论文部分内容阅读
摘 要：随着社会经济的发展，企业的经营规模也在不断扩大，传统财务管理模式并不能满足当前企业的发展需要。企业对现有资源不能充分利用，导致企业运营效率低，在高速发展的经济社会也就意味着逐渐失去市场竞争力。财务共享模式的出现，就是为了解决传统财务管理模式存在的缺陷，将整个企业的资源数据化、实时化，更加有利于企业管理者更好地掌握并有效利用资源，把基础财务工作人员从每日大量重复性强的基本会计业务中解放出来，将未来的财务人员重心放在企业的重点决策上。
关键词：财务共享;创新;综述
一、引言
财务共享服务中心这一新型管理模式最早是诞生于20世纪90年代初的美国，该模式最重要的就是依靠信息技术支持。目前对于中国企业来说，大部分的财务工作还停留在繁多且重复性强的基础工作，能够作出重要的财务决策人员并不多。面对全球经济一体化，企业的发展也不仅仅是国内的市场，会产生很多跨国界的合作或是并购。企业的经营规模不断扩张，经营中涉及的业务种类也在不断增加，财务管理的范围也就越来越大，且对于财务工作的要求也随着增加。一般来说，企业管理财务工作是通过财务报表等财务数据，但是传统财务管理模式不能够实时提供财务报表，导致企业的经营效率低下。构建财务共享中心以后，可以帮助企业更加有效地掌控企业资源，提高经营效率。
二、财务共享中心在国外的发展现状
1993年，共享服务概念第一次由Robert W. Gunn等人提出。他们认为，公司应该从原本的分散化管理转向资源集中化管理，以此来提高企业的竞争力，而共享服务这一管理模式最重要的就是依靠信息技术掌握资源对共享的成员服务。四年后，Moller（1997）在《 Implementing shared service in Europe》中认为，财务共享服务中心可以不再属于企业的某一个部分，而是可以作为独立的组织机构存在，它不仅仅只是服务于企业的内部成员，也可以和外部的服务对象通过契约或非契约的方式合作。
Bryan Bergeron（2004）在《共享服务精要》中认为，财务共享服务模式可以将企业不同部门的财务业务整合进行集中化管理，财务共享机构可以作为一个独立或半独立的组织机构存在于企业之中，财务共享服务中心可以为企业提供高效率的运营。
Gospel（2010）认为，财务共享中心的作用应该不同于财务外包，他认为所谓的财务共享服务应该解决的是企业常规基础但是重复性强的工作，并将这些工作在一定程度上实现流程化和标准化。Miskon（2010）认为，财务共享服务中心的构建受到很多因素的影响，所以财务共享的特点呈现多元化;财务共享中心的主要职能就是将企业中的基础业务集中处理，财务共享中心是不同于财务部门、存在于企业内部的独立机构，可以面对不同的服务对象制定和开展不同的共享服务。
ShouhongWang（2011）等明确提到，他所认为的财务共享中心不仅是不同于传统的财务部门，财务共享中心与企业的财务外包之间也存在竞争关系，这两者之间虽然存在的环境不同，但是企业选择财务共享中心的服务还是采取外包服务，主要是取决于两者需要投入成本和服务质量之间的差距。随后，Ian P. Herberta（2012）等认为，财务共享服务中心对于企业来说最重要的是降低企业的运营成本，企业应该通过财务共享中心，将各个业务单元利用信息技术数字化，并有效控制业务成本，将原来的款项支出、业务报销、税务、固定资产管理等基础业务进行数字化管理。
Joseph（2014）等指出，财务共享服务中心不仅不隶属于企业传统财务部门，还和其他部门是一样平等的合作关系。财务共享服务中心以支撐服务为导向而不是以业务服务为导向，对企业进行自助化辅助服务。虽然作为独立的组织机构对企业外部也提供咨询服务，但是主要的服务对象还是企业内部。Ioan Petrisor（2016）认为，财务共享中心根据其服务的内容可以分为四类，分别是流入管理、流出管理、综合控制和智库咨询。
三、财务共享中心在国内的发展现状
关于财务共享中心的相关概念，国内最早是由张高峰和吕巍等人（2003）在《企业的新“后台”——服务共享中心》中提出的：“所谓的共享就是在企业建立一个统一的数据库，对企业提供业务需要的各种财务数据，还能对企业进行资金监控，还可以提供信息技术服务，甚至是市场营销、采购、相关法律服务等等。财务共享中心是一个组织结构，其存在于企业的内部，向企业的内部组织成员提供共享服务，可以作为一个独立于财务部门的经营体，它主要的经营业务是对客户提供服务，可以根据客户的不同需求决定收取一定的报酬，当企业内部业务需要服务时，可以通过财务共享中心提供所需服务，当财务共享中心不能满足企业内部所需服务时，企业也可以采取外包的形式获得所需服务。”共享服务中心的服务范围可以包括：财务核算、资金管理、人事管理、信息系用支持、法律咨询、市场销售、采购与研发等。
郭芳（2016）认为，企业在原有的传统财务管理模式下，费用报销环节出现的问题最为突出，因此他根据所存在的问题提出，企业应该构建财务管理，这样可以以信息技术为报销环节提供信息系统，这样会大量减少报销环节出现的风险等问题，而且还可以优化企业的组织结构，减少企业的营运成本并提高工作效率。程平（2017）等人基于当前的社会经济背景，提出了基于绩效管理的目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进等六个流程，构建了财务共享服务中心绩效管理的框架模型。
四、财务共享中心的阻碍与未来展望
（一）财务共享中心的阻碍
1、企业制度
2、信息技术水平
3、员工意识因数
（二）财务共享中心的未来展望
1、关注人员交流
2、关注人才培养
3、关注服务需求
4、关注外包关系
5、立足共享组织形式
6、立足客户视角
7、立足信息技术
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）：57-64+96.
[2]李春鸣.刍议财务共享服务在电信企业的应用[J].中国乡镇企业会计，2010，（06）：190-192.
[3]曲江玲.企业集团如何实施财务共享服务[J].现代商业，2011，（14）：263+262.
[4]Miskon， S.， Bandara， W.， Fielt， E. and Gable， G. Understanding shared services： an exploration of the IS literature〔J〕. International Journal of E-Services & Mobile Applications， 2010（02）.
[5]Janssen， Joha， A. Emerging shared service organizations and the service oriented enterprise： critical management issues 〔J〕. Strategic Outsourcing： An International Journal， 2008（1）.
基金项目：
本文是《贵州省烟草公司遵义市公司财务共享中心构建研究与应用》项目研究成果。
作者简介：余泳（1976-）贵州遵义人，贵州省烟草公司遵义市公司财务科副科长，中级会计师，研究方向为烟草、会计。
关键词：财务共享;创新;综述
一、引言
财务共享服务中心这一新型管理模式最早是诞生于20世纪90年代初的美国，该模式最重要的就是依靠信息技术支持。目前对于中国企业来说，大部分的财务工作还停留在繁多且重复性强的基础工作，能够作出重要的财务决策人员并不多。面对全球经济一体化，企业的发展也不仅仅是国内的市场，会产生很多跨国界的合作或是并购。企业的经营规模不断扩张，经营中涉及的业务种类也在不断增加，财务管理的范围也就越来越大，且对于财务工作的要求也随着增加。一般来说，企业管理财务工作是通过财务报表等财务数据，但是传统财务管理模式不能够实时提供财务报表，导致企业的经营效率低下。构建财务共享中心以后，可以帮助企业更加有效地掌控企业资源，提高经营效率。
二、财务共享中心在国外的发展现状
1993年，共享服务概念第一次由Robert W. Gunn等人提出。他们认为，公司应该从原本的分散化管理转向资源集中化管理，以此来提高企业的竞争力，而共享服务这一管理模式最重要的就是依靠信息技术掌握资源对共享的成员服务。四年后，Moller（1997）在《 Implementing shared service in Europe》中认为，财务共享服务中心可以不再属于企业的某一个部分，而是可以作为独立的组织机构存在，它不仅仅只是服务于企业的内部成员，也可以和外部的服务对象通过契约或非契约的方式合作。
Bryan Bergeron（2004）在《共享服务精要》中认为，财务共享服务模式可以将企业不同部门的财务业务整合进行集中化管理，财务共享机构可以作为一个独立或半独立的组织机构存在于企业之中，财务共享服务中心可以为企业提供高效率的运营。
Gospel（2010）认为，财务共享中心的作用应该不同于财务外包，他认为所谓的财务共享服务应该解决的是企业常规基础但是重复性强的工作，并将这些工作在一定程度上实现流程化和标准化。Miskon（2010）认为，财务共享服务中心的构建受到很多因素的影响，所以财务共享的特点呈现多元化;财务共享中心的主要职能就是将企业中的基础业务集中处理，财务共享中心是不同于财务部门、存在于企业内部的独立机构，可以面对不同的服务对象制定和开展不同的共享服务。
ShouhongWang（2011）等明确提到，他所认为的财务共享中心不仅是不同于传统的财务部门，财务共享中心与企业的财务外包之间也存在竞争关系，这两者之间虽然存在的环境不同，但是企业选择财务共享中心的服务还是采取外包服务，主要是取决于两者需要投入成本和服务质量之间的差距。随后，Ian P. Herberta（2012）等认为，财务共享服务中心对于企业来说最重要的是降低企业的运营成本，企业应该通过财务共享中心，将各个业务单元利用信息技术数字化，并有效控制业务成本，将原来的款项支出、业务报销、税务、固定资产管理等基础业务进行数字化管理。
Joseph（2014）等指出，财务共享服务中心不仅不隶属于企业传统财务部门，还和其他部门是一样平等的合作关系。财务共享服务中心以支撐服务为导向而不是以业务服务为导向，对企业进行自助化辅助服务。虽然作为独立的组织机构对企业外部也提供咨询服务，但是主要的服务对象还是企业内部。Ioan Petrisor（2016）认为，财务共享中心根据其服务的内容可以分为四类，分别是流入管理、流出管理、综合控制和智库咨询。
三、财务共享中心在国内的发展现状
关于财务共享中心的相关概念，国内最早是由张高峰和吕巍等人（2003）在《企业的新“后台”——服务共享中心》中提出的：“所谓的共享就是在企业建立一个统一的数据库，对企业提供业务需要的各种财务数据，还能对企业进行资金监控，还可以提供信息技术服务，甚至是市场营销、采购、相关法律服务等等。财务共享中心是一个组织结构，其存在于企业的内部，向企业的内部组织成员提供共享服务，可以作为一个独立于财务部门的经营体，它主要的经营业务是对客户提供服务，可以根据客户的不同需求决定收取一定的报酬，当企业内部业务需要服务时，可以通过财务共享中心提供所需服务，当财务共享中心不能满足企业内部所需服务时，企业也可以采取外包的形式获得所需服务。”共享服务中心的服务范围可以包括：财务核算、资金管理、人事管理、信息系用支持、法律咨询、市场销售、采购与研发等。
郭芳（2016）认为，企业在原有的传统财务管理模式下，费用报销环节出现的问题最为突出，因此他根据所存在的问题提出，企业应该构建财务管理，这样可以以信息技术为报销环节提供信息系统，这样会大量减少报销环节出现的风险等问题，而且还可以优化企业的组织结构，减少企业的营运成本并提高工作效率。程平（2017）等人基于当前的社会经济背景，提出了基于绩效管理的目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进等六个流程，构建了财务共享服务中心绩效管理的框架模型。
四、财务共享中心的阻碍与未来展望
（一）财务共享中心的阻碍
1、企业制度
2、信息技术水平
3、员工意识因数
（二）财务共享中心的未来展望
1、关注人员交流
2、关注人才培养
3、关注服务需求
4、关注外包关系
5、立足共享组织形式
6、立足客户视角
7、立足信息技术
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）：57-64+96.
[2]李春鸣.刍议财务共享服务在电信企业的应用[J].中国乡镇企业会计，2010，（06）：190-192.
[3]曲江玲.企业集团如何实施财务共享服务[J].现代商业，2011，（14）：263+262.
[4]Miskon， S.， Bandara， W.， Fielt， E. and Gable， G. Understanding shared services： an exploration of the IS literature〔J〕. International Journal of E-Services & Mobile Applications， 2010（02）.
[5]Janssen， Joha， A. Emerging shared service organizations and the service oriented enterprise： critical management issues 〔J〕. Strategic Outsourcing： An International Journal， 2008（1）.
基金项目：
本文是《贵州省烟草公司遵义市公司财务共享中心构建研究与应用》项目研究成果。
作者简介：余泳（1976-）贵州遵义人，贵州省烟草公司遵义市公司财务科副科长，中级会计师，研究方向为烟草、会计。