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摘 要： 酒店业在中国的快速发展已经有三十多年的历史了，而酒店的管理从早先的高速发展到今天的相对滞后，成为了制约酒店发展的瓶颈。本文将针对激励理论在酒店管理中的应用的必要性、应用的具体方法以及注意事项提出一些自己的看法。
关键词： 酒店管理；激励理论；应用
中图分类号：C931.6
当今酒店行业的竞争归根到底是人和管理的竞争。而人的竞争，又包括两方面一是客人即客源的竞争；二是酒店人才的竞争。而后一个竞争又是前一个竞争的基础和源动力，前一个竞争又会反过来刺激后一个竞争的加剧。在这个过程中，酒店人才的竞争是关键中的关键，而建立良好完善的激励体系是提升饭店员工工作满意度、忠诚度，充分合理地开发酒店人力资源巨大潜能的重大举措；是提升酒店核心竞争力，实现酒店更好地留人、用人，发展人的前提和基础。
一、激励引入的必要性
（一）激励理论概述
激励一词在心理学上指的是激发人的动机的心理过程，即通过某种外在的或内在的刺激，使人维持兴奋的积极状态。管理学中的激励，就是通过各种外部或内部的刺激，激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。有效的激励有利于激发和调动职工的积极性；有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来；有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一，达到酒店管理充分合理地开发酒店人力资源巨大潜能和提升酒店核心竞争力的目的。
1.1激励理论主要有内容型激励理论和过程型激励理论
其中内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、阿德佛的的生存、关系、成长理论、麦克利兰的成就需要理论、以及赫兹伯格的双因素理论。而过程型激励理论包括佛隆的期望理论、亚当斯的公开理论、德鲁克等的目标理论、和海特等的归因理论。
1.2激励的一般过程模式
对激励的研究表明，激励过程是从个人需要出发的。如图所示为激励的一般过程模式。
1.3激励包括两个方面——奖励和惩罚行为科学认为，奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩，作出的卓越贡献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正确的行为给予否定，以促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他人，以规范人们的行為。显然，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都反应了一个内容——激励。所以激励实际上体现在奖励和惩罚两个方面。只奖不罚起不到好的激励效果，只罚不奖也无法起到预期的激励目标。如我国的国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励但不重约束，也留不住人才。可见.只强调对激励的重视还是不够的。只有做到有奖有罚才能更好地运用激励的手段为组织服务。
二、激励理论与酒店管理实践的结合——从观念到应用
2.1目标管理与目标理论的联系
目标设置理论表明，设置困难的目标要比设置容易达到的目标更能取得高的个体绩效；而与那些没有目标或仅仅有一个泛泛目标个体相比，有困难而具体的目标的个体更容易取得高的绩效。而对于绩效的及时反馈可以带来更高的绩效。与目标设置理论相一致，目标管理强调员工参与对目标的设置工作，要求这些目标是明确的、可检验的和可测量的。它的吸引力在于强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。它通过设计一种使目标延伸至组织各层级的程序，使目标的概念具有可操作性。在目标管理里，有四个成分是共同的：目标具体性、参与决策、明确的时间限定和具体反馈。而对于员工个体来说，目标管理为其提供了明确的个体绩效目标，也为他们指明了行为方向。
目标管理在酒店管理中的应用，主要表现在对酒店的总体目标的设置和层级分解上。从中国现在的酒店管理现状来看，酒店老板对科学管理还不是很重视。传统的经营模式在酒店经营中还占据着主导地位。大部分的酒店都没有自己的愿景，也没有总体的目标。但在外国酒店不断进驻中国市场的今天，传统的经营模式已不再适应市场的发展，只有与时俱进，跟上时代的步伐，实行科学的目标管理才是中国酒店行业现阶段应该走的道路。通过目标管理这个手段，酒店经营者可以把自己的目标不断地进行层级分解，把总体的、抽象的目标细化为每个员工具体的、可操作的目标。进而通过员工个人目标的实现达到实现总体目标的目的。
当然，不可否认目标管理并不总是有效的，但是研究发现，目标管理在实践中失败的原因主要是上层的目标没有能很好地被传达到下层，或下层人员没有很好地领悟到上层管理目标的实质；或对结果不切实际的期望；缺乏高层管理者的承诺；管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬等等。酒店管理人员只要在运用它的时候，有针对性地采取一些措施来避免这些因素的干扰，就可以收到不错的效果。如针对上层管理目标无法准确传达的问题，我们可以设置一个“回声筒”机制，即下一层级要采用一种口头的或书面的形式及时地把自己对所属层级的目标的理解“说”出来，由上一层级的人进行核准，如果准备无误就予以执行，否则上一层级就要和下一层级进行沟通、说明，以保证各层级目标的准确无误，这样才能最终实现酒店的总体目标。
2.2期望理论在灵活福利中的运用
期望理论是研究需要（期望）与目标之间关系的规律的理论。它提出，要想激励职工把工作做好，必须让职工明确（1）工作能提供给他们真正需要的东西（2）他们所欲求的东西是和绩效联系在一起的（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。简言之，期望理论可用下面的公式表示：
激发的力量=目标价值（效价）×期望概率（期望值）
用符号表示为：M=V×E
和期望理论的主旨相一致，灵活福利要求组织的奖励应该和个人目标相联系。灵活福利通过允许员工选择最能满足自己当前需要的奖励组合而使报酬个性化。它允许员工从众多的福利项目中挑选一组符合他们需要的福利。这种做法使得每个员工可以根据自己的需要和情境量体裁衣选择福利，取代了传统上在组织工作中使用了50多年的“一种福利计划适用于所有人”的方案。目前三种最流行的福利计划是：模块计划、核心加选择型计划和弹性费用账户。 而给予员工同样福利这种做法假定所有员工有着同样的需要显然是不科学的。许多组织在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。这也没有认识到同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外.组织要注重对核心员工的激励。在组织中.核心技术人员、高级管理者等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们管理.可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段；如股票期权、目标激励。所以灵活福利把福利消费转变为了一种激励因素。
在现代的酒店管理中，酒店经营者可以根据期望理论的要求，在酒店中设置灵活福利，使组织的奖励和个人的需要相吻合，达到组织激励的目的。在设置灵活福利时，酒店管理者要根据酒店中不同群体的不同需求，设置多种对口的福利套餐，让员工可以根据自身需要进行选择。也可以以绩效考核为依据（这里要求绩效考核必须是公平合理的），给不同的人设置不同的福利积分，然后将不同的福利项目也设置上相应的积分，这样员工就可以根据自己已有的福利积分选擇他们想要的最优化的福利套餐了，这种作法在很大程度上增加了员工的自主性，使员工可以根据自身需要定制福利的种类和覆盖的范围。从而不仅提高了员工的满意度，也使酒店通过引入灵活福利方案增加了扣除费用和保险费用。
三、激励中存在的误区
1、管理意识落后。现在我国一般酒店管理者的素质低下，不懂经营、不懂管理、本身缺乏服务意识难以支撑酒店的工作，对人才也不重视，在他们看来，在一般的酒店行业里，有无激励是一样的。这些酒店管理者就必须革新自己的这种错误观点，意识到人才作为一种无形资产的重要性，并做到留住人，用好人，发展人。否则，必然会遭到社会的淘汰。
2、管理中存在盲目激励现象。世界上没有哪一种激励手段是万能的，只有适合自己的才是最好的。而我们在借鉴他人的经验时，更多的是理论和方法上的而非具体实践。现在有不少的管理者看到别的酒店在采用激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。这是万万不可取的，只有充分地了解到组织问题的症结所在，有针对性地采取一定的激励措施才能达到预期的激励效果。
3、错误地把激励当成是奖励。这是酒店管理及其他管理中普遍存在的一个误区。前面我们谈到，激励不仅仅包括奖励，还包括处罚。奖励是对强化理论中正强化的应用，处罚则是对负强化的应用。只有充分地意识到这一点，才能使组织的激励效果更加地显著。
【参考文献】
1、关培兰：《组织行为学》[M].中国人民大学出版社，2003年版
2、斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》（第十版），中国人民大学出版社.2005年版
3、万文斌：合资酒店员工管理刍议.社会科学家，2000年版
关键词： 酒店管理；激励理论；应用
中图分类号：C931.6
当今酒店行业的竞争归根到底是人和管理的竞争。而人的竞争，又包括两方面一是客人即客源的竞争；二是酒店人才的竞争。而后一个竞争又是前一个竞争的基础和源动力，前一个竞争又会反过来刺激后一个竞争的加剧。在这个过程中，酒店人才的竞争是关键中的关键，而建立良好完善的激励体系是提升饭店员工工作满意度、忠诚度，充分合理地开发酒店人力资源巨大潜能的重大举措；是提升酒店核心竞争力，实现酒店更好地留人、用人，发展人的前提和基础。
一、激励引入的必要性
（一）激励理论概述
激励一词在心理学上指的是激发人的动机的心理过程，即通过某种外在的或内在的刺激，使人维持兴奋的积极状态。管理学中的激励，就是通过各种外部或内部的刺激，激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。有效的激励有利于激发和调动职工的积极性；有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来；有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一，达到酒店管理充分合理地开发酒店人力资源巨大潜能和提升酒店核心竞争力的目的。
1.1激励理论主要有内容型激励理论和过程型激励理论
其中内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、阿德佛的的生存、关系、成长理论、麦克利兰的成就需要理论、以及赫兹伯格的双因素理论。而过程型激励理论包括佛隆的期望理论、亚当斯的公开理论、德鲁克等的目标理论、和海特等的归因理论。
1.2激励的一般过程模式
对激励的研究表明，激励过程是从个人需要出发的。如图所示为激励的一般过程模式。
1.3激励包括两个方面——奖励和惩罚行为科学认为，奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩，作出的卓越贡献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正确的行为给予否定，以促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他人，以规范人们的行為。显然，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都反应了一个内容——激励。所以激励实际上体现在奖励和惩罚两个方面。只奖不罚起不到好的激励效果，只罚不奖也无法起到预期的激励目标。如我国的国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励但不重约束，也留不住人才。可见.只强调对激励的重视还是不够的。只有做到有奖有罚才能更好地运用激励的手段为组织服务。
二、激励理论与酒店管理实践的结合——从观念到应用
2.1目标管理与目标理论的联系
目标设置理论表明，设置困难的目标要比设置容易达到的目标更能取得高的个体绩效；而与那些没有目标或仅仅有一个泛泛目标个体相比，有困难而具体的目标的个体更容易取得高的绩效。而对于绩效的及时反馈可以带来更高的绩效。与目标设置理论相一致，目标管理强调员工参与对目标的设置工作，要求这些目标是明确的、可检验的和可测量的。它的吸引力在于强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。它通过设计一种使目标延伸至组织各层级的程序，使目标的概念具有可操作性。在目标管理里，有四个成分是共同的：目标具体性、参与决策、明确的时间限定和具体反馈。而对于员工个体来说，目标管理为其提供了明确的个体绩效目标，也为他们指明了行为方向。
目标管理在酒店管理中的应用，主要表现在对酒店的总体目标的设置和层级分解上。从中国现在的酒店管理现状来看，酒店老板对科学管理还不是很重视。传统的经营模式在酒店经营中还占据着主导地位。大部分的酒店都没有自己的愿景，也没有总体的目标。但在外国酒店不断进驻中国市场的今天，传统的经营模式已不再适应市场的发展，只有与时俱进，跟上时代的步伐，实行科学的目标管理才是中国酒店行业现阶段应该走的道路。通过目标管理这个手段，酒店经营者可以把自己的目标不断地进行层级分解，把总体的、抽象的目标细化为每个员工具体的、可操作的目标。进而通过员工个人目标的实现达到实现总体目标的目的。
当然，不可否认目标管理并不总是有效的，但是研究发现，目标管理在实践中失败的原因主要是上层的目标没有能很好地被传达到下层，或下层人员没有很好地领悟到上层管理目标的实质；或对结果不切实际的期望；缺乏高层管理者的承诺；管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬等等。酒店管理人员只要在运用它的时候，有针对性地采取一些措施来避免这些因素的干扰，就可以收到不错的效果。如针对上层管理目标无法准确传达的问题，我们可以设置一个“回声筒”机制，即下一层级要采用一种口头的或书面的形式及时地把自己对所属层级的目标的理解“说”出来，由上一层级的人进行核准，如果准备无误就予以执行，否则上一层级就要和下一层级进行沟通、说明，以保证各层级目标的准确无误，这样才能最终实现酒店的总体目标。
2.2期望理论在灵活福利中的运用
期望理论是研究需要（期望）与目标之间关系的规律的理论。它提出，要想激励职工把工作做好，必须让职工明确（1）工作能提供给他们真正需要的东西（2）他们所欲求的东西是和绩效联系在一起的（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。简言之，期望理论可用下面的公式表示：
激发的力量=目标价值（效价）×期望概率（期望值）
用符号表示为：M=V×E
和期望理论的主旨相一致，灵活福利要求组织的奖励应该和个人目标相联系。灵活福利通过允许员工选择最能满足自己当前需要的奖励组合而使报酬个性化。它允许员工从众多的福利项目中挑选一组符合他们需要的福利。这种做法使得每个员工可以根据自己的需要和情境量体裁衣选择福利，取代了传统上在组织工作中使用了50多年的“一种福利计划适用于所有人”的方案。目前三种最流行的福利计划是：模块计划、核心加选择型计划和弹性费用账户。 而给予员工同样福利这种做法假定所有员工有着同样的需要显然是不科学的。许多组织在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。这也没有认识到同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外.组织要注重对核心员工的激励。在组织中.核心技术人员、高级管理者等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们管理.可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段；如股票期权、目标激励。所以灵活福利把福利消费转变为了一种激励因素。
在现代的酒店管理中，酒店经营者可以根据期望理论的要求，在酒店中设置灵活福利，使组织的奖励和个人的需要相吻合，达到组织激励的目的。在设置灵活福利时，酒店管理者要根据酒店中不同群体的不同需求，设置多种对口的福利套餐，让员工可以根据自身需要进行选择。也可以以绩效考核为依据（这里要求绩效考核必须是公平合理的），给不同的人设置不同的福利积分，然后将不同的福利项目也设置上相应的积分，这样员工就可以根据自己已有的福利积分选擇他们想要的最优化的福利套餐了，这种作法在很大程度上增加了员工的自主性，使员工可以根据自身需要定制福利的种类和覆盖的范围。从而不仅提高了员工的满意度，也使酒店通过引入灵活福利方案增加了扣除费用和保险费用。
三、激励中存在的误区
1、管理意识落后。现在我国一般酒店管理者的素质低下，不懂经营、不懂管理、本身缺乏服务意识难以支撑酒店的工作，对人才也不重视，在他们看来，在一般的酒店行业里，有无激励是一样的。这些酒店管理者就必须革新自己的这种错误观点，意识到人才作为一种无形资产的重要性，并做到留住人，用好人，发展人。否则，必然会遭到社会的淘汰。
2、管理中存在盲目激励现象。世界上没有哪一种激励手段是万能的，只有适合自己的才是最好的。而我们在借鉴他人的经验时，更多的是理论和方法上的而非具体实践。现在有不少的管理者看到别的酒店在采用激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。这是万万不可取的，只有充分地了解到组织问题的症结所在，有针对性地采取一定的激励措施才能达到预期的激励效果。
3、错误地把激励当成是奖励。这是酒店管理及其他管理中普遍存在的一个误区。前面我们谈到，激励不仅仅包括奖励，还包括处罚。奖励是对强化理论中正强化的应用，处罚则是对负强化的应用。只有充分地意识到这一点，才能使组织的激励效果更加地显著。
【参考文献】
1、关培兰：《组织行为学》[M].中国人民大学出版社，2003年版
2、斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》（第十版），中国人民大学出版社.2005年版
3、万文斌：合资酒店员工管理刍议.社会科学家，2000年版