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摘 要：新零售概念一经提出，引发业界广泛关注和热烈探讨，零售企业正处于转型时期，在变革过程中难免会遇到营运资本管理的问题。以零售企业作为研究对象，利用当前的一些研究结论作为基础，结合近几年新零售的发展，界定新零售的概念，也对目前零售企业营运资本存在的问题：资产负债结构不合理，融资策略较为激进且方式单一，存货和货币资金占比过大，做了概括和分析。同时对传统零售企业在未来新零售的发展中，如何管理企业的营运资金做了探讨。以期能够对零售企业在未来发展中关于营运资本的管理有所启发。
关键词：传统零售;新零售;营运资本管理;
一、引言
上世纪90年代以来，在对外开放等政策以及全球化进程的推动下，我国零售业取得了惊人的发展成绩。但近几年零售业进入发展瓶颈，亟需一种新的零售模式来顺应时代的发展。一方面，从国家层面来看，新零售是以消费者需求为导向的零售模式，有助于解决需求与供给不匹配的问题，推动中央提出的供给侧结构性改革;另一方面，从行业层面来看，纯电商亦或是传统的线下零售门店已经无法满足多元化的消费需求，融合了多渠道的新零售模式是值得参考的方向。新零售”的出现有助于传统零售企业在新时代发展下抓住机遇实现转型升级，带动整个零售行业向新零售过渡。因此本文的研究具有很强的现实意义。
零售业是较为特殊的行业，主要以现金销售为主。其营运资本的结构比例与一般行业的不太一样。并且目前学者对于零售业营运资本管理的研究还是以传统零售为主，既有的关于新零售背景下企业营运资金的管理研究也较少。因此本文的研究亦具有很强的理论意义。
二、催生新零售的时代背景及概念界定
（一）催生新零售的时代背景
1.实体零售与电商固有缺陷促使新零售变革
无论是传统的零售门店还是近十年发展迅猛的电商，这两种零售形式都有着固有的缺陷。前者受到了时空的限制，其过多的附加环节也带来许多不必要的成本，;而后者无法提供给消费者可视性、可听性、可触性等直观属性，无法提供消费者良好的购物体验。国家统计局数据显示，近十年对于实体零售冲击十分巨大的电商也逐渐遇到了发展“瓶颈”，全国网上零售额增速逐年放缓，2016年增速已经放缓至26.1%。亟需一种新的零售模式来顺应时代的发展。
2.消费需求升级推动新零售演变
随着我国居民人均可支配收入不断提高，消费、休闲、寄托，多元合一是现在消费者所渴求的一体化服务。人们对于购物不再满足于低价等物质层面上的需求，而是更加關注整个购物过程能否带来心灵上的满足。不仅如此，除了购物过程中的体验，消费者还会关注附加服务，例如商圈里面提供的餐饮服务，这些都是当代消费者会考虑的因素。总的来说，单纯的电商或者是传统零售门店已经无法满足新时代下消费者需求，唯有变革才是零售企业的出路。
3.逐渐成熟的计算机技术为新零售赋能
目前我国大数据云计算技术越来越先进，人工智能发展越来越快，使得以前很多以前难以实现的愿景都变成了现实。为零售业的发展提供了无限的前景，这些新技术的发展为新零售赋能。如今物流配送可实现方圆5公里30分钟内送达的背后原因就在于有着大数据和人工智能等新技术作为支撑。再比如仓库可以24小时进行仓管发货，缩短了以往的物流配送时间，大大提高了配送效率和准确率。
（二）新零售概念的界定
新零售其实是从传统零售演变而来，但并没有颠覆了传统零售的概念，只是在传统零售的基础上，针对传统零售门店和电商固有缺陷，顺应当代消费者的需求，进行优化改革。新零售本质还是零售业，是零售业进化演变过程中的一个里程碑，未来社会不断发展，可能会有更新的零售业态出现。
那何为新零售？阿里巴巴集团创始人马云说：“线上线下和物流必须结合起来，才能诞生真正的新零售。”马云还提出了要结合大数据云计算来实现新零售。吴晓波谈论道这是一场因工具的创新而引发的革命。刘强东则说零售没有新旧之分。上述的观点其出发点都是相同的，只是从不同角度来解读“新零售”。
本文认为，当前的一些学术文献关于新零售的定义有所偏颇，过于狭隘。让读者很容易误以为新零售就是通过线上线下双线融合，加以物流的服务组成的零售服务。但这只是说出了新零售的实现形式。新零售其实是围绕顾客展开的一场应用互联网先进技术和思想，对传统零售改良创新来更好地满足顾客需求的零售活动。前述的双线融合，人工智能，大数据都只是谈到了新零售的实现方式。只有能够实现更快的配送服务，更多的品种选择，更优质的产品而又能给出更便宜的价格才能算是新零售，因为这才是围绕顾客需求展开的。并非单纯地用了这些技术就能称作新零售。而也只有实现这些目标，企业才有资格在未来的新零售行业去竞争，不然最终很有可能遭到变革浪潮的淘汰。
因此，本文将新零售界定为：零售企业利用各种新技术新思维，以更全面的渠道，将性价比更高的产品和服务，用更快的速度提供给消费者的一个零售模式。总的来说，能够实现更“快”的配送，更“省”的价格，更“多”的品种选择，以及更加良好的购物体验，才是新零售的核心内容。
三、新零售背景下传统零售企业在营运资本管理存在的问题
（一）流动资产与流动负债占比不合理
目前零售企业的流动资产占比仍较大，在总资产一定的条件下，流动资产与固定资产是此消彼长的关系，持有过多的流动资产固然可以规避流动风险，但毕竟盈利性与流动性是不可兼容的。在当前，场景化的购物体验，迅速而又灵活的物流体系，各种新技术设备的投入，都是新零售业态下必不可少的一环，新零售的发展需要这些基础建设作为支撑。这些都需要企业增加大量非流动资产的投入。但数据表明当前很多零售企业的流动资产仍占据着总资产很大一部分，并且与前几年相比没有太大的变化。根据这些数据可以推断出大部分的零售企业并没有从这个角度出发，进行新零售的转型。 再从负债结构看，大部分零售企业的流动负债占据了总负债的绝大部分，这可能是导致上述问题的原因之一。在转型升级中，零售企业需要投入大量资金来购买非流动资产。非流动资产带来的经济效益需要较长的一段时间来体现，此时，作为支撑的只有短期就需要偿还的流动负债。显然，这就阻碍了企业向新零售转型的步伐。
（二）营运资本融资策略较为激进且方式单一
1.融资政策略为激进
虽然研究表明，在零售行业下，企业的融资政策越激进，公司的绩效越高。但是，目前很多零售企业的流动负债在负债中占比过高，以永辉超市为例，其2019第一季度流动负债占总负债98.74%。由此可见，零售企业绝大部分的营运资金都是来源于短期负债。
根据前述，零售企业要向新零售靠拢则需要在初期投入大量的非流动资产，但从融资政策来看，零售企业目前还是以吸收短期的资本为主。短期资本的取得较为容易，然而，流动负债要求企业短时间偿还利息及本金。并且流动负债本身具有利率风险，续借风险。这都对零售企业的短期偿债能力和变现应对能力提出了很高的要求。相反，长期资本能保证企业在未来较长时间内，利率不变，资金可以按照企业需要而使用。所以，零售企业可尝试使用更多的长期资本。
2.融资方式过于单一
目前，很多零售企业尤其是一些规模较大的零售商，它们的应付账款周转周期很长，应付账款对流动负债的占比远远超过一半。这表明它们将资金压力转移到供应链的上游，这变相就是通过采取快收慢付的方式来占用供应商资金来实现低成本融资且已成为了这类企业主要的融资来源。
在新零售的机遇与挑战之下，零售企业需要有足够的机动性来应对风险，融资渠道过于单一，企业容易发生资金链断裂，若同时没有备选的融资方式的话，企业就容易陷入破产清算的境地。其次，在新零售业态下，企业在处理上下游供应链关系的时候，应秉持一种互利共赢的态度。
（三）存货占据较多资金
存货在零售企业中占据了流动资产比较大的一部分，虽然零售企业在探索存货管理的道路上，已经取得了一些成效，但对存货比重的缩小上仍有很大的改善空间。“零存货”是企业追求的终极目标，但是结合行业的特性来看，零售企业难免持有少量存货。但即使放松了这个条件，这对当前绝大部分零售企业来说还是有很大改进空间。由前述分析可知，零售企业在转型时需要大量的资金，大量的存货会对资金造成不必要的占用，也有隐藏成本在里面。存货的占比高也说明零售企业没有很完善的供货和销货的管理。
（四）货币资金占比过大
在这股新零售的浪潮下，整個零售行业都面临转型，从新概念的提出到现在，只有短短的几年时间，很多企业都尚未找到自己的目标定位，以转型先行者永辉超市为例，它自身也有大量富余资金的情况出现。这正是零售企业对转型升级当中存在的不确定风险的一种应对和保护措施。
但货币资金过多的留存，严重损害了企业的盈利能力，企业在高速发展下需要大量的资金来做期初投资，快速扩张的线下门店也需要资金作为支撑。企业一方面要应对转型升级下的未知风险，另一方面也要提高企业资金的利用效率。如何更好地权衡流动性与盈利性是企业迫在眉睫的问题
四、新零售背景下传统零售企业营运资本管理对策
（一）优化流动资产及流动负债结构建议
一是加大企业固定资产的投入，降低流动资产比例。企业在转型新零售之前，需要有完善的基础设施建设作为支持。零售企业要根据自身的实际情况，打造出一条与本企业相适应的，相融合的渠道体系。一方面，零售企业可以构建线下的实体门店，或是扩张已有的门店。但与以往不一样的是，消费者目前寻求的是服务更佳，环境更好的线下体验，很多零售企业对于线下门店的装修设计都需要提高一个层次，以便提供更加良好的购物体验;另一方面，除了线下门店的扩张升级，企业还可以加大对技术设备的投入以及对物流体系的投入。人工智能等新技术可以让企业事半功倍，不仅可以帮助企业更全面的记录信息，还可以帮助企业在销售等环节提高效率进而提高顾客的满意度，提升企业业绩，增强企业在市场上的竞争力。
二是增加长期资本，降低流动负债比例。一家企业在扩张时，不应过度依赖短期资本。企业需要平衡两者之间的比例关系。零售企业大多采用拖欠应付账款的方式以及银行短期借款来实现融资。这固然是可以促进企业的盈利能力，但对长期的发展尤其是目前很关键的新零售转型期来说，风险是很高的。零售企业应该尝试一下引入长期资本。如股权融资，企业可以通过发行股票来筹集资金，这样不需要支付固定的利息和本金，可以大大降低财务风险。又或者增加银行长期借款也是可以降低企业的流动性风险，同时又可以改善企业的资产负债结构。
（二）拓宽融资渠道，加快应付账款周转
1.利用预收账款融资
上述分析指出，目前零售企业融资渠道单一，大多通过延长应付款项的付款期来实现融资。零售企业可以借鉴新零售案例中Costco公司的经验，Costco通过让利给顾客，形成良好的口碑吸引大批顾客成为其会员。而会员制其实可以理解为企业通过预收账款来进行融资，不仅零利率而且更能够与顾客保持更加紧密的联系，培养顾客的忠诚度。Costco能这样做完全在于满足了顾客“更省”的需求，让顾客觉得这家零售店的性价比极高，顾客的忠诚度自然而然就建立起来，那顾客便也自愿参加会员制，给企业提供一笔金额不菲的融资。
2.尝试创新型融资策略
一部分相类似的零售企业可以模仿苏宁，将门店的资产进行证券化，将流动性差的资产通过证券化处理转化为可以在市场上交易的证券。因为该类证券比起其他信用工具具有更高的信用等级，企业付给投资者的利息就会越低，企业融资成本也越低。并且企业还可以因此取得与之期限匹配的融资。一般来说零售企业缺乏良好的固定资产作为抵押，银行只愿意接受企业的房地产作为抵押，而房地产作为抵押得到的借款期限很长，与企业中长期的投资战略不匹配。资产证券化的融资方式就比较灵活，企业可以很好地解决期限不匹配的融资问题。 3.加快应付账款周转，与供应商保持良好关系
零售企业应完善对流动负债的管理。尤其是大型零售商拖欠的应付账款较多，还款周期较长，应当适当地减少应付账款比例，加快应付账款的周转。经过权衡成本效益下接受供应商提供的现金折扣，提前还款。还可以尝试与供应商达成还款协议，或者委托银行担保，来加强供应商对企业的信任。这样不仅可以改善企业融资结构存在的问题，还可以与供应商保持良好的关系，良好的上下游關系对企业其他环节的经营也有很大的促进作用。
（三）从供应链角度出发优化存货管理
建立科学的存货管理系统。库存管理是流动资产管理的重要内容。零库存的理念一直受到国内外学者的推崇。盒马鲜生采用门店即仓的存储方式。企业可仿照这个案例实行中央仓库与门店仓库并存的方式。在需求量大的城市，中央仓库负责主要供应;相应地，线上订单量小的城市，则可实行门店即仓方式。企业也可以根据Just in time的思想，根据企业实际情况采取即需即产策略。实现这些目标，企业需要打造一条十分完善的供应链，具体可以分为以下三点：
一是与供应商形成长期战略合作伙伴关系。注重对于供应商的选择，宜家家居所采用的竞价手段来选择供应商的方式值得参考。在选择好供应商之后，加强与供应商的沟通，降低与供应商之间的信息不对称程度。同时还可以选择银行作为第三方，委托银行对应付账款进行担保，提高企业的信用度，实现信用升级。在良好的信誉关系基础上，与供应商协商供货，保证供应商及时响应，订单能够及时配送。
二是加强物流配送环节管理。物流配送是链接企业与供应商、企业与客户的渠道。企业可以权衡选择外包物流服务或者自建一个多元化，低成本的物流体系。该物流体系24小时待命，在销售方面，分为顾客自提或者物流配送，在供应商或者本身的仓库的协调下，完成自动化配货。对于企业的采购订单或者客户的销售订单能够快速反应，完善物流跟踪服务，加强管理，保证企业的采购和商品订单的配送及时到位，让库存商品能够在顾客下单后的第一时间离开仓库，不仅可以减少配送时间增加顾客满意度还可以减少对仓库的占用，降低仓储成本，完善存货管理。
三是与客户保持良好沟通。通过线上线下的沟通，全方位了解客户需求，根据客户需求决定采购，并根据顾客的建议改善物流配送的灵活性。通过与客户的良好关系的构建，一方面能够挖掘出顾客潜在的需求，另一方面可以及时准确地收集到顾客的订单，进而可以通过大数据计算预测出未来顾客的需求与企业存货之间的关系，再反馈到供应商那里，这样可以精确地计算出库存需求，并且利用高弹性和高效率的配送团队作为支撑，就能够大大降低库存比例，减少不必要的库存，基本实现“零库存”。
而要与顾客保持良好关系，零售企业可以尝试让利给顾客。Costco公司，其商品价格比起同行业要低得多，且十分人性化，在进货之前已经经过公司的筛选，只进性价比高的商品，帮助顾客节省挑选的时间。通过Costco的案例可以知道，让利给消费者产生的效益不是可以简单地衡量的，消费者一传十，十传百的营销口碑带来的收益远远超过让利的成本。Costco公司因为口碑好，企业的周转率十分快，有30%的货物可以直接供应到门店，不经过库存，大大降低了库存成本。因此零售业可以考虑适当让利给消费者以增强企业竞争力，这也对企业的存货乃至营运资本的管理有促进作用。
（四）充分利用闲置货币资金
企业可以适当减少货币资金的持有量。通过对未来现金流的预测，将多余的货币资金投入进企业内部的物流建设、人才引进计划或者对外投资入股来引进战略合作伙伴，以便于企业的转型升级。
例如，企业可以将资金用于积极开展跨行业合作，除了上述紧密相关的供应链之外，各大平台，互联网巨头也是零售企业需要关注的。利用多方资源，提高自身企业知名度。以及利用他们掌握到的海量数据，来为企业营运资本管理提供数据基础;在目前线下为主，线上为辅的新零售业态下，多余的资金还可以投入到实体店面的改造升级，注重实体店的消费体验，营造良好的购物环境，提供优质的线下服务。
五、结论与展望
本文通过文献调研和数据分析，主要针对新零售背景下传统零售企业营运资本管理存在的问题，作出概括与分析;其次再针对这些问题，结合新时代的思维与方法，提出了相对应的具有针对性的四个维度建议，并且借鉴了现实中较为成功企业中的相关经验。另外，本文对新零售的定义作出了更深层次的界定，将视角从新零售的实现方式提升到了顾客需求这一层面上，不再是狭隘地从新零售的实现渠道来界定新零售，让读者对于新零售有一个更本质地认识。同时，也对于零售企业的发展提出了清晰的指引：即要不断地整合更多的资源，拓展更多的渠道，利用更加先进的技术和思维，更好地满足顾客需求。
“新零售”的发展任重而道远，零售企业的转型升级之路充满挑战与机遇，企业需要不惧挑战抓住机遇，时刻关注时代发展的动态，可以借鉴一些目前较为成功的零售企业营运资本管理经验，例如：门店坪效仅次于苹果旗舰店的小米之家，“零库存”风险的海澜之家，O2O模式的素型生活集合店等等。现阶段关于新零售营运资本管理的研究尚不全面，理论体系尚未完善，成功案例也较为缺乏，值得未来进一步探讨。相信随着新零售进一步发展，传统零售企业营运资本管理将得到进一步优化，其理论和案例研究文献也会越来越丰富。
参考文献
[1] 韩彩珍，王宝义.“新零售”的研究现状及趋势[J].中国流通经济，2018，32（12）：20-30.
[2] 徐苗.新零售业态发展动因与路径研究[J].西南科技大学学报（哲学社会科学版），2018，35（02）：66-70.
[3] 刘强东.零售的未来：第四次零售革命[J].中国企业家，2017（14）：77-84.
[4] 张碧茜. “新零售”战略下天虹商场营运资金管理绩效评价研究[D].华中科技大学，2018.
[5] 余欢. 新零售模式下永辉超市的财务报表分析[D].吉林大学，2019.
[6] 潘子羿. YH超市营运资金管理绩效研究[D].华中科技大学，2018.
作者简介：李岸和（1999.11-），男，汉， 湖南常宁人，本科，研究方向：企业营运资本管理与创新探讨。
关键词：传统零售;新零售;营运资本管理;
一、引言
上世纪90年代以来，在对外开放等政策以及全球化进程的推动下，我国零售业取得了惊人的发展成绩。但近几年零售业进入发展瓶颈，亟需一种新的零售模式来顺应时代的发展。一方面，从国家层面来看，新零售是以消费者需求为导向的零售模式，有助于解决需求与供给不匹配的问题，推动中央提出的供给侧结构性改革;另一方面，从行业层面来看，纯电商亦或是传统的线下零售门店已经无法满足多元化的消费需求，融合了多渠道的新零售模式是值得参考的方向。新零售”的出现有助于传统零售企业在新时代发展下抓住机遇实现转型升级，带动整个零售行业向新零售过渡。因此本文的研究具有很强的现实意义。
零售业是较为特殊的行业，主要以现金销售为主。其营运资本的结构比例与一般行业的不太一样。并且目前学者对于零售业营运资本管理的研究还是以传统零售为主，既有的关于新零售背景下企业营运资金的管理研究也较少。因此本文的研究亦具有很强的理论意义。
二、催生新零售的时代背景及概念界定
（一）催生新零售的时代背景
1.实体零售与电商固有缺陷促使新零售变革
无论是传统的零售门店还是近十年发展迅猛的电商，这两种零售形式都有着固有的缺陷。前者受到了时空的限制，其过多的附加环节也带来许多不必要的成本，;而后者无法提供给消费者可视性、可听性、可触性等直观属性，无法提供消费者良好的购物体验。国家统计局数据显示，近十年对于实体零售冲击十分巨大的电商也逐渐遇到了发展“瓶颈”，全国网上零售额增速逐年放缓，2016年增速已经放缓至26.1%。亟需一种新的零售模式来顺应时代的发展。
2.消费需求升级推动新零售演变
随着我国居民人均可支配收入不断提高，消费、休闲、寄托，多元合一是现在消费者所渴求的一体化服务。人们对于购物不再满足于低价等物质层面上的需求，而是更加關注整个购物过程能否带来心灵上的满足。不仅如此，除了购物过程中的体验，消费者还会关注附加服务，例如商圈里面提供的餐饮服务，这些都是当代消费者会考虑的因素。总的来说，单纯的电商或者是传统零售门店已经无法满足新时代下消费者需求，唯有变革才是零售企业的出路。
3.逐渐成熟的计算机技术为新零售赋能
目前我国大数据云计算技术越来越先进，人工智能发展越来越快，使得以前很多以前难以实现的愿景都变成了现实。为零售业的发展提供了无限的前景，这些新技术的发展为新零售赋能。如今物流配送可实现方圆5公里30分钟内送达的背后原因就在于有着大数据和人工智能等新技术作为支撑。再比如仓库可以24小时进行仓管发货，缩短了以往的物流配送时间，大大提高了配送效率和准确率。
（二）新零售概念的界定
新零售其实是从传统零售演变而来，但并没有颠覆了传统零售的概念，只是在传统零售的基础上，针对传统零售门店和电商固有缺陷，顺应当代消费者的需求，进行优化改革。新零售本质还是零售业，是零售业进化演变过程中的一个里程碑，未来社会不断发展，可能会有更新的零售业态出现。
那何为新零售？阿里巴巴集团创始人马云说：“线上线下和物流必须结合起来，才能诞生真正的新零售。”马云还提出了要结合大数据云计算来实现新零售。吴晓波谈论道这是一场因工具的创新而引发的革命。刘强东则说零售没有新旧之分。上述的观点其出发点都是相同的，只是从不同角度来解读“新零售”。
本文认为，当前的一些学术文献关于新零售的定义有所偏颇，过于狭隘。让读者很容易误以为新零售就是通过线上线下双线融合，加以物流的服务组成的零售服务。但这只是说出了新零售的实现形式。新零售其实是围绕顾客展开的一场应用互联网先进技术和思想，对传统零售改良创新来更好地满足顾客需求的零售活动。前述的双线融合，人工智能，大数据都只是谈到了新零售的实现方式。只有能够实现更快的配送服务，更多的品种选择，更优质的产品而又能给出更便宜的价格才能算是新零售，因为这才是围绕顾客需求展开的。并非单纯地用了这些技术就能称作新零售。而也只有实现这些目标，企业才有资格在未来的新零售行业去竞争，不然最终很有可能遭到变革浪潮的淘汰。
因此，本文将新零售界定为：零售企业利用各种新技术新思维，以更全面的渠道，将性价比更高的产品和服务，用更快的速度提供给消费者的一个零售模式。总的来说，能够实现更“快”的配送，更“省”的价格，更“多”的品种选择，以及更加良好的购物体验，才是新零售的核心内容。
三、新零售背景下传统零售企业在营运资本管理存在的问题
（一）流动资产与流动负债占比不合理
目前零售企业的流动资产占比仍较大，在总资产一定的条件下，流动资产与固定资产是此消彼长的关系，持有过多的流动资产固然可以规避流动风险，但毕竟盈利性与流动性是不可兼容的。在当前，场景化的购物体验，迅速而又灵活的物流体系，各种新技术设备的投入，都是新零售业态下必不可少的一环，新零售的发展需要这些基础建设作为支撑。这些都需要企业增加大量非流动资产的投入。但数据表明当前很多零售企业的流动资产仍占据着总资产很大一部分，并且与前几年相比没有太大的变化。根据这些数据可以推断出大部分的零售企业并没有从这个角度出发，进行新零售的转型。 再从负债结构看，大部分零售企业的流动负债占据了总负债的绝大部分，这可能是导致上述问题的原因之一。在转型升级中，零售企业需要投入大量资金来购买非流动资产。非流动资产带来的经济效益需要较长的一段时间来体现，此时，作为支撑的只有短期就需要偿还的流动负债。显然，这就阻碍了企业向新零售转型的步伐。
（二）营运资本融资策略较为激进且方式单一
1.融资政策略为激进
虽然研究表明，在零售行业下，企业的融资政策越激进，公司的绩效越高。但是，目前很多零售企业的流动负债在负债中占比过高，以永辉超市为例，其2019第一季度流动负债占总负债98.74%。由此可见，零售企业绝大部分的营运资金都是来源于短期负债。
根据前述，零售企业要向新零售靠拢则需要在初期投入大量的非流动资产，但从融资政策来看，零售企业目前还是以吸收短期的资本为主。短期资本的取得较为容易，然而，流动负债要求企业短时间偿还利息及本金。并且流动负债本身具有利率风险，续借风险。这都对零售企业的短期偿债能力和变现应对能力提出了很高的要求。相反，长期资本能保证企业在未来较长时间内，利率不变，资金可以按照企业需要而使用。所以，零售企业可尝试使用更多的长期资本。
2.融资方式过于单一
目前，很多零售企业尤其是一些规模较大的零售商，它们的应付账款周转周期很长，应付账款对流动负债的占比远远超过一半。这表明它们将资金压力转移到供应链的上游，这变相就是通过采取快收慢付的方式来占用供应商资金来实现低成本融资且已成为了这类企业主要的融资来源。
在新零售的机遇与挑战之下，零售企业需要有足够的机动性来应对风险，融资渠道过于单一，企业容易发生资金链断裂，若同时没有备选的融资方式的话，企业就容易陷入破产清算的境地。其次，在新零售业态下，企业在处理上下游供应链关系的时候，应秉持一种互利共赢的态度。
（三）存货占据较多资金
存货在零售企业中占据了流动资产比较大的一部分，虽然零售企业在探索存货管理的道路上，已经取得了一些成效，但对存货比重的缩小上仍有很大的改善空间。“零存货”是企业追求的终极目标，但是结合行业的特性来看，零售企业难免持有少量存货。但即使放松了这个条件，这对当前绝大部分零售企业来说还是有很大改进空间。由前述分析可知，零售企业在转型时需要大量的资金，大量的存货会对资金造成不必要的占用，也有隐藏成本在里面。存货的占比高也说明零售企业没有很完善的供货和销货的管理。
（四）货币资金占比过大
在这股新零售的浪潮下，整個零售行业都面临转型，从新概念的提出到现在，只有短短的几年时间，很多企业都尚未找到自己的目标定位，以转型先行者永辉超市为例，它自身也有大量富余资金的情况出现。这正是零售企业对转型升级当中存在的不确定风险的一种应对和保护措施。
但货币资金过多的留存，严重损害了企业的盈利能力，企业在高速发展下需要大量的资金来做期初投资，快速扩张的线下门店也需要资金作为支撑。企业一方面要应对转型升级下的未知风险，另一方面也要提高企业资金的利用效率。如何更好地权衡流动性与盈利性是企业迫在眉睫的问题
四、新零售背景下传统零售企业营运资本管理对策
（一）优化流动资产及流动负债结构建议
一是加大企业固定资产的投入，降低流动资产比例。企业在转型新零售之前，需要有完善的基础设施建设作为支持。零售企业要根据自身的实际情况，打造出一条与本企业相适应的，相融合的渠道体系。一方面，零售企业可以构建线下的实体门店，或是扩张已有的门店。但与以往不一样的是，消费者目前寻求的是服务更佳，环境更好的线下体验，很多零售企业对于线下门店的装修设计都需要提高一个层次，以便提供更加良好的购物体验;另一方面，除了线下门店的扩张升级，企业还可以加大对技术设备的投入以及对物流体系的投入。人工智能等新技术可以让企业事半功倍，不仅可以帮助企业更全面的记录信息，还可以帮助企业在销售等环节提高效率进而提高顾客的满意度，提升企业业绩，增强企业在市场上的竞争力。
二是增加长期资本，降低流动负债比例。一家企业在扩张时，不应过度依赖短期资本。企业需要平衡两者之间的比例关系。零售企业大多采用拖欠应付账款的方式以及银行短期借款来实现融资。这固然是可以促进企业的盈利能力，但对长期的发展尤其是目前很关键的新零售转型期来说，风险是很高的。零售企业应该尝试一下引入长期资本。如股权融资，企业可以通过发行股票来筹集资金，这样不需要支付固定的利息和本金，可以大大降低财务风险。又或者增加银行长期借款也是可以降低企业的流动性风险，同时又可以改善企业的资产负债结构。
（二）拓宽融资渠道，加快应付账款周转
1.利用预收账款融资
上述分析指出，目前零售企业融资渠道单一，大多通过延长应付款项的付款期来实现融资。零售企业可以借鉴新零售案例中Costco公司的经验，Costco通过让利给顾客，形成良好的口碑吸引大批顾客成为其会员。而会员制其实可以理解为企业通过预收账款来进行融资，不仅零利率而且更能够与顾客保持更加紧密的联系，培养顾客的忠诚度。Costco能这样做完全在于满足了顾客“更省”的需求，让顾客觉得这家零售店的性价比极高，顾客的忠诚度自然而然就建立起来，那顾客便也自愿参加会员制，给企业提供一笔金额不菲的融资。
2.尝试创新型融资策略
一部分相类似的零售企业可以模仿苏宁，将门店的资产进行证券化，将流动性差的资产通过证券化处理转化为可以在市场上交易的证券。因为该类证券比起其他信用工具具有更高的信用等级，企业付给投资者的利息就会越低，企业融资成本也越低。并且企业还可以因此取得与之期限匹配的融资。一般来说零售企业缺乏良好的固定资产作为抵押，银行只愿意接受企业的房地产作为抵押，而房地产作为抵押得到的借款期限很长，与企业中长期的投资战略不匹配。资产证券化的融资方式就比较灵活，企业可以很好地解决期限不匹配的融资问题。 3.加快应付账款周转，与供应商保持良好关系
零售企业应完善对流动负债的管理。尤其是大型零售商拖欠的应付账款较多，还款周期较长，应当适当地减少应付账款比例，加快应付账款的周转。经过权衡成本效益下接受供应商提供的现金折扣，提前还款。还可以尝试与供应商达成还款协议，或者委托银行担保，来加强供应商对企业的信任。这样不仅可以改善企业融资结构存在的问题，还可以与供应商保持良好的关系，良好的上下游關系对企业其他环节的经营也有很大的促进作用。
（三）从供应链角度出发优化存货管理
建立科学的存货管理系统。库存管理是流动资产管理的重要内容。零库存的理念一直受到国内外学者的推崇。盒马鲜生采用门店即仓的存储方式。企业可仿照这个案例实行中央仓库与门店仓库并存的方式。在需求量大的城市，中央仓库负责主要供应;相应地，线上订单量小的城市，则可实行门店即仓方式。企业也可以根据Just in time的思想，根据企业实际情况采取即需即产策略。实现这些目标，企业需要打造一条十分完善的供应链，具体可以分为以下三点：
一是与供应商形成长期战略合作伙伴关系。注重对于供应商的选择，宜家家居所采用的竞价手段来选择供应商的方式值得参考。在选择好供应商之后，加强与供应商的沟通，降低与供应商之间的信息不对称程度。同时还可以选择银行作为第三方，委托银行对应付账款进行担保，提高企业的信用度，实现信用升级。在良好的信誉关系基础上，与供应商协商供货，保证供应商及时响应，订单能够及时配送。
二是加强物流配送环节管理。物流配送是链接企业与供应商、企业与客户的渠道。企业可以权衡选择外包物流服务或者自建一个多元化，低成本的物流体系。该物流体系24小时待命，在销售方面，分为顾客自提或者物流配送，在供应商或者本身的仓库的协调下，完成自动化配货。对于企业的采购订单或者客户的销售订单能够快速反应，完善物流跟踪服务，加强管理，保证企业的采购和商品订单的配送及时到位，让库存商品能够在顾客下单后的第一时间离开仓库，不仅可以减少配送时间增加顾客满意度还可以减少对仓库的占用，降低仓储成本，完善存货管理。
三是与客户保持良好沟通。通过线上线下的沟通，全方位了解客户需求，根据客户需求决定采购，并根据顾客的建议改善物流配送的灵活性。通过与客户的良好关系的构建，一方面能够挖掘出顾客潜在的需求，另一方面可以及时准确地收集到顾客的订单，进而可以通过大数据计算预测出未来顾客的需求与企业存货之间的关系，再反馈到供应商那里，这样可以精确地计算出库存需求，并且利用高弹性和高效率的配送团队作为支撑，就能够大大降低库存比例，减少不必要的库存，基本实现“零库存”。
而要与顾客保持良好关系，零售企业可以尝试让利给顾客。Costco公司，其商品价格比起同行业要低得多，且十分人性化，在进货之前已经经过公司的筛选，只进性价比高的商品，帮助顾客节省挑选的时间。通过Costco的案例可以知道，让利给消费者产生的效益不是可以简单地衡量的，消费者一传十，十传百的营销口碑带来的收益远远超过让利的成本。Costco公司因为口碑好，企业的周转率十分快，有30%的货物可以直接供应到门店，不经过库存，大大降低了库存成本。因此零售业可以考虑适当让利给消费者以增强企业竞争力，这也对企业的存货乃至营运资本的管理有促进作用。
（四）充分利用闲置货币资金
企业可以适当减少货币资金的持有量。通过对未来现金流的预测，将多余的货币资金投入进企业内部的物流建设、人才引进计划或者对外投资入股来引进战略合作伙伴，以便于企业的转型升级。
例如，企业可以将资金用于积极开展跨行业合作，除了上述紧密相关的供应链之外，各大平台，互联网巨头也是零售企业需要关注的。利用多方资源，提高自身企业知名度。以及利用他们掌握到的海量数据，来为企业营运资本管理提供数据基础;在目前线下为主，线上为辅的新零售业态下，多余的资金还可以投入到实体店面的改造升级，注重实体店的消费体验，营造良好的购物环境，提供优质的线下服务。
五、结论与展望
本文通过文献调研和数据分析，主要针对新零售背景下传统零售企业营运资本管理存在的问题，作出概括与分析;其次再针对这些问题，结合新时代的思维与方法，提出了相对应的具有针对性的四个维度建议，并且借鉴了现实中较为成功企业中的相关经验。另外，本文对新零售的定义作出了更深层次的界定，将视角从新零售的实现方式提升到了顾客需求这一层面上，不再是狭隘地从新零售的实现渠道来界定新零售，让读者对于新零售有一个更本质地认识。同时，也对于零售企业的发展提出了清晰的指引：即要不断地整合更多的资源，拓展更多的渠道，利用更加先进的技术和思维，更好地满足顾客需求。
“新零售”的发展任重而道远，零售企业的转型升级之路充满挑战与机遇，企业需要不惧挑战抓住机遇，时刻关注时代发展的动态，可以借鉴一些目前较为成功的零售企业营运资本管理经验，例如：门店坪效仅次于苹果旗舰店的小米之家，“零库存”风险的海澜之家，O2O模式的素型生活集合店等等。现阶段关于新零售营运资本管理的研究尚不全面，理论体系尚未完善，成功案例也较为缺乏，值得未来进一步探讨。相信随着新零售进一步发展，传统零售企业营运资本管理将得到进一步优化，其理论和案例研究文献也会越来越丰富。
参考文献
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作者简介：李岸和（1999.11-），男，汉， 湖南常宁人，本科，研究方向：企业营运资本管理与创新探讨。