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曾经以纺织机械为主业的中国恒天,走出了一条大胆革新、别样转型的道路:在立足核心主业纺机做强做优的同时,成功进军汽车领域,将汽车领域的业务份额从零提升至整个集团业务的三分之一;成功涉足新型纤维材料业务,研发出具有自主知识产权的产品并实现产业化;投资建立中国第一座时尚创意产业园,奋力打造文化创意产业……中国恒天已经实现了多元化发展的华丽转身,并获得“最具创意转型企业”的殊荣。
如今,中国恒天走向了一个稳健发展的新阶段,上演了一出稳步、快速、持续发展的企业成长传奇。近日,《国企》记者采访了中国恒天总裁刘海涛,探讨了推动中国恒天发展背后的独特因子。
从技术到管理,从单一到综合
《国企》:您是一位典型的从企业一线走出来的央企高管。从技术岗位到管理岗位,您认为技术和管理这两个方面在企业中如何更好地结合?
刘海涛:我大学的专业是机械制造,毕业后就分配到当时的郑州纺机厂工作。那时觉得当工程师挺好,做做方案、搞搞攻关。后来领导让我带头到基层工作,结果一入基层就是八年。应该说,这八年是我整个职业生涯中打下坚实基础的八年。增长了见识,增加了积累,真正体验到了从基层中来到基层中去。
八年之后,我步入了领导岗位,每个层级都没有落下。从副处长,到总经理、党委书记,管过生产、技术、供应、财务、营销等等。一步步走上来,从计划经济到市场经济转型的过程中,整个企业管理都有所历练。
从技术管理的角度讲,应该说,我的功底是技术出身,工作的前八年以基础管理为主,之后的十二年,加上2004年来到中国恒天的九年,都是以企业管理为主。过去的技术功底和基础管理,给我的锻炼环境和我的整个职业生涯提供了很大的支持,也促使了我从一个单纯的技术工程师转变成为全面管理型的领导。
回到企业管理上,我认为,央企既离不开技术创新,也离不开科学管理。技术创新与科学管理是相辅相成,密不可分的。技术进步促进管理理论和方法的创新,管理理论和方法的创新应用促进技术进一步提高。提升管理水平,把握技术产业发展规律才能掌握发展契机。
《国企》:从郑州纺机到中国恒天,从一家地方国企的一把手,到今天一家企业集团的总裁,这其中的管理思路有什么变化吗?
刘海涛:2004年,国资委组织第二次央企高管全球招聘。因为我的专业技术功底和管理经验比较有优势,一路过关成为央企高管。事业的平台更大了,这对自身的人生提炼和提升起到很大作用。刚到恒天时,每天都感觉很忙,这种忙与基层企业的忙不一样。在基层,我们每天面对的是具体的生产经营性的管理,但是到总部后,从过去的微观管理逐步变成宏观管理,无论是管理方式、管理内容、管理范围还是管理理念都发生了深刻的变化。如何从单一的管理变成综合性的管理,从一个点上的管理,变成一个线的管理,从一个单体的管理,变成一个系统管理,相较于微观的运营管理,宏观管理有着更丰富的内涵。
我曾经总结了一句话。我说,在恒天,没有人逼你去工作,没有人跟你说应该怎么做,更多是你自己去感悟要做什么,宏观的管理工作需要靠自己更多的努力。你可以天天相对轻松地工作,但是对于一个责任心比较强的人来说,你要真的深入进去,你会发现你有干不完的工作,实际上需要更多的智慧、更大的力量和更勤奋的工作。这是我觉得到恒天跟在基层工作一个非常大的区别。
《国企》:在中国恒天这样一个“先有儿子,后有老子”的央企,企业集团的管理是否更具有挑战性?
刘海涛:各个央企都有很多不同的背景,但有一个基础的背景,都是从过去计划经济向市场经济过渡而来的产物。从过去的地方国企到集团总部,变成了一种更市场化的股权管理,更按照市场规则运营的综合管理。
首先,中国恒天与很多央企一样,属于捆绑型的企业。这种过去以行政管理为主的企业向市场经济转型,对管理者在市场管理的意识和对市场经济的感悟提出了更高要求。
其次,行政级别已经淡化,取而代之的是一种出资人的管理,股权的管理,一种按照市场规则进行管控的体系。权力进行再分配,权力变成责任,变成服务,变成引导,变成宏观调控,变成市场法则去履职履责。这对从过去行政色彩浓厚的体制中走出来的高管而言,是个较大的挑战。
再次,央企除了作为企业要追求企业自身的发展外,还承担相应的社会责任。这对央企的高管提出了更高的要求。央企高管必须具备相应的素质,既要有带动企业发展的管理能力,又要具备勇于担当的责任心。
《国企》:如今的央企管理越来越偏向于市场化。越来越多的人也习惯将国企的高管与民企的高管作比较。您对此如何看待?
刘海涛:在市场经济背景下,世界各地都有国资背景的企业和民资背景的企业。这些只是经济结构不同而不同而已,并不代表哪个好哪个不好。无论是国资还是民资,都有其自身的优势和不足。企业在不断地社会化、股权多元化,逐步变成综合体。
在这样的背景下,国企高管和民企高管其实都是一样,关键在于用什么样的标准去衡量。选择了体制内,在这个体制背景下,就要熟悉相应的原则和制度,按照这样的原则和制度尽职尽责把企业管好,这才是最重要的。
恒天现在有全资企业,有控股企业,也有参股企业,是一家社会化程度很高的央企。大家都会按照相应的规则来办事,把握住基本的原则,这是当好国企高管的核心。
以专业化管理促进企业发展
《国企》:恒天最近提到了一个词是专业化管理。如何理解您所说的专业化管理?
刘海涛:专业化是一个管理的概念,不能简单地从字面意思去理解。我们所说的专业化管理,是指企业发展到一定程度,整个产业基础会发生变化。从过去单一的产业变成多元化的产业,从单一的企业变成很多公众公司、社会公司,从过去的简单业务变成多业务相互支撑的情况。一个企业集团面对着众多企业、不同性质的公司,以及不同性质的业务,对管理提出了新的思考。针对不同的事采取不同的管理方式,能够使这一类企业相互之间的协同度更高,资源得支撑性更强,把同一类业务的综合能力发展得更好,这是专业化管理的一个内涵。 任何一个管理制度都不是万能的,任何一项管理变革不可能解决所有问题。进行管理制度、管理方式和模式的变革需要一个逐步深化的过程,也可能还存在争论,这很正常。管理是一个持续改进的过程。企业发展到一定阶段、规模和时机,管理方式、管理手段等就要改进,以跟上企业发展的步伐。
《国企》:中国恒天为什么要提倡专业化管理?与过去的管理相比,专业化管理体现了哪些管理特色?
刘海涛:恒天现在已有九个职能部门、四个事业部,成立事业部就是为了要实现业务的专业化管理,未来这些业务单元要实现集约化经营,以什么方式运作最好?还需要探讨,但专业化可以为集约化奠定基础。
其实,早在三年前我们就开始着手专业化管理了。在推进过程中不断地总结,不断地随着企业发展来把握好集约化的内涵。
今年在集约化方面,我们又做出比较大的调整,这是在原有专业化的管理基础上又上一个台阶。我们整个同类业务的协同性跟集约性更加强,管理的特征更加明显,资源互补性更好。这个工作未来还要进一步加强,在变化中提升。
《国企》:专业化管理中,如何处理总部和企业的关系?
刘海涛:这次专业化管理变革其实承担的主体是企业,这个变革过程的适应期不能太长,否则成本太高,企业是生产主体、经营主体,我们不能停产闹革命,也不能关门闹革命,应该让各个事业部直接管理的各个一级利润中心、各个法人实体的运营体系、市场体系、管控体系都没有变化,管理和生产不乱,都有一个平稳的过渡。
就算是这样,企业的变化还是很大。因为其管理理念随着总部的管理要求的变化要做出调整,以前只对着一个事业部,现在可能要对两个、三个事业部,各项工作就要做出改变,不光是提供一个报表的问题。
在这个过程中,总部要站在一个服务者和指导者的角度来理解企业,企业才是管理行为的最基本的支撑。总部要给企业更多的理解、帮助、支持和服务,在制度和工作安排上,要充分考虑各企业的难度,搞好企业才是我们的最终目标。在这个过程中,要提升总部自身的管理能力和专业化管理水平。
各个职能部门不是简单的职能分工的问题,要有专业化的人才来完成专业化的工作。专业化的业务部门要提高产业的输出程度,对产业你是不是专家?对所在业务领域的把握是否专业?这就要求通过管理变革来提高我们的各项能力和水平。大家根据各自的分工和岗位职责,按照集团整体安排来推进各项工作,提高我们的能力,达到我们的效果。
《国企》:去年以来,国资委在央企全面开展管理提升活动。您对中国恒天的管理提升进行了哪些布局?
刘海涛:这项活动对于企业而言,一年来效果显著。现在整个活动已经进入第二阶段,我们正在查找问题进行整改。
对于央企而言,管理天天在抓,但是日常的管理是非常繁琐的一件事情,它就是企业的基础。所以管理提升活动是站在更高的高度,从企业未来长远发展思考点上进行的布局。
其实,早在2011年,恒天就提出了管理提升的理念,并将这两年定位为恒天的“管理提升年”。国资委开展管理提升活动后,让我们的管理更加系统,更加科学。通过这项活动,解决了我们恒天目前的很多管理短板。
管理提升活动开展以来,集团公司确定了22个专项提升管理领域,通过建立管理循环、内部竞赛、评估体系和激励约束机制,着力完善管理提升活动“顶层设计”,并做了具体部署。
1. 强化战略管理,先后制定完成了中长期人力资源、纺织贸易业务、重工业务战略发展规划。明确全面预算管理在企业管理中的枢纽地位。召开首次集团人才工作会议,落实“1568”人才强企战略,启动企业领导班子后备人才选拔培养和集团总部人力资源管理优化提升项目。推进EVA考核与管理,提升企业价值创造意识。
2. 完善管理报告制度,定期开展集团经济运行情况分析,强化对企业重大经营事项管控。全面开展内控机制建设,强化重大风险领域的监管,建立季度风险报告制度,被中国内部审计协会评为“内部审计示范企业”。组织落实法制工作三年目标,将109家企业纳入法制管理工作范围。发布年度社会责任报告,得到国资委的通报表彰。
3. 改进全面质量管理, 各企业务实开展管理提升活动。恒天纤维、保定天鹅借国资委“中央企业管理诊断基层行”东风,强化了基础管理。经纬股份实施U+工程,一期项目已正式上线运行。恒天凯马强化全面预算管理,经营性现金流量同比增长99.60%。恒天投资强化证券业务管理,优化业务流程。恒天嘉华强化现场管理,经济效益显著提升。经纬股份榆次分公司以精益班组建设为抓手开展管理提升活动,创造的“纺机制造企业基于自主改善的精益班组建设”成果被评为第十九届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。保定天鹅、天津宏大获实施卓越绩效模式先进企业;QC群众性质量成果获得国家奖3项,行业优秀成果12项。
对于中国恒天来讲,企业的愿景是未来能够成为在全球有一定优势和知名度的企业。当然,成为优秀央企有几方面标志,比如社会影响力、品牌影响力、对社会贡献的能力以及综合运营水平等等。我们希望能够和员工一起努力,在未来三到五年跻身世界先进行列,达到优秀跨国企业这一目标,为我们的中国梦和民族复兴提供支持。
如今,中国恒天走向了一个稳健发展的新阶段,上演了一出稳步、快速、持续发展的企业成长传奇。近日,《国企》记者采访了中国恒天总裁刘海涛,探讨了推动中国恒天发展背后的独特因子。
从技术到管理,从单一到综合
《国企》:您是一位典型的从企业一线走出来的央企高管。从技术岗位到管理岗位,您认为技术和管理这两个方面在企业中如何更好地结合?
刘海涛:我大学的专业是机械制造,毕业后就分配到当时的郑州纺机厂工作。那时觉得当工程师挺好,做做方案、搞搞攻关。后来领导让我带头到基层工作,结果一入基层就是八年。应该说,这八年是我整个职业生涯中打下坚实基础的八年。增长了见识,增加了积累,真正体验到了从基层中来到基层中去。
八年之后,我步入了领导岗位,每个层级都没有落下。从副处长,到总经理、党委书记,管过生产、技术、供应、财务、营销等等。一步步走上来,从计划经济到市场经济转型的过程中,整个企业管理都有所历练。
从技术管理的角度讲,应该说,我的功底是技术出身,工作的前八年以基础管理为主,之后的十二年,加上2004年来到中国恒天的九年,都是以企业管理为主。过去的技术功底和基础管理,给我的锻炼环境和我的整个职业生涯提供了很大的支持,也促使了我从一个单纯的技术工程师转变成为全面管理型的领导。
回到企业管理上,我认为,央企既离不开技术创新,也离不开科学管理。技术创新与科学管理是相辅相成,密不可分的。技术进步促进管理理论和方法的创新,管理理论和方法的创新应用促进技术进一步提高。提升管理水平,把握技术产业发展规律才能掌握发展契机。
《国企》:从郑州纺机到中国恒天,从一家地方国企的一把手,到今天一家企业集团的总裁,这其中的管理思路有什么变化吗?
刘海涛:2004年,国资委组织第二次央企高管全球招聘。因为我的专业技术功底和管理经验比较有优势,一路过关成为央企高管。事业的平台更大了,这对自身的人生提炼和提升起到很大作用。刚到恒天时,每天都感觉很忙,这种忙与基层企业的忙不一样。在基层,我们每天面对的是具体的生产经营性的管理,但是到总部后,从过去的微观管理逐步变成宏观管理,无论是管理方式、管理内容、管理范围还是管理理念都发生了深刻的变化。如何从单一的管理变成综合性的管理,从一个点上的管理,变成一个线的管理,从一个单体的管理,变成一个系统管理,相较于微观的运营管理,宏观管理有着更丰富的内涵。
我曾经总结了一句话。我说,在恒天,没有人逼你去工作,没有人跟你说应该怎么做,更多是你自己去感悟要做什么,宏观的管理工作需要靠自己更多的努力。你可以天天相对轻松地工作,但是对于一个责任心比较强的人来说,你要真的深入进去,你会发现你有干不完的工作,实际上需要更多的智慧、更大的力量和更勤奋的工作。这是我觉得到恒天跟在基层工作一个非常大的区别。
《国企》:在中国恒天这样一个“先有儿子,后有老子”的央企,企业集团的管理是否更具有挑战性?
刘海涛:各个央企都有很多不同的背景,但有一个基础的背景,都是从过去计划经济向市场经济过渡而来的产物。从过去的地方国企到集团总部,变成了一种更市场化的股权管理,更按照市场规则运营的综合管理。
首先,中国恒天与很多央企一样,属于捆绑型的企业。这种过去以行政管理为主的企业向市场经济转型,对管理者在市场管理的意识和对市场经济的感悟提出了更高要求。
其次,行政级别已经淡化,取而代之的是一种出资人的管理,股权的管理,一种按照市场规则进行管控的体系。权力进行再分配,权力变成责任,变成服务,变成引导,变成宏观调控,变成市场法则去履职履责。这对从过去行政色彩浓厚的体制中走出来的高管而言,是个较大的挑战。
再次,央企除了作为企业要追求企业自身的发展外,还承担相应的社会责任。这对央企的高管提出了更高的要求。央企高管必须具备相应的素质,既要有带动企业发展的管理能力,又要具备勇于担当的责任心。
《国企》:如今的央企管理越来越偏向于市场化。越来越多的人也习惯将国企的高管与民企的高管作比较。您对此如何看待?
刘海涛:在市场经济背景下,世界各地都有国资背景的企业和民资背景的企业。这些只是经济结构不同而不同而已,并不代表哪个好哪个不好。无论是国资还是民资,都有其自身的优势和不足。企业在不断地社会化、股权多元化,逐步变成综合体。
在这样的背景下,国企高管和民企高管其实都是一样,关键在于用什么样的标准去衡量。选择了体制内,在这个体制背景下,就要熟悉相应的原则和制度,按照这样的原则和制度尽职尽责把企业管好,这才是最重要的。
恒天现在有全资企业,有控股企业,也有参股企业,是一家社会化程度很高的央企。大家都会按照相应的规则来办事,把握住基本的原则,这是当好国企高管的核心。
以专业化管理促进企业发展
《国企》:恒天最近提到了一个词是专业化管理。如何理解您所说的专业化管理?
刘海涛:专业化是一个管理的概念,不能简单地从字面意思去理解。我们所说的专业化管理,是指企业发展到一定程度,整个产业基础会发生变化。从过去单一的产业变成多元化的产业,从单一的企业变成很多公众公司、社会公司,从过去的简单业务变成多业务相互支撑的情况。一个企业集团面对着众多企业、不同性质的公司,以及不同性质的业务,对管理提出了新的思考。针对不同的事采取不同的管理方式,能够使这一类企业相互之间的协同度更高,资源得支撑性更强,把同一类业务的综合能力发展得更好,这是专业化管理的一个内涵。 任何一个管理制度都不是万能的,任何一项管理变革不可能解决所有问题。进行管理制度、管理方式和模式的变革需要一个逐步深化的过程,也可能还存在争论,这很正常。管理是一个持续改进的过程。企业发展到一定阶段、规模和时机,管理方式、管理手段等就要改进,以跟上企业发展的步伐。
《国企》:中国恒天为什么要提倡专业化管理?与过去的管理相比,专业化管理体现了哪些管理特色?
刘海涛:恒天现在已有九个职能部门、四个事业部,成立事业部就是为了要实现业务的专业化管理,未来这些业务单元要实现集约化经营,以什么方式运作最好?还需要探讨,但专业化可以为集约化奠定基础。
其实,早在三年前我们就开始着手专业化管理了。在推进过程中不断地总结,不断地随着企业发展来把握好集约化的内涵。
今年在集约化方面,我们又做出比较大的调整,这是在原有专业化的管理基础上又上一个台阶。我们整个同类业务的协同性跟集约性更加强,管理的特征更加明显,资源互补性更好。这个工作未来还要进一步加强,在变化中提升。
《国企》:专业化管理中,如何处理总部和企业的关系?
刘海涛:这次专业化管理变革其实承担的主体是企业,这个变革过程的适应期不能太长,否则成本太高,企业是生产主体、经营主体,我们不能停产闹革命,也不能关门闹革命,应该让各个事业部直接管理的各个一级利润中心、各个法人实体的运营体系、市场体系、管控体系都没有变化,管理和生产不乱,都有一个平稳的过渡。
就算是这样,企业的变化还是很大。因为其管理理念随着总部的管理要求的变化要做出调整,以前只对着一个事业部,现在可能要对两个、三个事业部,各项工作就要做出改变,不光是提供一个报表的问题。
在这个过程中,总部要站在一个服务者和指导者的角度来理解企业,企业才是管理行为的最基本的支撑。总部要给企业更多的理解、帮助、支持和服务,在制度和工作安排上,要充分考虑各企业的难度,搞好企业才是我们的最终目标。在这个过程中,要提升总部自身的管理能力和专业化管理水平。
各个职能部门不是简单的职能分工的问题,要有专业化的人才来完成专业化的工作。专业化的业务部门要提高产业的输出程度,对产业你是不是专家?对所在业务领域的把握是否专业?这就要求通过管理变革来提高我们的各项能力和水平。大家根据各自的分工和岗位职责,按照集团整体安排来推进各项工作,提高我们的能力,达到我们的效果。
《国企》:去年以来,国资委在央企全面开展管理提升活动。您对中国恒天的管理提升进行了哪些布局?
刘海涛:这项活动对于企业而言,一年来效果显著。现在整个活动已经进入第二阶段,我们正在查找问题进行整改。
对于央企而言,管理天天在抓,但是日常的管理是非常繁琐的一件事情,它就是企业的基础。所以管理提升活动是站在更高的高度,从企业未来长远发展思考点上进行的布局。
其实,早在2011年,恒天就提出了管理提升的理念,并将这两年定位为恒天的“管理提升年”。国资委开展管理提升活动后,让我们的管理更加系统,更加科学。通过这项活动,解决了我们恒天目前的很多管理短板。
管理提升活动开展以来,集团公司确定了22个专项提升管理领域,通过建立管理循环、内部竞赛、评估体系和激励约束机制,着力完善管理提升活动“顶层设计”,并做了具体部署。
1. 强化战略管理,先后制定完成了中长期人力资源、纺织贸易业务、重工业务战略发展规划。明确全面预算管理在企业管理中的枢纽地位。召开首次集团人才工作会议,落实“1568”人才强企战略,启动企业领导班子后备人才选拔培养和集团总部人力资源管理优化提升项目。推进EVA考核与管理,提升企业价值创造意识。
2. 完善管理报告制度,定期开展集团经济运行情况分析,强化对企业重大经营事项管控。全面开展内控机制建设,强化重大风险领域的监管,建立季度风险报告制度,被中国内部审计协会评为“内部审计示范企业”。组织落实法制工作三年目标,将109家企业纳入法制管理工作范围。发布年度社会责任报告,得到国资委的通报表彰。
3. 改进全面质量管理, 各企业务实开展管理提升活动。恒天纤维、保定天鹅借国资委“中央企业管理诊断基层行”东风,强化了基础管理。经纬股份实施U+工程,一期项目已正式上线运行。恒天凯马强化全面预算管理,经营性现金流量同比增长99.60%。恒天投资强化证券业务管理,优化业务流程。恒天嘉华强化现场管理,经济效益显著提升。经纬股份榆次分公司以精益班组建设为抓手开展管理提升活动,创造的“纺机制造企业基于自主改善的精益班组建设”成果被评为第十九届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。保定天鹅、天津宏大获实施卓越绩效模式先进企业;QC群众性质量成果获得国家奖3项,行业优秀成果12项。
对于中国恒天来讲,企业的愿景是未来能够成为在全球有一定优势和知名度的企业。当然,成为优秀央企有几方面标志,比如社会影响力、品牌影响力、对社会贡献的能力以及综合运营水平等等。我们希望能够和员工一起努力,在未来三到五年跻身世界先进行列,达到优秀跨国企业这一目标,为我们的中国梦和民族复兴提供支持。