论文部分内容阅读
有人说是《沉思录》成就了中央编译出版社，让她在短时间内一举成名。但在市场上已有几个不同版本的情况下，能把一本两千年前古罗马皇帝成就于征战倥偬中的、关于哲学人生的思考书，做成短短几个月销售超过数十万册的畅销书，并带动一批高端小众图书的出版及热销，靠的肯定不只是运气。那么，几年前这个不起眼的中小型出版社，是如何成为今天这匹锐气十足的黑马的？带着疑问与好奇，记者走访了中央编译出版社社长兼总编辑和龑。
畅销契机，跑赢品牌
出版参考：有人说是《沉思录》成就了中央编译出版社，您怎么看这个问题？
和龑：我认为《沉思录》这本书的成功是中央编译出版社历代员工多年的，尤其是近三年的积淀，为她提供了一个破茧而出的机会，可以说是厚积薄发。如果一个出版社没有长期的积累，单凭一本书，是不可能树立起品牌的。
出版参考：《沉思录》为何会畅销，你们是如何策划与营销的？
和龑：我来中央编译出版社之初，就确立了以小众常销产品立社的宗旨。去年年底，我们从网上看到一篇文章，说温家宝总理和美国前总统都将《沉思录》这本书作为枕边书，我们就立即做了一个调查，发现市场上已有的几个版本，大多都库存不足，或供货不畅。于是我们立即拍板上马，不到一个星期就出书了。其实对于这本书，除了有数的几篇书评外，我们没有做任何宣传推广活动。这本书的热销，最初主要是网上销售的推动，在卓越亚马逊网推出的第一天，就销售了2000多册。而随即而来的地面店的热销反过来又极大地推动了网络销售，引发了团体购书。
当然，《沉思录》能持续畅销，还在于我们不断推出后续产品。在中文版畅销后，我们连续出版了这本书的英文版、英汉对照版、青年励志版以及员工培训版，插图典藏版和领导干部参考版也将陆续推出。同时，我们还及时推出了亚当·斯密的全译本《道德情操论》，销售一个月已逼近5万册。
出版参考：在《沉思录》畅销后，你们是如何利用一本书来打造出版社品牌的？
和龑：其实，品牌的建立是一个不断努力，逐步强化的过程。《沉思录》成功后，我们还趁热推出了一系列古代哲人对人生、对社会、对未来思考的“经典日新书系”，取意于“苟日新，日日新，又日新”。这个系列包括《沉思集》、《道德情操论》、《蒙田随笔》。
应该说，我社之所以能很快在《沉思录》的基础上做强自己的品牌，主要因为在此之前已经有了很好的积累，如近几年出版的《西方思想史》、《美的历史》、《色彩的性格》、《社会主义体制》、《奔向自由》等，这些书都已面市好几年，但至今每年单品销售还大都在30万元以上。近日我们准备出版继《第三次浪潮》后在西方引起广泛关注的畅销书《小趋势》、《大事件》，这两本书开机都在5万册以上。
出版参考：现在出版社给自己的定位是什么？是如何做的？
和龑：通过几年的摸索，我认为中央编译出版社要想做精做强，一定要找准定位，塑造品牌，才能形成自己的特色。我们把中央编译局的编译、学术优势作为我社的定位所在，把马克思主义研究、政治学、哲学、政党制度研究、协商民主研究等板块作为自己的强势产品定位。对于我们这样的中小型出版社，做学术图书首先是做精，学术领域要精、著译者队伍要精、书稿质量更要精，在做精的基础上求得发展，争取做强，而不必为了应付市场，将学术选题做得面面俱到。
当然为了出版社的生存与发展，我们也不可能只做这些高端的小众图书，也要做大众图书。我社对大众图书的定位是：要有沟通东西方思想文化、传承人类文明的高品格、以及长久的生命力。现在我社的策略是以高端的小众图书来主导铸就品牌，形成出版社的特色；以高品格的大众图书来创造效益，做强出版社。
网售直销，顺风顺水
出版参考：《沉思录》的畅销，网络销售起到了很重要的作用，那么社里是如何利用这个新兴的销售渠道的？
和龑：今年是本社开展网络销售的第三年，现在我们社网络销售的增长速度比当当网还要快，第一年即2006年整个网络销售不足50万码洋，2007年近200万码洋，而今年上半年就已逼近400万码洋，估计今年会超过800万码洋。
我认为，网络销售是一种趋势，而且我社的图书品种尤其是面向高端读者群的小众图书、专业书更适合网络销售。如我社的《色彩的性格》、《美的历史》、《圣经的历史》网络销售都占到了总销售额的60%以上。而《沉思录》到现在为止，网络销售已超过50%。另外，我社针对一些行业高端产品，适时开发了直销网络，我社以政治学、政党政治、人民政协等内容为主的图书直销品种已近百种，亦取得了不俗的业绩，个别高端产品能直销近5万册。
出版参考：在网络销售中，社里的主要合作伙伴有哪些？您如何看待这个新兴的销售渠道？
和龑：现在，社里的网站上也有自己的网上书店，但销量很少，主要是起到一个宣传、展示的作用。我们主要是通过网络中盘，目前合作最多的是当当网，占整个网络销售的40%；其次是卓越亚马逊，占30%；其余的就是与99网上书城、淘宝网、蓝色畅想网以及一些单位的内部网站等都有合作。
我们希望国内网络销售商以及广大的网络读者，能携起手来，共同完善维护网络销售。网络销售商们切不可图一时眼前小利，而一味靠压折扣，靠无节制地降折促销来逢迎市场和读者，十余年前的挂历市场、近年的教辅市场因无节制地降折促销而引发的崩盘惨状应引起我们的警惕，尤其应引起业界决策层的关注。
中西结合，人才为先
出版参考：近两三年中央编译出版社的变化，在行业内可以说是有目共睹的，这种质的变化社里是如何做到的？
和龑：我的治社方法简单地说就是“先西医后中医”。2005年下半年我到编译社后，面对合作、资助版图书占70%以上，回款不足800万元，流动资金百余万元的窘状，为解决生存问题，只能对各种病痛直接动手术。除去尽快回收货款、整理客户、处理呆死坏帐外，还撤并了行政冗员和多余的行政机构。从2006年下半年开始采用以治本为目的的中医疗法，即明确本社定位和产品定位。同时，制定和完善一批业务和行政规章制度。力抓本版书，严控合作书，并根据本社特色组建版权部、策划室和外文编辑室。并且逐步建立起本社的著译编者、市场客户、出版内容等各种资源库，通力打造出版社品牌，解决出版社发展的长治久安问题。
我们现在的选题论证会要求编辑、发行人员都参加，每个选题都要从社会效益与经济效益两方面来论证。同时，在管理上还把编辑的自身利益与图书的发行效益挂钩。我们的发行员是按月按客户考核奖惩，考核指标包括回款、发货、到货、上架、陈列、退货、账期、业务拓展、信息反馈等10余条指标。编辑也一样，只要编辑策划的图书当年单品销售超过30万码洋，即时给编辑兑现奖金。
年终奖的分配在每个社都是最头痛的问题，我们现在也通过指标系数，把这个问题透明化、简单化了。现在社里的年终奖分配大格局，编辑是1，发行0.9，行政人员是0.7～0.8。开始有人有看法，但随着职工生活待遇、收入水平的不断提升，大家在分配问题上意见很少了。其实只要让职工能看到希望，他们就能焕发出无尽的工作激情，创造出更多的财富。
出版参考：在出版社这几年的发展中，你感觉什么最重要？为什么？
和龑：现在我深刻地体会到，在出版社的发展中，“人”永远是第一位的。因为出版行业是一个特殊的行业，每一种图书都是不同于另一种图书的新产品，编辑的工作永远在变化与创新之中。
借用“外脑”，为我所用
出版参考：众所周知，有些出版社借助工作室发展起来，但却不愿公开承认现实，但您将这种合作称之为利用“外脑”，从来不避讳。您感觉与工作室的合作，这几年有什么变化？
和龑：出版社在与工作室合作方面，这两年发生了很大的变化。从2007年下半年开始，由于纸价上涨、市场风险加大等因素的影响，印刷成本大幅上涨，民营工作室失去了先前已形成惯例的材料与账期的优势，这对民营书业，尤其是以做产品为主上游的民营工作室产生了影响，致使大批民营工作室难以为继。所以民营书业与出版社的合作模式也发生了很大的变化，原来传统的出版社与民营工作室平分主渠道与二渠道的合作模式，已占不到现有合作模式的30%。
现在的合作模式主要有以下几种，一种是民营工作室以策划者的身份，策划选题、组织稿件甚至设计营销方案，而后期工作则完全由出版社掌控，出版社以策划费或版税的形式向工作室支付费用。第二种是双方分印，即由工作室策划选题，出版社统一编辑、加工、设计，然后在对方有一级批发权的情况下采用双方分印，共同策划市场营销活动，分渠道发行，成本各自负担。
出版参考：现在贵社与工作室合作中，主要采用的是哪种模式？是如何做到将工作室“为我所用”的？
和龑：现在我社采用的多为第一种模式，如我们与“华夏书网”的合作都是这种模式。出版社参与图书选题的策划与论证，图书的编辑、审读、录、排、印制、仓储、物流、发行等环节也都在出版社掌控的范围之内，出版社完全占有主导地位。
在分印合作的模式中，本社的发行优势得到充分体现，一般的合作书，当年本社所占份额一般在50%以上，第二年本社份额即能上升到70%以上，第三年后，合作方一般就退出了市场，这几年在这种合作中本社单品销售码洋超过100万元的品种不在少数。
出版参考：除了上游外，在下游你们与民营公司是如何合作的？
和龑：我们利用与民营发行公司的合作关系，利用民营公司触角延伸广泛的优势为出版社本版图书拓展民营渠道市场。在这种合作中，出版社除了正常的批发、零售，还可以以批量包销的形式，将部分图书批销给民营公司。现在民营渠道对一般图书的市场覆盖率已经超过50%以上，本社产品对民营公司的发货和回款都占到我社总量的三分之一以上，而且民营公司的退货率远低于主渠道，其回款也较有些主渠道书店要好。我认为随着市场的逐渐完善，大浪淘沙，能活到今天的大多数民营书店一定是有其生存的道理。
畅销契机，跑赢品牌
出版参考：有人说是《沉思录》成就了中央编译出版社，您怎么看这个问题？
和龑：我认为《沉思录》这本书的成功是中央编译出版社历代员工多年的，尤其是近三年的积淀，为她提供了一个破茧而出的机会，可以说是厚积薄发。如果一个出版社没有长期的积累，单凭一本书，是不可能树立起品牌的。
出版参考：《沉思录》为何会畅销，你们是如何策划与营销的？
和龑：我来中央编译出版社之初，就确立了以小众常销产品立社的宗旨。去年年底，我们从网上看到一篇文章，说温家宝总理和美国前总统都将《沉思录》这本书作为枕边书，我们就立即做了一个调查，发现市场上已有的几个版本，大多都库存不足，或供货不畅。于是我们立即拍板上马，不到一个星期就出书了。其实对于这本书，除了有数的几篇书评外，我们没有做任何宣传推广活动。这本书的热销，最初主要是网上销售的推动，在卓越亚马逊网推出的第一天，就销售了2000多册。而随即而来的地面店的热销反过来又极大地推动了网络销售，引发了团体购书。
当然，《沉思录》能持续畅销，还在于我们不断推出后续产品。在中文版畅销后，我们连续出版了这本书的英文版、英汉对照版、青年励志版以及员工培训版，插图典藏版和领导干部参考版也将陆续推出。同时，我们还及时推出了亚当·斯密的全译本《道德情操论》，销售一个月已逼近5万册。
出版参考：在《沉思录》畅销后，你们是如何利用一本书来打造出版社品牌的？
和龑：其实，品牌的建立是一个不断努力，逐步强化的过程。《沉思录》成功后，我们还趁热推出了一系列古代哲人对人生、对社会、对未来思考的“经典日新书系”，取意于“苟日新，日日新，又日新”。这个系列包括《沉思集》、《道德情操论》、《蒙田随笔》。
应该说，我社之所以能很快在《沉思录》的基础上做强自己的品牌，主要因为在此之前已经有了很好的积累，如近几年出版的《西方思想史》、《美的历史》、《色彩的性格》、《社会主义体制》、《奔向自由》等，这些书都已面市好几年，但至今每年单品销售还大都在30万元以上。近日我们准备出版继《第三次浪潮》后在西方引起广泛关注的畅销书《小趋势》、《大事件》，这两本书开机都在5万册以上。
出版参考：现在出版社给自己的定位是什么？是如何做的？
和龑：通过几年的摸索，我认为中央编译出版社要想做精做强，一定要找准定位，塑造品牌，才能形成自己的特色。我们把中央编译局的编译、学术优势作为我社的定位所在，把马克思主义研究、政治学、哲学、政党制度研究、协商民主研究等板块作为自己的强势产品定位。对于我们这样的中小型出版社，做学术图书首先是做精，学术领域要精、著译者队伍要精、书稿质量更要精，在做精的基础上求得发展，争取做强，而不必为了应付市场，将学术选题做得面面俱到。
当然为了出版社的生存与发展，我们也不可能只做这些高端的小众图书，也要做大众图书。我社对大众图书的定位是：要有沟通东西方思想文化、传承人类文明的高品格、以及长久的生命力。现在我社的策略是以高端的小众图书来主导铸就品牌，形成出版社的特色；以高品格的大众图书来创造效益，做强出版社。
网售直销，顺风顺水
出版参考：《沉思录》的畅销，网络销售起到了很重要的作用，那么社里是如何利用这个新兴的销售渠道的？
和龑：今年是本社开展网络销售的第三年，现在我们社网络销售的增长速度比当当网还要快，第一年即2006年整个网络销售不足50万码洋，2007年近200万码洋，而今年上半年就已逼近400万码洋，估计今年会超过800万码洋。
我认为，网络销售是一种趋势，而且我社的图书品种尤其是面向高端读者群的小众图书、专业书更适合网络销售。如我社的《色彩的性格》、《美的历史》、《圣经的历史》网络销售都占到了总销售额的60%以上。而《沉思录》到现在为止，网络销售已超过50%。另外，我社针对一些行业高端产品，适时开发了直销网络，我社以政治学、政党政治、人民政协等内容为主的图书直销品种已近百种，亦取得了不俗的业绩，个别高端产品能直销近5万册。
出版参考：在网络销售中，社里的主要合作伙伴有哪些？您如何看待这个新兴的销售渠道？
和龑：现在，社里的网站上也有自己的网上书店，但销量很少，主要是起到一个宣传、展示的作用。我们主要是通过网络中盘，目前合作最多的是当当网，占整个网络销售的40%；其次是卓越亚马逊，占30%；其余的就是与99网上书城、淘宝网、蓝色畅想网以及一些单位的内部网站等都有合作。
我们希望国内网络销售商以及广大的网络读者，能携起手来，共同完善维护网络销售。网络销售商们切不可图一时眼前小利，而一味靠压折扣，靠无节制地降折促销来逢迎市场和读者，十余年前的挂历市场、近年的教辅市场因无节制地降折促销而引发的崩盘惨状应引起我们的警惕，尤其应引起业界决策层的关注。
中西结合，人才为先
出版参考：近两三年中央编译出版社的变化，在行业内可以说是有目共睹的，这种质的变化社里是如何做到的？
和龑：我的治社方法简单地说就是“先西医后中医”。2005年下半年我到编译社后，面对合作、资助版图书占70%以上，回款不足800万元，流动资金百余万元的窘状，为解决生存问题，只能对各种病痛直接动手术。除去尽快回收货款、整理客户、处理呆死坏帐外，还撤并了行政冗员和多余的行政机构。从2006年下半年开始采用以治本为目的的中医疗法，即明确本社定位和产品定位。同时，制定和完善一批业务和行政规章制度。力抓本版书，严控合作书，并根据本社特色组建版权部、策划室和外文编辑室。并且逐步建立起本社的著译编者、市场客户、出版内容等各种资源库，通力打造出版社品牌，解决出版社发展的长治久安问题。
我们现在的选题论证会要求编辑、发行人员都参加，每个选题都要从社会效益与经济效益两方面来论证。同时，在管理上还把编辑的自身利益与图书的发行效益挂钩。我们的发行员是按月按客户考核奖惩，考核指标包括回款、发货、到货、上架、陈列、退货、账期、业务拓展、信息反馈等10余条指标。编辑也一样，只要编辑策划的图书当年单品销售超过30万码洋，即时给编辑兑现奖金。
年终奖的分配在每个社都是最头痛的问题，我们现在也通过指标系数，把这个问题透明化、简单化了。现在社里的年终奖分配大格局，编辑是1，发行0.9，行政人员是0.7～0.8。开始有人有看法，但随着职工生活待遇、收入水平的不断提升，大家在分配问题上意见很少了。其实只要让职工能看到希望，他们就能焕发出无尽的工作激情，创造出更多的财富。
出版参考：在出版社这几年的发展中，你感觉什么最重要？为什么？
和龑：现在我深刻地体会到，在出版社的发展中，“人”永远是第一位的。因为出版行业是一个特殊的行业，每一种图书都是不同于另一种图书的新产品，编辑的工作永远在变化与创新之中。
借用“外脑”，为我所用
出版参考：众所周知，有些出版社借助工作室发展起来，但却不愿公开承认现实，但您将这种合作称之为利用“外脑”，从来不避讳。您感觉与工作室的合作，这几年有什么变化？
和龑：出版社在与工作室合作方面，这两年发生了很大的变化。从2007年下半年开始，由于纸价上涨、市场风险加大等因素的影响，印刷成本大幅上涨，民营工作室失去了先前已形成惯例的材料与账期的优势，这对民营书业，尤其是以做产品为主上游的民营工作室产生了影响，致使大批民营工作室难以为继。所以民营书业与出版社的合作模式也发生了很大的变化，原来传统的出版社与民营工作室平分主渠道与二渠道的合作模式，已占不到现有合作模式的30%。
现在的合作模式主要有以下几种，一种是民营工作室以策划者的身份，策划选题、组织稿件甚至设计营销方案，而后期工作则完全由出版社掌控，出版社以策划费或版税的形式向工作室支付费用。第二种是双方分印，即由工作室策划选题，出版社统一编辑、加工、设计，然后在对方有一级批发权的情况下采用双方分印，共同策划市场营销活动，分渠道发行，成本各自负担。
出版参考：现在贵社与工作室合作中，主要采用的是哪种模式？是如何做到将工作室“为我所用”的？
和龑：现在我社采用的多为第一种模式，如我们与“华夏书网”的合作都是这种模式。出版社参与图书选题的策划与论证，图书的编辑、审读、录、排、印制、仓储、物流、发行等环节也都在出版社掌控的范围之内，出版社完全占有主导地位。
在分印合作的模式中，本社的发行优势得到充分体现，一般的合作书，当年本社所占份额一般在50%以上，第二年本社份额即能上升到70%以上，第三年后，合作方一般就退出了市场，这几年在这种合作中本社单品销售码洋超过100万元的品种不在少数。
出版参考：除了上游外，在下游你们与民营公司是如何合作的？
和龑：我们利用与民营发行公司的合作关系，利用民营公司触角延伸广泛的优势为出版社本版图书拓展民营渠道市场。在这种合作中，出版社除了正常的批发、零售，还可以以批量包销的形式，将部分图书批销给民营公司。现在民营渠道对一般图书的市场覆盖率已经超过50%以上，本社产品对民营公司的发货和回款都占到我社总量的三分之一以上，而且民营公司的退货率远低于主渠道，其回款也较有些主渠道书店要好。我认为随着市场的逐渐完善，大浪淘沙，能活到今天的大多数民营书店一定是有其生存的道理。