抗。这也说明，全球企业的成功取决于他们如何适应其所处的快速发展世界。