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为什么MRP II的实施成功率低？是因为MRP II不适应现代多变的生产制造模式吗？
在我国推行现代企业管理制度的过程中，经常会听到某某企业已经实施了ERP系统，但纵观我国企业ERP系统应用情况，传统制造业成功的比例要小于非制造业，其难点在于生产管理体系的实施，这也是MRP II原理的核心所在。
MRP II原理来源于制造业并为之服务。但从我国的实际情况看，实施周期短、见效快的应用是物流、财务、辅助资源管理等体系，这些业务相对规范、交叉不大、模式相对固定。而生产管理体系的管理模式复杂、基础管理相对薄弱、动态变化性大、关联性强，给实施带来了一定的难度。
如今，MRP II的表像多种多样。有的手工输入产品计划，由此生成领送料计划；有的只编制最终装配计划，进行物料领用的控制和任务完工汇报 ；有的进行生产计划编制但没有实现滚动和形成闭环 ；也不乏全面实现生产管理计算机化的优秀企业。形成这些表像的原因也是多方面的。
管理思想发生改变
传统的手工计划模式是依据月度的产品生产计划和大工艺阶段计划，由各部门根据消耗定额、按订单以台份的形式编制阶段性生产计划。生产什么、生产多少、为谁生产都是相对最终订单而言，直观明确，但时间性不强，从而调度频繁。MRP II的思想是依据产品计划、定额、资源、批量政策、合批原则等多方因素一次性地编制所有零部件计划，具有明确的时间性和数量，是按部件组织生产。这种变化需要企业管理者先进的观念和坚定的信心，往往有的企业在实验室中模拟现场数据运行MRP II长达1年之久，但最终还是没能投入正式的运行，致使应用搁浅。
基础数据准备难
运行MRP II成功的前提是基础数据的全面和准确性。其中包括项目属性、产品物料清单BOM、工艺路线、工作中心等等，这些数据的整理工作给企业带来的难度也不一样。
1．对于产品结构复杂和规格较多的企业，这部分的数据量是相当惊人的（可以达到几十万条），这会给基础数据管理薄弱的企业带来很大困难。
2．在数据准备过程中，企业会发现基础数据不健全、不一致、有错误，这些都需要重新核定和统一。
3．MRP II思想中有一些传统管理中没有的数据，例如提前期、批量政策、计划模式等等。这些数据的准备有一定难度，需要相关部门的业务人员在实施顾问的指导下进行。
企业不能有效地实施MRP II，与基础数据的准备有密切的关系，原因与组织方式、重视程度、紧迫性有关。成立基础数据准备小组，并有专人负责计划进度、落实人员、有效监控和考核是必须的。
管理岗位需要调整
传统的生产组织模式是分散多人做计划，以每天召开生产调度会实现生产的平衡。而MRP II是在充分考虑所有资源的前提下对生产进行统一平衡，工作侧重点是计划执行力和异常情况的有效协调。这种变化带来了相应人员的岗位职责重新划分和业务流程的再定义，企业往往在实施中忽略了这一点。因此，适应于计算机应用系统的相关管理制度、岗位职责、工作流程、作业指导书的重新制定是非常必要的，也是必须的。
难在集成
MRP II充分体现系统的集成性，应用的成败不仅是生产系统本身的责任，也与企业相关部门的观念转变分不开。从大的方面讲，项目需要准确的基础数据、库存可用量、采购订单、车间在制、销售订单等等，这些数据的准确和及时性都会影响到MRP II应用的结果。这些分散在相关业务部门的数据，不再是独立和封闭的，相关业务部门将担负着为整个系统提供共享资源的重任，这种大局观和责任感是必须要树立的，部门间的高度配合会给MRP II的应用提供有力的保障。
对软件和顾问的要求更高
作为生产制造业，生产、物资供应的平衡始终是制约企业迅速发展的因素之一，具有管理的复杂性和自身的特点。MRP II实施的成败，首先与所选择的软件产品密切相关。一旦软件不能满足多变的业务需求，实施也就随之停止；由于实施顾问的水平和经验不能灵活地解决实际问题，也会迫使工作搁浅。因此，选择一个好的软件产品和优秀的实施团队，是实施MRPII成功的必备条件。
从目前我国制造业实施ERP的情况看，大家确实都不愿碰MRP II这块烫手山芋，这与企业管理现状、软件产品成熟度、实施顾问的经验、企业对MRP II思想的认知度有关，而并不是MRP II不适应现代多变的生产制造模式。对于制造业企业，实施MRP II是企业解决生产、供应平衡关系，提高生产效能的必由之路。面对当前的应用状况，作为MRP II厂商，应该从两个方面练好内功，一是提供适宜的软件产品，二是锻炼和培养优秀的实施顾问，把MRP II的理念贯彻到具体的企业应用之中，使企业在管理水平上真正得到提高，这需要我们为之付出努力，也是走出MRP II 应用困境的唯一出路。
在我国推行现代企业管理制度的过程中，经常会听到某某企业已经实施了ERP系统，但纵观我国企业ERP系统应用情况，传统制造业成功的比例要小于非制造业，其难点在于生产管理体系的实施，这也是MRP II原理的核心所在。
MRP II原理来源于制造业并为之服务。但从我国的实际情况看，实施周期短、见效快的应用是物流、财务、辅助资源管理等体系，这些业务相对规范、交叉不大、模式相对固定。而生产管理体系的管理模式复杂、基础管理相对薄弱、动态变化性大、关联性强，给实施带来了一定的难度。
如今，MRP II的表像多种多样。有的手工输入产品计划，由此生成领送料计划；有的只编制最终装配计划，进行物料领用的控制和任务完工汇报 ；有的进行生产计划编制但没有实现滚动和形成闭环 ；也不乏全面实现生产管理计算机化的优秀企业。形成这些表像的原因也是多方面的。
管理思想发生改变
传统的手工计划模式是依据月度的产品生产计划和大工艺阶段计划，由各部门根据消耗定额、按订单以台份的形式编制阶段性生产计划。生产什么、生产多少、为谁生产都是相对最终订单而言，直观明确，但时间性不强，从而调度频繁。MRP II的思想是依据产品计划、定额、资源、批量政策、合批原则等多方因素一次性地编制所有零部件计划，具有明确的时间性和数量，是按部件组织生产。这种变化需要企业管理者先进的观念和坚定的信心，往往有的企业在实验室中模拟现场数据运行MRP II长达1年之久，但最终还是没能投入正式的运行，致使应用搁浅。
基础数据准备难
运行MRP II成功的前提是基础数据的全面和准确性。其中包括项目属性、产品物料清单BOM、工艺路线、工作中心等等，这些数据的整理工作给企业带来的难度也不一样。
1．对于产品结构复杂和规格较多的企业，这部分的数据量是相当惊人的（可以达到几十万条），这会给基础数据管理薄弱的企业带来很大困难。
2．在数据准备过程中，企业会发现基础数据不健全、不一致、有错误，这些都需要重新核定和统一。
3．MRP II思想中有一些传统管理中没有的数据，例如提前期、批量政策、计划模式等等。这些数据的准备有一定难度，需要相关部门的业务人员在实施顾问的指导下进行。
企业不能有效地实施MRP II，与基础数据的准备有密切的关系，原因与组织方式、重视程度、紧迫性有关。成立基础数据准备小组，并有专人负责计划进度、落实人员、有效监控和考核是必须的。
管理岗位需要调整
传统的生产组织模式是分散多人做计划，以每天召开生产调度会实现生产的平衡。而MRP II是在充分考虑所有资源的前提下对生产进行统一平衡，工作侧重点是计划执行力和异常情况的有效协调。这种变化带来了相应人员的岗位职责重新划分和业务流程的再定义，企业往往在实施中忽略了这一点。因此，适应于计算机应用系统的相关管理制度、岗位职责、工作流程、作业指导书的重新制定是非常必要的，也是必须的。
难在集成
MRP II充分体现系统的集成性，应用的成败不仅是生产系统本身的责任，也与企业相关部门的观念转变分不开。从大的方面讲，项目需要准确的基础数据、库存可用量、采购订单、车间在制、销售订单等等，这些数据的准确和及时性都会影响到MRP II应用的结果。这些分散在相关业务部门的数据，不再是独立和封闭的，相关业务部门将担负着为整个系统提供共享资源的重任，这种大局观和责任感是必须要树立的，部门间的高度配合会给MRP II的应用提供有力的保障。
对软件和顾问的要求更高
作为生产制造业，生产、物资供应的平衡始终是制约企业迅速发展的因素之一，具有管理的复杂性和自身的特点。MRP II实施的成败，首先与所选择的软件产品密切相关。一旦软件不能满足多变的业务需求，实施也就随之停止；由于实施顾问的水平和经验不能灵活地解决实际问题，也会迫使工作搁浅。因此，选择一个好的软件产品和优秀的实施团队，是实施MRPII成功的必备条件。
从目前我国制造业实施ERP的情况看，大家确实都不愿碰MRP II这块烫手山芋，这与企业管理现状、软件产品成熟度、实施顾问的经验、企业对MRP II思想的认知度有关，而并不是MRP II不适应现代多变的生产制造模式。对于制造业企业，实施MRP II是企业解决生产、供应平衡关系，提高生产效能的必由之路。面对当前的应用状况，作为MRP II厂商，应该从两个方面练好内功，一是提供适宜的软件产品，二是锻炼和培养优秀的实施顾问，把MRP II的理念贯彻到具体的企业应用之中，使企业在管理水平上真正得到提高，这需要我们为之付出努力，也是走出MRP II 应用困境的唯一出路。