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今天的中国金融业，不再是一潭平静的湖水，而如同浪花飞溅、激流汹涌的海洋。混业与创新在改变着金融服务的形态，但客户关系和资源掌控的格局，却深刻改变着金融市场的力量对比。只有从竞争关键客户入手，实施客户关系管理(CRM)，精深理解本土客户需求，才是中国金融企业在眼下应对国际金融界各类重量级玩家的独门绝招。
推动金融业一体化CRM的应用
激烈的基于信息化的现实竞争需要，以及为保证可持续发展的核心竞争力建设需要，是推动金融业实施客户关系管理的原因所在。
首先，IT技术和信息化，改变着金融竞争的规则，也使得广大机构和个人客户在寻求金融服务的选择空间空前巨大，这是推动金融企业实施一体化客户关系管理的现实原因。
眼下，大型国有银行和国际性银行正致力于拼抢高端客户，新兴股份制银行则在中小企业金融服务和技术领先型产品上大做文章；证券和基金公司面对连年低迷的大势，合纵连横力图从优质客户身上挖出更多利润；保险公司使出了全身解数，围绕客户需求层出不穷地推出新产品；信托和期货公司更在沉寂多年后积极出击，拼抢各自的市场份额。但是，金融企业靠什么才能竞争到优质客户？企业管理者很快会发现，由于金融产品具有突出的同质性，没有信息化平台支撑的产品更易被他人仿制。如果企业前端的员工不能积极地去了解客户的金融需求、去服务和呵护客户，业务后台又没有形成完整的客户管理流程，没有一体化的“客户关系管理”能力，企业要竞争关键客户是多么困难。
其次，金融企业如何确保将客户资源结合到自身的核心竞争力之中，使其难以被模仿，更无法被竞争对手复制，这是推动金融企业实施一体化客户关系管理的潜在原因。
今天金融工具的普及和网络的发展，使客户的背离变得十分简单。比如，对银行业的新竞争者来讲，只有产生“挤压效应”(Squeeze Play)，他们才能从传统银行的利润中分得一杯羹。因此他们瞄准的客户：一类是希望统一处理金融事务，又想在更大范围内选择“服务提供商”的客户，另一类则是十分有主见、谋求自己能挑选出最好的产品来构成最佳投资组合，即寻求“品类杀手”(Category Killer)的客户。新的竞争者如果能成功得到客户的配合，传统企业所能占据的高附加值环节就越来越少，市场就会出现空缺。因此，金融机构只有具备一体化的CRM能力，才可以全方位满足客户的金融需求，从而创造属于自己的商业机会。
作为例证，越来越多的非金融机构都在试图利用自己的CRM能力进入金融市场。在美国，Money & Quicken、Intuit等新兴金融公司都在利用其CRM能力扩大在金融市场中的份额，而Microsoft、AT&T等也在尝试为全美1.2亿个家庭提供金融服务。盖茨大帝也因此狂妄但绝不乏警戒意味地预言道：未来15年，微软将取代银行承担起全球资金清算业务。这一点，对于一些还未考虑实施客户关系管理的中国金融企业是多么有警示意义。
金融企业实施CRM的“1+5”规则
“基于对大量金融业应用案例的研究，我们可以发现金融行业有独特的“1+5”实施规则。
这套规则可帮助企业将流程管理和一体化客户关系管理结合起来，提高企业竞争关键客户的能力。”
“1”是指一项基本原则：从业务流程重构起步。金融企业实施客户关系管理，首先要注重业务流程重构。为寻找CRM解决方案，必须先去研究现有的金融营销、服务模式，发现不足并找出改进方法，设计和重组新的业务流程。只有通过流程再造，金融企业才能建立适应客户战略的、完整高效的组织机构，也才能建立以满足客户需求为中心的新业务体系。
“5”是指四种重要方法：战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。
战略重视：CRM的实施是一项极为复杂的系统工程，将涉及到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（Solution Integrated）、内容管理（Contents Management ）等多方面工作。因此实施CRM要获得企业高层管理者发展战略上的支持，项目管理者应当有足够的决策权，从总体上把握建设进度，提供所需的财力、人力资源并推动实施。
长期规划：金融企业要在发展战略框架内进行CRM规划，设计较长远的、分若干个可操作阶段的远景规划非常重要。可从一些需求迫切的领域着手，稳妥推进。期望毕其功于一役，给企业带来的冲击可能太强，也不符合金融企业稳健经营的原则。要先在特定区域内进行小规模试验，进行质量测试和评估后，再向系统不断添加新功能或向更多部门部署。
开放运作：金融企业实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路。尽管在大型商业银行、证券和保险公司往往都拥有比较强大的研发能力，但自己从头进行研究、规划和开发时，显然会遇到各方面的难题和困扰。如果与已有较成熟产品和成功案例的厂商深入合作，或者是聘请专业咨询公司，从整体上提出CRM解决方案并协助实施，成功速度会大大加快。
系统集成：金融企业推进CRM实施和改进，还要特别注重与现有信息业务系统的集成。对于电子化水平较高的金融企业来讲，第一要对客户联系渠道进行集成，保证与客户互动的无缝和高效；第二要对工作流进行集成，为跨部门的工作提供支持；第三要实现与财务、人力资源、统计等应用系统的集成；第四要注重CRM自身功能集成，支持网络应用。
全程推广：注重在实施全过程中推广CRM理念和方法，重视人的因素，是确保CRM成功的重要措施。如果企业管理层对于项目的看法不统一、各业务职能部门对实施有较强的抵触心理、或是最终用户缺乏必要的应用知识的话，那么金融企业CRM应用的效果可能会不理想。为此必须要加强培训，使员工能成功地运用这一系统并以此来对待企业客户。
CRM助金融企业应对e化挑战
CRM的实施，将为金融企业带来以客户为中心的先进经营理念，但只有加强数据挖掘和决策支持等高端CRM应用，才能真正培育和打造出金融企业的核心竞争力。中国金融企业，必须加速推进信息化，以客户关系管理的实施为契机，从容应对“e”化挑战。
我们不妨从一些实施CRM的先进金融企业身上借鉴经验。美国Capital One财务公司于1994年从Signet公司中分离出来时，只是一家很小的信用卡公司，但现在它已位列美国10大信用卡发行商之列，拥有1亿张信用卡、2000万客户和近300亿美元的总余额，其成功的秘诀就在于实施并充分利用了CRM。
Capital One从接入一个客户的电话起，装载有1/7美国家庭资料和数以百万计的公司客户数据的CRM系统就开始工作，数据仓库能够辨认是谁的来电并预测来电原因；当电话转给适当人员后，CRM系统会为其提供客户相关资料及问题的回答方法；当通话完毕后客户信息又会被CRM系统存储起来，实现了业务的完全智能化处理。此外CRM还利用大量客户信息对各种新信用卡进行智能分析，换言之，CRM帮助Capital One用科学方法设计信用卡。2000年Capital One仅关于新产品、广告策略、市场测试就达28000次。提供了超过6000种信用卡，每种的期限、要求和利率都有差别，这种实施CRM后个性化定制产品、提供服务的本领，正是Capital One优质客户不断增加、竞争制胜的关键所在。
推动金融业一体化CRM的应用
激烈的基于信息化的现实竞争需要，以及为保证可持续发展的核心竞争力建设需要，是推动金融业实施客户关系管理的原因所在。
首先，IT技术和信息化，改变着金融竞争的规则，也使得广大机构和个人客户在寻求金融服务的选择空间空前巨大，这是推动金融企业实施一体化客户关系管理的现实原因。
眼下，大型国有银行和国际性银行正致力于拼抢高端客户，新兴股份制银行则在中小企业金融服务和技术领先型产品上大做文章；证券和基金公司面对连年低迷的大势，合纵连横力图从优质客户身上挖出更多利润；保险公司使出了全身解数，围绕客户需求层出不穷地推出新产品；信托和期货公司更在沉寂多年后积极出击，拼抢各自的市场份额。但是，金融企业靠什么才能竞争到优质客户？企业管理者很快会发现，由于金融产品具有突出的同质性，没有信息化平台支撑的产品更易被他人仿制。如果企业前端的员工不能积极地去了解客户的金融需求、去服务和呵护客户，业务后台又没有形成完整的客户管理流程，没有一体化的“客户关系管理”能力，企业要竞争关键客户是多么困难。
其次，金融企业如何确保将客户资源结合到自身的核心竞争力之中，使其难以被模仿，更无法被竞争对手复制，这是推动金融企业实施一体化客户关系管理的潜在原因。
今天金融工具的普及和网络的发展，使客户的背离变得十分简单。比如，对银行业的新竞争者来讲，只有产生“挤压效应”(Squeeze Play)，他们才能从传统银行的利润中分得一杯羹。因此他们瞄准的客户：一类是希望统一处理金融事务，又想在更大范围内选择“服务提供商”的客户，另一类则是十分有主见、谋求自己能挑选出最好的产品来构成最佳投资组合，即寻求“品类杀手”(Category Killer)的客户。新的竞争者如果能成功得到客户的配合，传统企业所能占据的高附加值环节就越来越少，市场就会出现空缺。因此，金融机构只有具备一体化的CRM能力，才可以全方位满足客户的金融需求，从而创造属于自己的商业机会。
作为例证，越来越多的非金融机构都在试图利用自己的CRM能力进入金融市场。在美国，Money & Quicken、Intuit等新兴金融公司都在利用其CRM能力扩大在金融市场中的份额，而Microsoft、AT&T等也在尝试为全美1.2亿个家庭提供金融服务。盖茨大帝也因此狂妄但绝不乏警戒意味地预言道：未来15年，微软将取代银行承担起全球资金清算业务。这一点，对于一些还未考虑实施客户关系管理的中国金融企业是多么有警示意义。
金融企业实施CRM的“1+5”规则
“基于对大量金融业应用案例的研究，我们可以发现金融行业有独特的“1+5”实施规则。
这套规则可帮助企业将流程管理和一体化客户关系管理结合起来，提高企业竞争关键客户的能力。”
“1”是指一项基本原则：从业务流程重构起步。金融企业实施客户关系管理，首先要注重业务流程重构。为寻找CRM解决方案，必须先去研究现有的金融营销、服务模式，发现不足并找出改进方法，设计和重组新的业务流程。只有通过流程再造，金融企业才能建立适应客户战略的、完整高效的组织机构，也才能建立以满足客户需求为中心的新业务体系。
“5”是指四种重要方法：战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。
战略重视：CRM的实施是一项极为复杂的系统工程，将涉及到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（Solution Integrated）、内容管理（Contents Management ）等多方面工作。因此实施CRM要获得企业高层管理者发展战略上的支持，项目管理者应当有足够的决策权，从总体上把握建设进度，提供所需的财力、人力资源并推动实施。
长期规划：金融企业要在发展战略框架内进行CRM规划，设计较长远的、分若干个可操作阶段的远景规划非常重要。可从一些需求迫切的领域着手，稳妥推进。期望毕其功于一役，给企业带来的冲击可能太强，也不符合金融企业稳健经营的原则。要先在特定区域内进行小规模试验，进行质量测试和评估后，再向系统不断添加新功能或向更多部门部署。
开放运作：金融企业实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路。尽管在大型商业银行、证券和保险公司往往都拥有比较强大的研发能力，但自己从头进行研究、规划和开发时，显然会遇到各方面的难题和困扰。如果与已有较成熟产品和成功案例的厂商深入合作，或者是聘请专业咨询公司，从整体上提出CRM解决方案并协助实施，成功速度会大大加快。
系统集成：金融企业推进CRM实施和改进，还要特别注重与现有信息业务系统的集成。对于电子化水平较高的金融企业来讲，第一要对客户联系渠道进行集成，保证与客户互动的无缝和高效；第二要对工作流进行集成，为跨部门的工作提供支持；第三要实现与财务、人力资源、统计等应用系统的集成；第四要注重CRM自身功能集成，支持网络应用。
全程推广：注重在实施全过程中推广CRM理念和方法，重视人的因素，是确保CRM成功的重要措施。如果企业管理层对于项目的看法不统一、各业务职能部门对实施有较强的抵触心理、或是最终用户缺乏必要的应用知识的话，那么金融企业CRM应用的效果可能会不理想。为此必须要加强培训，使员工能成功地运用这一系统并以此来对待企业客户。
CRM助金融企业应对e化挑战
CRM的实施，将为金融企业带来以客户为中心的先进经营理念，但只有加强数据挖掘和决策支持等高端CRM应用，才能真正培育和打造出金融企业的核心竞争力。中国金融企业，必须加速推进信息化，以客户关系管理的实施为契机，从容应对“e”化挑战。
我们不妨从一些实施CRM的先进金融企业身上借鉴经验。美国Capital One财务公司于1994年从Signet公司中分离出来时，只是一家很小的信用卡公司，但现在它已位列美国10大信用卡发行商之列，拥有1亿张信用卡、2000万客户和近300亿美元的总余额，其成功的秘诀就在于实施并充分利用了CRM。
Capital One从接入一个客户的电话起，装载有1/7美国家庭资料和数以百万计的公司客户数据的CRM系统就开始工作，数据仓库能够辨认是谁的来电并预测来电原因；当电话转给适当人员后，CRM系统会为其提供客户相关资料及问题的回答方法；当通话完毕后客户信息又会被CRM系统存储起来，实现了业务的完全智能化处理。此外CRM还利用大量客户信息对各种新信用卡进行智能分析，换言之，CRM帮助Capital One用科学方法设计信用卡。2000年Capital One仅关于新产品、广告策略、市场测试就达28000次。提供了超过6000种信用卡，每种的期限、要求和利率都有差别，这种实施CRM后个性化定制产品、提供服务的本领，正是Capital One优质客户不断增加、竞争制胜的关键所在。