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商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值的商业元素的组合结构，是企业商业活动的价值创造结构
2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。 亚德里安•J•斯莱沃斯基说：“昨天的回答是利润正伴随着市场份额最高的供应商；今天的回答是利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。” 在中国，商业模式的创新显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。
为什么要强调商业模式的创新？ 竞争是商业活动中永恒的话题。20年前比产品力，谁有好的产品，谁就能成功；10年前比渠道力和品牌力，谁的品牌影响大，谁的渠道终端广而有力，谁就能成功。那么今天的企业
比拼的是什么？ 我们看到，这是一个营销的4P（产品、价格、渠道、促销）已经激烈竞争、高度同质化的时代，产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化，以及执行同质化，企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出，企业的竞争已经超越了营销这一层级，蔓延至更高层面——商业活动的全系统。 而商业活动的系统结构，正是商业模式。 今天，谁的商业模式更好，谁就能成功。 因此，商业模式这个话题才引起了如此多的财经记者、学者、经营者及投资者的广泛关注，成为当今商界最热门的话题之一。
商业模式的基本定义
商业模式一词在中国的兴起，应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。当时，一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同，而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。 但实际上，商业模式一词早在20世纪50年代就已经出现，只是到20世纪90年代才开始在国内传播和使用。 跟商业模式有一定关联的词汇有很多，如赢利模式、广告收益模式、“鼠标+水泥”模式等。关于商业模式，定义也有很多，有人认为它是一种交易结构；有人认为它是企业持续赢利的系统组合；还有人认为它是一种包含了一系列要素及关系的概念工具。这就导致商业模式这个词现在“成了一个筐，什么都可以往里面装”，并使得这个词语极易被误解、被滥用。所以，非常有必要澄清商业模式的概念。商业模式的确切定义应为：商业模式就是准确判断产业链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。 我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。 商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值的商业元素的组合结构，是企业商业活动的价值创造结构。 例如，如家连锁酒店给差旅客户提供的价值就是“够用而不多余的住宿条件和卫生条件，且比星级酒店便宜”，然后其一切活动就都围绕这个价值展开——去掉一切多余的装修、设备、物品，提倡客户自助式服务，等等。 再比如凡客诚品（VANCL），其提供给年轻人的价值就是“质量中档而价格要比实体店便宜的服装鞋帽，而且可以方便快捷地结算、送货和退货”，其一切的商业活动也就围绕这个价值展开——构建呼叫系统和网站，监督供货商产品质量，监督快递服务质量及提供货到付款等。 可见，商业模式就是企业从为客户创造价值的角度进行战略定位，发现可满足客户需求的价值后，通过对自身内部和外部资源进行整合而建立的商业系统的结构。 商业模式是商业要素的分化与组合之道 商业的本质是什么？就是以最低的成本赚取最高的利润。只有那些成功地以相对优势的成本取得相对优势的利润的企业，才称得上优秀。 商业模式就是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。 那么，具体来讲，什么是商业模式呢？我们以麦当劳的赢利模式来对商业模式做一个入门了解。我们每个人都知道的麦当劳，所有人都认为它是卖汉堡包的，但是，你知道它的赢利模式吗？ 也许，很多人都会讲，麦当劳肯定是卖汉堡包赚钱的嘛，这还用得着问。 只是，如果这样想，你就错了。 其实，麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的地产商，旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。 麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售额4%的特许权收益外，还通过房地产运作得到相当于销售额10%的租金。租金收益高于特许收益，这就是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。 麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金，这其中的差价有2-4成。 当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。 这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是经营房地产赚钱。 我们从麦当劳的赢利模式中可以发现，一个企业要赢利，并不一定非要以企业的主导产品来赚钱，而可以从其他辅助产品中产生利润。 那么，这种“主导产品+辅助产品”的赢利组合，就需要企业在战略规划时，先做好它的设计。 而赢利模式只是商业模式当中的一个要素，跟赢利模式一样，商业模式也需要经过企业详细而周密的战略设计。 凡是成功的企业，都是在一个有效的商业模式下运营的。 所谓模式，就是结构。结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。 每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P（产品、价格、渠道、促销）、公关、广告等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准之一。 打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。模式的精髓亦是在于分化与组合。分化，是为了找到商业模式的支点；组合，是为了找到商业元素的价值最大化整合。 我们的企业界以前是从产品创新切入的，也就是以前采用的是产品思维的模式。到了经济转型期，这种产品思维模式已经过时了，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。 产业链理论认为，往往一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条里，有好多个利润区，且每个利润区的利润高低不同，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。 也就是说，任何行业的利润都是分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和赢利模式。作为企业，就是要准确把握产业链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和商业模式。 准确地寻找到产业链的高利润区，并把企业的战略定位在那里，再由此提出企业独特的客户价值主张，这个独特的、高利润的、难以模仿的客户价值主张，就是商业模式的支点。 很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。 找到支点之后，我们再来考虑围绕支点进行商业元素的组合。 在一定的历史阶段，每个指挥者手中的牌都已经固定，就看你如何艺术地去组合这些牌。 在拳击场上，一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人，显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来，风暴般地击打他人的对手。 同样，如果我们把手中的牌完全打乱，重新进行组合，或者把几种拳路完全打乱，重新进行组合。哪些牌该加？哪些牌该减？有取有给，有舍有得，重新调配这些商业元素、重新组织这些商业元素，就是搭建模式的结构的过程。 各张牌如何搭配，各种资源如何组合，就像调鸡尾酒，在大师的手里，天才和直觉再加上艺术的创造，就会给宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒，将这种组合后形成结构的模式投入战斗，就会发挥其1+1＞2的最大效能。 也就是说，企业通过分化、集中找到模式创新的支点（战略定位）之后，下一步，就是要对原有的、新的、向内外整合的商业资源与商业元素进行重新排列组合。一副牌拿在手上，要取得牌局的胜利，必须进行天才的组合，加减法就是组合之法，我们要用加减法赢得牌局。 商业模式，就是企业商业系统的结构；商业模式，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造（业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统及营销系统等），以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。 商业模式是什么呢？商业模式是在公司战略定位的基础上，设计公司有效的业务范围组合，并利用企业价值链中间的某个或某几个驱动因素作为动力源泉，来驱动整个业务链条的有序循环，同时运用某些关键战略资源和关键流程保护企业利润的不流失，最终以赢利方式实现强有力的价值主张的资源和能力的架构。 简单地讲，商业模式就是为了实现企业长期持续赢利的目标，而进行的对企业商业系统进行设计和再设计的价值创造系统。 马格利•杜波森等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。 阿福亚赫和图西提出,应当把商业模式看成是公司运作的秩序，以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源,公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。 从以上几个商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式既为客户创造价值，为企业创造利润，同时，还要为合作伙伴创造价值。它既包括了单个价值链横向与纵向的价值创造系统，又包括了不同行业不同价值链之间的价值创造系统。 总之，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。 我们在这里要强调的是，商业模式是一个商业系统，而不仅仅是产品或技术的某一个单点。如果说中国企业以前习惯了依靠产品创新和技术创新来制胜市场的话，商业模式要求的则不仅仅是产品和技术的创新，更是强调企业整个商业系统的创新。 如果说依靠产品/技术创新，是西医头痛医头、脚痛医脚的话；那么，商业模式则像中医，强调从人体的整体来进行诊治。 如果说依靠产品/技术创新，是让一座大厦的某个局部比如外墙更美的话；那么，商业模式则是让整座大厦都美，包括地基、大堂、外墙、房梁和屋顶及大厦所有的一切。 正如埃森哲对商业模式所定义的那样，商业模式至少要满足两个必要条件: 第一,商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成要素; 第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性循环。 总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术及供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制，以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。 也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。
本文选自《重新定义中国商业模式》
『 作者简介 』
沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。营销专著《谋势》、《谋划》已分别由机械工业出版社、华中科技大学出版社出版。13年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。 亚德里安•J•斯莱沃斯基说：“昨天的回答是利润正伴随着市场份额最高的供应商；今天的回答是利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。” 在中国，商业模式的创新显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。
为什么要强调商业模式的创新？ 竞争是商业活动中永恒的话题。20年前比产品力，谁有好的产品，谁就能成功；10年前比渠道力和品牌力，谁的品牌影响大，谁的渠道终端广而有力，谁就能成功。那么今天的企业
比拼的是什么？ 我们看到，这是一个营销的4P（产品、价格、渠道、促销）已经激烈竞争、高度同质化的时代，产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化，以及执行同质化，企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出，企业的竞争已经超越了营销这一层级，蔓延至更高层面——商业活动的全系统。 而商业活动的系统结构，正是商业模式。 今天，谁的商业模式更好，谁就能成功。 因此，商业模式这个话题才引起了如此多的财经记者、学者、经营者及投资者的广泛关注，成为当今商界最热门的话题之一。
商业模式的基本定义
商业模式一词在中国的兴起，应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。当时，一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同，而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。 但实际上，商业模式一词早在20世纪50年代就已经出现，只是到20世纪90年代才开始在国内传播和使用。 跟商业模式有一定关联的词汇有很多，如赢利模式、广告收益模式、“鼠标+水泥”模式等。关于商业模式，定义也有很多，有人认为它是一种交易结构；有人认为它是企业持续赢利的系统组合；还有人认为它是一种包含了一系列要素及关系的概念工具。这就导致商业模式这个词现在“成了一个筐，什么都可以往里面装”，并使得这个词语极易被误解、被滥用。所以，非常有必要澄清商业模式的概念。商业模式的确切定义应为：商业模式就是准确判断产业链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。 我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。 商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值的商业元素的组合结构，是企业商业活动的价值创造结构。 例如，如家连锁酒店给差旅客户提供的价值就是“够用而不多余的住宿条件和卫生条件，且比星级酒店便宜”，然后其一切活动就都围绕这个价值展开——去掉一切多余的装修、设备、物品，提倡客户自助式服务，等等。 再比如凡客诚品（VANCL），其提供给年轻人的价值就是“质量中档而价格要比实体店便宜的服装鞋帽，而且可以方便快捷地结算、送货和退货”，其一切的商业活动也就围绕这个价值展开——构建呼叫系统和网站，监督供货商产品质量，监督快递服务质量及提供货到付款等。 可见，商业模式就是企业从为客户创造价值的角度进行战略定位，发现可满足客户需求的价值后，通过对自身内部和外部资源进行整合而建立的商业系统的结构。 商业模式是商业要素的分化与组合之道 商业的本质是什么？就是以最低的成本赚取最高的利润。只有那些成功地以相对优势的成本取得相对优势的利润的企业，才称得上优秀。 商业模式就是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。 那么，具体来讲，什么是商业模式呢？我们以麦当劳的赢利模式来对商业模式做一个入门了解。我们每个人都知道的麦当劳，所有人都认为它是卖汉堡包的，但是，你知道它的赢利模式吗？ 也许，很多人都会讲，麦当劳肯定是卖汉堡包赚钱的嘛，这还用得着问。 只是，如果这样想，你就错了。 其实，麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的地产商，旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。 麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售额4%的特许权收益外，还通过房地产运作得到相当于销售额10%的租金。租金收益高于特许收益，这就是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。 麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金，这其中的差价有2-4成。 当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。 这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是经营房地产赚钱。 我们从麦当劳的赢利模式中可以发现，一个企业要赢利，并不一定非要以企业的主导产品来赚钱，而可以从其他辅助产品中产生利润。 那么，这种“主导产品+辅助产品”的赢利组合，就需要企业在战略规划时，先做好它的设计。 而赢利模式只是商业模式当中的一个要素，跟赢利模式一样，商业模式也需要经过企业详细而周密的战略设计。 凡是成功的企业，都是在一个有效的商业模式下运营的。 所谓模式，就是结构。结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。 每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P（产品、价格、渠道、促销）、公关、广告等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准之一。 打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。模式的精髓亦是在于分化与组合。分化，是为了找到商业模式的支点；组合，是为了找到商业元素的价值最大化整合。 我们的企业界以前是从产品创新切入的，也就是以前采用的是产品思维的模式。到了经济转型期，这种产品思维模式已经过时了，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。 产业链理论认为，往往一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条里，有好多个利润区，且每个利润区的利润高低不同，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。 也就是说，任何行业的利润都是分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和赢利模式。作为企业，就是要准确把握产业链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和商业模式。 准确地寻找到产业链的高利润区，并把企业的战略定位在那里，再由此提出企业独特的客户价值主张，这个独特的、高利润的、难以模仿的客户价值主张，就是商业模式的支点。 很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。 找到支点之后，我们再来考虑围绕支点进行商业元素的组合。 在一定的历史阶段，每个指挥者手中的牌都已经固定，就看你如何艺术地去组合这些牌。 在拳击场上，一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人，显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来，风暴般地击打他人的对手。 同样，如果我们把手中的牌完全打乱，重新进行组合，或者把几种拳路完全打乱，重新进行组合。哪些牌该加？哪些牌该减？有取有给，有舍有得，重新调配这些商业元素、重新组织这些商业元素，就是搭建模式的结构的过程。 各张牌如何搭配，各种资源如何组合，就像调鸡尾酒，在大师的手里，天才和直觉再加上艺术的创造，就会给宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒，将这种组合后形成结构的模式投入战斗，就会发挥其1+1＞2的最大效能。 也就是说，企业通过分化、集中找到模式创新的支点（战略定位）之后，下一步，就是要对原有的、新的、向内外整合的商业资源与商业元素进行重新排列组合。一副牌拿在手上，要取得牌局的胜利，必须进行天才的组合，加减法就是组合之法，我们要用加减法赢得牌局。 商业模式，就是企业商业系统的结构；商业模式，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造（业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统及营销系统等），以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。 商业模式是什么呢？商业模式是在公司战略定位的基础上，设计公司有效的业务范围组合，并利用企业价值链中间的某个或某几个驱动因素作为动力源泉，来驱动整个业务链条的有序循环，同时运用某些关键战略资源和关键流程保护企业利润的不流失，最终以赢利方式实现强有力的价值主张的资源和能力的架构。 简单地讲，商业模式就是为了实现企业长期持续赢利的目标，而进行的对企业商业系统进行设计和再设计的价值创造系统。 马格利•杜波森等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。 阿福亚赫和图西提出,应当把商业模式看成是公司运作的秩序，以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源,公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。 从以上几个商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式既为客户创造价值，为企业创造利润，同时，还要为合作伙伴创造价值。它既包括了单个价值链横向与纵向的价值创造系统，又包括了不同行业不同价值链之间的价值创造系统。 总之，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。 我们在这里要强调的是，商业模式是一个商业系统，而不仅仅是产品或技术的某一个单点。如果说中国企业以前习惯了依靠产品创新和技术创新来制胜市场的话，商业模式要求的则不仅仅是产品和技术的创新，更是强调企业整个商业系统的创新。 如果说依靠产品/技术创新，是西医头痛医头、脚痛医脚的话；那么，商业模式则像中医，强调从人体的整体来进行诊治。 如果说依靠产品/技术创新，是让一座大厦的某个局部比如外墙更美的话；那么，商业模式则是让整座大厦都美，包括地基、大堂、外墙、房梁和屋顶及大厦所有的一切。 正如埃森哲对商业模式所定义的那样，商业模式至少要满足两个必要条件: 第一,商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成要素; 第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性循环。 总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术及供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制，以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。 也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。
本文选自《重新定义中国商业模式》
『 作者简介 』
沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。营销专著《谋势》、《谋划》已分别由机械工业出版社、华中科技大学出版社出版。13年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。