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【摘 要】 在建设工程项目管理中，如何有效地进行项目合同管理，是项目合理有效的控制工程成本，节约项目资金，实现最大化的项目经济效益和社会效益的核心。项目合同管理在项目实施过程中显得极为重要，项目合同管理的工作重点放在前期阶段的合同管理、工程分包管理、工程方案经济性优选、工程变更签证、工程竣工结算以及合同管理人员素质能力等方面，最后进行项目后评估。因此，有效地进行项目合同管理，对我国建筑企业的发展有着重大的意义。
【关键词】 合同；成本；分包；项目后评估
1 前言
随着建筑行业竞争日趋激烈，施工企业有效地进行项目合同管理跟工程进度、质量、安全管理一样，已经成为关系企业生死存亡的重大课题。因此有效地进行项目合同管理就是利用科学的管理理念，将投入的资源在项目中合理的分配，使项目能够以最经济的方式获得最大的经济效益和社会效益，是施工企业发展的当务之急。
2 有效的進行项目合同管理是企业发展的必然趋势
工程项目合同管理[1]就显得至关重要。虽然施工阶段节约成本的可能性很小，但是浪费的可能性很大。因此，施工阶段的合同管理工作重点就是尽可能避免工程建设中不必要的浪费。
当建设项目进入到施工阶段，与合同管理密切相关因素的控制尤为重要，下面就施工企业项目合同管理的关键环节进行研究：
2.1重视前期阶段的合同管理，重视图纸会审，智慧经营
目前项目合同管理的工作，往往把主要精力集中在施工阶段，虽然也有良好效果，但事倍功半。作为有经验的承包商，应仔细勘探现场施工条件，认真分析招标图，结合施工经验和施工现场情况，可预见性的及时调整图纸方案。针对有成本风险的施工方案和施工部位，提前准备好相关的沟通变更工作，充分的做好前期阶段的合同管理，可以节约工程成本，创造企业利润，做到事半功倍的效果。
因此项目合同管理的图纸会审[2]，是发现设计中存在的问题，最大程度上减少成本费用支出，减少不必要的纠纷和变更。图纸会审是保证工程质量的重要环节，也是保证工程成本的前提，因此图纸会审前期阶段的合同管理工作必不可少。
2.2加强分包管理，有效控制工程分包成本是合同管理的重心
2.2.1依法择优录用分包单位
在国家法律范围的前提下，对分包队伍录用考察，是工程分包[3]的重要环节。主要包括对分包队伍的企业情况、资质证书、管理人员素质、机械设备、企业信誉、类似工程的业绩考核等。通过多方参与，全方位考察，择优选择符合法定资质和履约能力强以及抵抗风险能力强的分包队伍。
2.2.2分包模式的选择直接影响项目成本
分包模式的选择，是工序分包还是专业分包，要根据该工程的性质来决定的。在有优秀的分包队伍前提下，匹配项目自身的管理水平，结合项目自有资源，针对工程施工部位的重要性，来共同决定。当然工程项目的核心部位和关键工序必须由总包商实施完成。
2.2.3以合作共赢的分包理念，协调统一，相辅相成
分包工程是整个项目的一部分，总包与分包的是一个有机的结合体，存在连带的责任关系。总包应以本企业的管理模式制度帮助分包队伍发挥自身优势，让分包队伍融入自身的企业文化，找到相互合作的平衡结合点，以合作共赢的团队理念，和谐相处，实现项目整体目标。
2.3工程方案经济性优选，是合同管理实现项目最大化经济收益的有效手段
施工方案是项目成本控制的核心，施工方案的选择是否合理有效必然关乎成本费用，施工方案选择不当，造成的损失小则上万，大则百万千万无法估量。因此，必须重视施工方案的优化，力求做到技术上先进，功能上满足需求，经济上合理，安全可靠，利用各种指标进行分析比较，闭合项目工程全部位全工序之间的成本影响，达到真正意义上的技术经济相匹配，达到项目最优化节约项目资金。
2.4工程变更，是合同管理智慧经营的核心
工程变更是依据施工合同的变更范围条件确定的，针对工程变更，必须要认真研读施工合同。如果对于合同理解不透彻，变更处理不好，不仅会带来成本的增加，而且可以会给建设单位和承包方带来法律上纠纷，因此在工程实施中不论任何一方提出的工程变更，均应由监理工程师签发工程变更指令，建设单位出具相关的变更会议纪要和合同外委托施工联系单。同时，施工单位做好变更范围条件的情况说明，做到工程变更有效，工程量计算依据可查，过程施工影像资料齐全。
现在施工现场的变更签证普遍存在的一些不规范的现象：变更签证不及时，事后补签，造成较多无依据现象和扯皮现象；变更签证矛盾或重复；变更签证单上工程量含糊不清，既无变更的附图，也无设计变更通知作为依据；变更签证不合理、不真实，有虚报多算现象。针对上述现象，要注意做到：
1、要严格控制现场变更签证的范围，签证的内容不能超过应签证的范围；
2、现场变更签证必须经承包商和监理工程师以及建设单位共同认证；
3、现场变更签证的内容必须明确，各种数据、数量齐全，项目清楚，影像资料齐全，避免出现模糊现象；
4、现场变更签证应该做到随做随签，避免事后造成不必要的纠纷和麻烦；
5、做好“索赔”与“反索赔”工作，最好的每项现场变更签证都必须出蓝图和会议纪要。
2.5通过真实准确的工程竣工结算实现合同管理最终收益目标
建设工程有“两难”。其一是建设工程施工生产进度推进难，另外一点就是建设工程竣工结算款难。能真实准确的计算出图纸上分部分项工程的所有工程量，这是一项比较复杂的工程。工程竣工阶段存在着工程计量不按规定计算，结算单价随意高套，不认真执行规定的定额单价，取费计算多加少扣等现象，由此导致的结果就承包商与建设单位相互扯皮，工程结算一拖再拖，大大影响工程建设项目的使用及工程造价的确认。 2.5.1注重资料搜集保存。在施工中经常会出现各种变化，如地质条件变化、材料的代换、工程量的增减等，如果不注重相应证据资料积累，往往给结算工作带来不便，这就要求合同管理有关人员在平时的工作中，及时将设计变更、工程签证、随蔽工程验收等情况记入台帐，防止漏报虚报、影响工程款的确定。
2.5.2以图纸为依据，计算工程量。工程量计算是否准确，直接关系到建设工程的成本.所以计算过程是核算工程结算至关重要的内容，主要核算工程量是否与设计图纸及变更要求的工程量一致，其次是否有重复计算工程量的情况。
2.5.3设计变更签证。设计变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸，设计、校审人员签字并加盖公章，并经建设单位、监理工程师审查同意。重大的设计变更应经原审批部门审批，否则不应列入结算。
2.5.4各项费用的计取。费用计取要保证工程取费合理的前提，其次应仔细计算各项费率、价格指数或换算系数是否正确，价差调整计算是否符合要求。
2.5.5防止各种计算误差。竣工结算是项目建设全过程实施阶段的最后一道程序和交付使用的最后阶段，也是工程成本核算确定工程效益成果的阶段。因此在项目竣工结算核算的基础上，可以将项目的有关合同管理资料及其分析结果汇总建立成数据库，为后续工程项目管理控制作参考。
2.6项目合同管理的人员具备的素质和能力是合同管理成败的关键
2.6.1合同管理工作弹性大，涉及面广。合同管理岗位涉及资金动辄就是成百上千万元。一个项目的合同管理人员如果缺乏责任意识，合同索赔少拿回来几十万甚至上百万价款，尤其是目前的铁路大标段，稍有不慎，可能会为企业造成数千万的效益流失，企业根本无法知道，也无法考核及追究责任。因此就要求我们的合同管理人员必须要有良好的敬业精神和高度的工作责任感。
2.6.2一个优秀的合同管理人员不仅要懂合同管理，更要懂工程施工技术。熟悉施工工艺操作流程，了解施工组织设计。具备一定的项目管理、成本管理、物资管理、财务管理、法律法规方面的基础知识。
2.6.3合同管理要认真研究合同，正确用好合同，不被合同条款束缚思维，灵活运用合同条款。要善于识别那些假条款，违背合同法的条款，违背公平原则的条款。充分发挥智慧，认真领会合同条款，找到利于我们变更或运作的突破口。
2.6.4合同管理人员应思路开阔，思想解放，有善于捕捉机会的随机应变能力，遇事不乱，处变不惊的随机应变能力，索赔意识要强。时刻关注国家有关政策、法规的调整变化，外部边界条件的变化，凡是由非我方责任引起的外部条件变化，导致工程施工成本的增加，都必须及时收集相关资料，为施工索赔做好准备。
2.6.5有良好的交際能力，善于沟通。要掌握一定的商务礼仪（宴请礼仪、送礼技巧、接待礼仪等）。这些细节展现素质，细节决定成败，细节维护形象。要善于沟通，敢于沟通。只有沟通才能让别人理解我们的意图，我们的问题才能有解决的可能性。
2.6.6掌握谈判技巧，要制订谈判策略，明确分工，把握角色，默契配合，抓住时机、掌握把握节奏，果断出击。
2.6.7善于总结，不断提高。马克思曾说过：“人类因为热衷于总结过去而进步”，做合同管理人员更应该干过一项工作一定要认真总结，在总结中提高自己。
2.7工程项目后评估阶段合同管理的持续改进
项目后评估[4]主要是针对项目实施阶段的各项费用指标的研究，衡量和分析项目的实际情况及与预测情况的差距，确定有关项目预侧和判断是否正确并分析其原因，从项目完成过程中吸取成功经验和失败教训，主要针对的内容：（l）对施工准备、招标投标、工程进度、工程质量、工程造价、工程技术方案。（2）合同执行情况评估。（3）对工程技术经济指标的分析。（4）项目的生产管理分析（5）项目的经营效益分析。做好各项施工数据指标的分析统计，为今后改进项目准备、决策、管理、施工等工作创造条件，并为提高项目合同管理水平打下坚实的基础。
3 结束语
本论文主要内容是研究如何有效的进行项目合同管理，分别从前期阶段的合同管理、工程分包管理、工程方案经济性优选、工程变更签证、工程竣工结算、项目后评估以及合同管理人员素质能力等方面进行分析。通过研究分析发现，有效地进行项目合同管理，将会是建筑企业发展必然的需要，因此提高合同管理的有效性极为重要。总结好经验、吸取教训、提出建议、改进完善、不断提高项目合同管理水平，真正达到合同管理由被动管理向主动管理转化的目的。
参考文献：
[1]徐蓉主编.工程造价管理[M].上海：同济大学出版社，2005，1，410
[2]李梅.建设项目全过程控制造价研究[D].合肥工业大学，2010
[3]常改改.正确认识工程分包，加强工程分包管理[M].山西：山西建筑出版社，2012
[4]辛侨.建设项目后评价研究[D].广东工业大学：土木与交通工程学院，2007
作者简介：肖亮，男，湖南岳阳，1988年出生，2012年长沙理工大学交通土建工程，工学学士学位，中铁隧道集团有限公司杭州公司
【关键词】 合同；成本；分包；项目后评估
1 前言
随着建筑行业竞争日趋激烈，施工企业有效地进行项目合同管理跟工程进度、质量、安全管理一样，已经成为关系企业生死存亡的重大课题。因此有效地进行项目合同管理就是利用科学的管理理念，将投入的资源在项目中合理的分配，使项目能够以最经济的方式获得最大的经济效益和社会效益，是施工企业发展的当务之急。
2 有效的進行项目合同管理是企业发展的必然趋势
工程项目合同管理[1]就显得至关重要。虽然施工阶段节约成本的可能性很小，但是浪费的可能性很大。因此，施工阶段的合同管理工作重点就是尽可能避免工程建设中不必要的浪费。
当建设项目进入到施工阶段，与合同管理密切相关因素的控制尤为重要，下面就施工企业项目合同管理的关键环节进行研究：
2.1重视前期阶段的合同管理，重视图纸会审，智慧经营
目前项目合同管理的工作，往往把主要精力集中在施工阶段，虽然也有良好效果，但事倍功半。作为有经验的承包商，应仔细勘探现场施工条件，认真分析招标图，结合施工经验和施工现场情况，可预见性的及时调整图纸方案。针对有成本风险的施工方案和施工部位，提前准备好相关的沟通变更工作，充分的做好前期阶段的合同管理，可以节约工程成本，创造企业利润，做到事半功倍的效果。
因此项目合同管理的图纸会审[2]，是发现设计中存在的问题，最大程度上减少成本费用支出，减少不必要的纠纷和变更。图纸会审是保证工程质量的重要环节，也是保证工程成本的前提，因此图纸会审前期阶段的合同管理工作必不可少。
2.2加强分包管理，有效控制工程分包成本是合同管理的重心
2.2.1依法择优录用分包单位
在国家法律范围的前提下，对分包队伍录用考察，是工程分包[3]的重要环节。主要包括对分包队伍的企业情况、资质证书、管理人员素质、机械设备、企业信誉、类似工程的业绩考核等。通过多方参与，全方位考察，择优选择符合法定资质和履约能力强以及抵抗风险能力强的分包队伍。
2.2.2分包模式的选择直接影响项目成本
分包模式的选择，是工序分包还是专业分包，要根据该工程的性质来决定的。在有优秀的分包队伍前提下，匹配项目自身的管理水平，结合项目自有资源，针对工程施工部位的重要性，来共同决定。当然工程项目的核心部位和关键工序必须由总包商实施完成。
2.2.3以合作共赢的分包理念，协调统一，相辅相成
分包工程是整个项目的一部分，总包与分包的是一个有机的结合体，存在连带的责任关系。总包应以本企业的管理模式制度帮助分包队伍发挥自身优势，让分包队伍融入自身的企业文化，找到相互合作的平衡结合点，以合作共赢的团队理念，和谐相处，实现项目整体目标。
2.3工程方案经济性优选，是合同管理实现项目最大化经济收益的有效手段
施工方案是项目成本控制的核心，施工方案的选择是否合理有效必然关乎成本费用，施工方案选择不当，造成的损失小则上万，大则百万千万无法估量。因此，必须重视施工方案的优化，力求做到技术上先进，功能上满足需求，经济上合理，安全可靠，利用各种指标进行分析比较，闭合项目工程全部位全工序之间的成本影响，达到真正意义上的技术经济相匹配，达到项目最优化节约项目资金。
2.4工程变更，是合同管理智慧经营的核心
工程变更是依据施工合同的变更范围条件确定的，针对工程变更，必须要认真研读施工合同。如果对于合同理解不透彻，变更处理不好，不仅会带来成本的增加，而且可以会给建设单位和承包方带来法律上纠纷，因此在工程实施中不论任何一方提出的工程变更，均应由监理工程师签发工程变更指令，建设单位出具相关的变更会议纪要和合同外委托施工联系单。同时，施工单位做好变更范围条件的情况说明，做到工程变更有效，工程量计算依据可查，过程施工影像资料齐全。
现在施工现场的变更签证普遍存在的一些不规范的现象：变更签证不及时，事后补签，造成较多无依据现象和扯皮现象；变更签证矛盾或重复；变更签证单上工程量含糊不清，既无变更的附图，也无设计变更通知作为依据；变更签证不合理、不真实，有虚报多算现象。针对上述现象，要注意做到：
1、要严格控制现场变更签证的范围，签证的内容不能超过应签证的范围；
2、现场变更签证必须经承包商和监理工程师以及建设单位共同认证；
3、现场变更签证的内容必须明确，各种数据、数量齐全，项目清楚，影像资料齐全，避免出现模糊现象；
4、现场变更签证应该做到随做随签，避免事后造成不必要的纠纷和麻烦；
5、做好“索赔”与“反索赔”工作，最好的每项现场变更签证都必须出蓝图和会议纪要。
2.5通过真实准确的工程竣工结算实现合同管理最终收益目标
建设工程有“两难”。其一是建设工程施工生产进度推进难，另外一点就是建设工程竣工结算款难。能真实准确的计算出图纸上分部分项工程的所有工程量，这是一项比较复杂的工程。工程竣工阶段存在着工程计量不按规定计算，结算单价随意高套，不认真执行规定的定额单价，取费计算多加少扣等现象，由此导致的结果就承包商与建设单位相互扯皮，工程结算一拖再拖，大大影响工程建设项目的使用及工程造价的确认。 2.5.1注重资料搜集保存。在施工中经常会出现各种变化，如地质条件变化、材料的代换、工程量的增减等，如果不注重相应证据资料积累，往往给结算工作带来不便，这就要求合同管理有关人员在平时的工作中，及时将设计变更、工程签证、随蔽工程验收等情况记入台帐，防止漏报虚报、影响工程款的确定。
2.5.2以图纸为依据，计算工程量。工程量计算是否准确，直接关系到建设工程的成本.所以计算过程是核算工程结算至关重要的内容，主要核算工程量是否与设计图纸及变更要求的工程量一致，其次是否有重复计算工程量的情况。
2.5.3设计变更签证。设计变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸，设计、校审人员签字并加盖公章，并经建设单位、监理工程师审查同意。重大的设计变更应经原审批部门审批，否则不应列入结算。
2.5.4各项费用的计取。费用计取要保证工程取费合理的前提，其次应仔细计算各项费率、价格指数或换算系数是否正确，价差调整计算是否符合要求。
2.5.5防止各种计算误差。竣工结算是项目建设全过程实施阶段的最后一道程序和交付使用的最后阶段，也是工程成本核算确定工程效益成果的阶段。因此在项目竣工结算核算的基础上，可以将项目的有关合同管理资料及其分析结果汇总建立成数据库，为后续工程项目管理控制作参考。
2.6项目合同管理的人员具备的素质和能力是合同管理成败的关键
2.6.1合同管理工作弹性大，涉及面广。合同管理岗位涉及资金动辄就是成百上千万元。一个项目的合同管理人员如果缺乏责任意识，合同索赔少拿回来几十万甚至上百万价款，尤其是目前的铁路大标段，稍有不慎，可能会为企业造成数千万的效益流失，企业根本无法知道，也无法考核及追究责任。因此就要求我们的合同管理人员必须要有良好的敬业精神和高度的工作责任感。
2.6.2一个优秀的合同管理人员不仅要懂合同管理，更要懂工程施工技术。熟悉施工工艺操作流程，了解施工组织设计。具备一定的项目管理、成本管理、物资管理、财务管理、法律法规方面的基础知识。
2.6.3合同管理要认真研究合同，正确用好合同，不被合同条款束缚思维，灵活运用合同条款。要善于识别那些假条款，违背合同法的条款，违背公平原则的条款。充分发挥智慧，认真领会合同条款，找到利于我们变更或运作的突破口。
2.6.4合同管理人员应思路开阔，思想解放，有善于捕捉机会的随机应变能力，遇事不乱，处变不惊的随机应变能力，索赔意识要强。时刻关注国家有关政策、法规的调整变化，外部边界条件的变化，凡是由非我方责任引起的外部条件变化，导致工程施工成本的增加，都必须及时收集相关资料，为施工索赔做好准备。
2.6.5有良好的交際能力，善于沟通。要掌握一定的商务礼仪（宴请礼仪、送礼技巧、接待礼仪等）。这些细节展现素质，细节决定成败，细节维护形象。要善于沟通，敢于沟通。只有沟通才能让别人理解我们的意图，我们的问题才能有解决的可能性。
2.6.6掌握谈判技巧，要制订谈判策略，明确分工，把握角色，默契配合，抓住时机、掌握把握节奏，果断出击。
2.6.7善于总结，不断提高。马克思曾说过：“人类因为热衷于总结过去而进步”，做合同管理人员更应该干过一项工作一定要认真总结，在总结中提高自己。
2.7工程项目后评估阶段合同管理的持续改进
项目后评估[4]主要是针对项目实施阶段的各项费用指标的研究，衡量和分析项目的实际情况及与预测情况的差距，确定有关项目预侧和判断是否正确并分析其原因，从项目完成过程中吸取成功经验和失败教训，主要针对的内容：（l）对施工准备、招标投标、工程进度、工程质量、工程造价、工程技术方案。（2）合同执行情况评估。（3）对工程技术经济指标的分析。（4）项目的生产管理分析（5）项目的经营效益分析。做好各项施工数据指标的分析统计，为今后改进项目准备、决策、管理、施工等工作创造条件，并为提高项目合同管理水平打下坚实的基础。
3 结束语
本论文主要内容是研究如何有效的进行项目合同管理，分别从前期阶段的合同管理、工程分包管理、工程方案经济性优选、工程变更签证、工程竣工结算、项目后评估以及合同管理人员素质能力等方面进行分析。通过研究分析发现，有效地进行项目合同管理，将会是建筑企业发展必然的需要，因此提高合同管理的有效性极为重要。总结好经验、吸取教训、提出建议、改进完善、不断提高项目合同管理水平，真正达到合同管理由被动管理向主动管理转化的目的。
参考文献：
[1]徐蓉主编.工程造价管理[M].上海：同济大学出版社，2005，1，410
[2]李梅.建设项目全过程控制造价研究[D].合肥工业大学，2010
[3]常改改.正确认识工程分包，加强工程分包管理[M].山西：山西建筑出版社，2012
[4]辛侨.建设项目后评价研究[D].广东工业大学：土木与交通工程学院，2007
作者简介：肖亮，男，湖南岳阳，1988年出生，2012年长沙理工大学交通土建工程，工学学士学位，中铁隧道集团有限公司杭州公司